第二节　“部门化组织、公司化管理”

2012年年末、2013年年初，经历了“塑化剂”风波、国家严控“三公消费”以及政务消费市场的限制等事件，企业经营环境急剧恶化，行业发展进入拐点，连续多年的强势增长戛然而止，行业此轮的黄金10年走到了终点。由于消费市场乏力与供给过剩，市场出现了价格下降与库存剧增的情形。虽然行业经过多年的高速奔跑，但部分企业的内部组织管理体系却一直处于粗放式、扩张式管理状态，组织机构重复、岗位冗杂，管理效率急需提升。面对这样的行业形势，W集团同样内忧外患。

1.“组织部门化”

W集团在进行了集团化管控的组织调整之后，于2012年年末立即着手推进“组织部门化”工作。通过明确规定集团组织中各事业部、各分子公司与部门的任务与责任归属，以求分工明确、职责分明，进而有效合理地整合企业资源，有序开展企业的各项业务活动，有效地实现组织目标。

为了使“组织部门化”工作能够具备科学性和可操作性，笔者所在的中心负责此项工作的具体实施，提出了以下四点明确的工作要求：

第一，根据公司战略确定各部门定位与职责。“战略决定组织、组织决定人事工作”。在集团主业、辅业清晰，各自协调发展的战略规划指导下，集团十二大中心部门、集团直管的主业营销公司、四大生产基地、各辅业事业部分别负责梳理所管辖部门的组织定位、职责。根据结果，进一步分析各部门的组织效率，对于效率低下、对上级组织业绩无支持的部门进行裁撤、调整，重新定位部门职能。

第二，实施组织分级管理与编制管理。

为了规范组织设置、调整、撤销等行为，提高组织运作效率，集团制订并实行了组织分级管理。集团、集团各中心及直管公司和事业部、集团各中心下设部门及事业部下设分子公司，分别为一级、二级、三级组织，管辖权都在集团总部。再往下设部门、科室为四级、五级组织，管辖权分别为其所在各中心或事业部、分（子）公司。同时，根据组织规模、组织业绩贡献等，规定各级组织的管理岗位数量，实现组织管理简化。组织的冗余不仅浪费了人力、物力，更影响了办事的效率。

第三，部门岗位设置原则——因事设职和因人设职相结合。

为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保“人人有事做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“事事有人做”。

第四，分工与协作相结合的原则。

亚当·斯密的分工理论认为，分工是提高生产力的重要因素。分工是提高管理的专业化程度和工作效率的必然要求，把组织的任务、目标分解成集团各个层次、各个部门及各个人的任务和目标，明确他们各自应该做的工作，以及完成工作的手段、方式和方法。协作就是指明确部门与部门之间及部门内部的协调与配合。只有二者结合才能提高办事效率。

2.“公司化管理”

在W集团顺利进行了“组织部门化”以后，集团各中心（部门）新的管理问题逐步出现，主要体现在两个方面：

首先，随着公司规模的迅速扩张，集团总部的管理幅度、管理范围、管理难度加大。在集团管控架构搭建完成后，很多中心（部门）员工数都近百人，甚至是几百人，管理需要跨区域（总部基地、北京、广州、南京）、跨职能，使得各中心（部门）领导整天忙于日常管理工作无法脱身。

其次，各中心（部门）领导班子的管理能力亟须提高。组织设置可以在一夜之间完成，但管理人员的管理方式、管理能力、管理习惯不可能随之就马上转变到位，需要一个不断提升、不断转型的过程。甚至某些中心、部门的领导依旧按创业阶段时管理几十人的方法来管理现在上千人的队伍，原因或是对部门职能的有效发挥不够重视，或是找不到有效的管理方法。

为此，2013年年初，我们提出了“公司化管理”项目。通过此项目的推动，使各中心（部门）能像对待公司一样去管理一个部门，以强化部门基层组织建设，推进精细化管理，提高部门执行力。项目具体的细化工作分为两个阶段推进：

第一阶段，优化部门职能、强化监督管理。

（1）设置管理专员岗位。

经过研究，我们规定：各中心（部门）需要设置专职的管理专员岗位；规模较小的中心（部门）必须设兼职管理专员，其职能主要是协助中心（部门）领导进行内、外部工作的系统管理与督办，同时能够对集团及中心的制度、流程进行体系性的梳理、完善、补充、执行情况分析等，从而在组织层面上对制度、流程体系的建立、实施实现保障。

集团管理中心是所有专职、兼职管理专员的对口管理部门，通过定期开展基础管理知识、管理体系知识培训，检查其工作情况，提高各中心（部门）的基础管理水平。

（2）优化各中心部门职能权限分配。

定期对部门工作的情况进行分析，以升级调整中心各部门之间、部门与所属下级部门之间的职能，对涉及的流程进行优化，实现充分授权、充分监督，提高工作效率。

（3）强化内部交办督办机制。

对中心（部门）的重点工作实行交办督办机制，由管理专员对集团级与中心（部门）级交办的重点工作列表汇总，并交办给相关责任人，并予以全过程提醒和监督、考核。管理专员要结合中心（部门）涉及的制度、流程定期进行检查，形成检查报告。

（4）强化计划和总结。

中心（部门）实行周报、月报、周例会、月例会制，员工人数较多的科室，或核心岗位一并实施周报、月报制。

第二阶段，实现部门工作标准化。

“让错误只发生一次”，即减少工作中错误的发生，提高工作质量和工作效率；同时“让成功可以复制”，就是要能够快速复制现有成功经验，让新员工迅速了解、掌握岗位技能。通过对部门工作的流程化、制度化、标准化，实现企业有效的知识积累与知识管理，更好地进行知识共享，奠定企业管理基础，使企业的管理平台发挥作用更大。具体要做到以下几个方面工作：

（1）建立、完善各中心（部门）内部管理制度。

为了满足企业高速发展需要，各方面的管理工作都要达到标准化、流程化、制度化。通过这项工作的开展，目的是减少各层级管理者的日常工作量，使他们有精力、时间聚焦在重点核心工作上。

（2）梳理、修改、优化核心岗位的流程。

要求各中心（部门）排出专项工作计划，对重点岗位先梳理，并草拟出最新的工作标准或作业指导书。试点试用后，再分步出台其他岗位的标准、流程、制度、模板。

（3）建立中心部门各岗位的工作标准。

工作标准化是一项长期工作，要求中心（部门）领导亲自参与各岗位的工作标准化体系工作，由各岗位骨干执笔编写，内部作充分的沟通和讨论，达成一致意见。同时，分管领导要亲自过问、审核重点岗位的工作标准。标准的编写不局限于现有工作流程或内容的描述，重点应关注关键环节，总结工作中的经验、教训，对容易出错、曾经出错、需重点控制的环节要描述清楚。

工作标准化体系建立后，各中心（部门）要对标准进行动态管理，根据工作实际情况随时调整变更。即使工作无大变化，每年也要全面回顾确认一次。

（4）内部考核的系统化。

员工“不做你要求的、只做你考核的”。在规范集团各岗位层级、各职能条线的绩效管理制度后，各事业部、分子公司、中心、部门要制订本单位的细化考核方案，体现集团的绩效管理指导思想，落实年度工作计划要求。