6　组织变革要保证“平稳过渡”

文盛回到事业部后，和事业部的管理层开了三次专项会议，通过讨论，大家设计出未来地产事业部如何建设“项目型+平台型”组织的方案，并准备在月度集团经营管理例会上进行汇报。

最后一次的讨论，徐亮和哲涛都参加了，他们都很认可组织变革的整体思路，特别是根据不同的项目场景进行了不同的项目组织结构设计与资源配置；同时对项目团队的权力变化做了清晰的定义，对于项目如何调用平台的资源、平台组织如何快速整合与提供资源等都做了设计；方案中对未来平台组织上应该建立的几种核心的能力，以及组织运作机制都做了一定的论证。

细心的哲涛发现，方案中少了“实施”环节，他提出是否应该增加这方面的分析。

徐亮很赞同哲涛的意见，他认为组织变革方案一定要考虑实施落地的问题，否则就不是一个完整的方案。实施落地部分要包括组织变革的步骤与阶段性目标（要有具体的时间计划）、资源的安排、风险的评估等。

徐亮特别提醒一定要注意组织调整的节奏，不要所有的组织同时调整，要分步走，否则给组织带来的震动过大，可能会出现失控的局面。所以，他提出了“平台组织与项目组织不同时调整、上层组织与基层组织不同时调整、组织与干部不同时调整”的“三不”原则，同时提出“效率与效果、当前与长远、平台与项目”三者均衡兼顾的要求，以保证组织调整的平稳过渡和效果达成。

徐亮建议地产事业部在集团经营管理会议汇报前，要做好相关利益者的沟通，特别是出席会议的几位强相关的集团领导，比如集团CEO、分管地产事业部的副总裁、财务总监等，提前收集他们的意见并对方案做出必要的调整，获得他们对方案的支持。同时，还应该征求IT、法务等专业部门的意见，因为在后续实施环节会需要这些专业部门的参与，应该提前请他们识别一下风险，对方案进行完善……广泛征求意见的好处是减少自己的视野盲区，并获得更多的支持。