3.为什么丰田只做4S管理，我们却冲刺10S（1）

笔者分享一些以前在丰田学习的照片，主题就是丰田现场5S管理（目前丰田只叫4S管理）。很多企业叫7S管理、8S管理、9S管理、10S管理，以为数字越大越高大上，其实并非如此。

图1-11是笔者在百度搜的“12S管理”，相关搜索有15S管理、16S管理……甚至还有20S管理。有一位网友跟笔者交流，他炫耀地说：“我们公司已经开展到10S管理了，你怎么还是5S管理啊？”笔者反问他几个问题：“整理的核心是什么、整顿的核心是什么、如何做？”他支支吾吾半天回答：“我们的10S管理没那么复杂，就是每周检查一下卫生。”我顿时晕了。

这是中国90%的企业做5S管理的现状，天天玩概念、挂横幅、喊口号，最后只检查卫生，而且检查卫生只是检查表面，不杜绝卫生的污染源。

图1-12是笔者在丰田现场拍摄的照片，是消火栓的管理。请看图中笔者画的圈，丰田称之为4S负责人。

为什么是4S管理？这要从5S管理的起源说起。

丰田保全设备4S美化，每周都有计划，周一到周五做什么都有详细安排。在这里，笔者想问目前做10S管理的企业的设备是怎么做的？所以，别玩数字游戏，要实实在在地把5S管理做好，形成习惯。

笔者问以前接触的日本籍顾问：“做某大型企业5S管理项目第一年做什么？”日本顾问说：“只做整理。”我震惊了：“一年只做整理？”日本籍顾问说：“是的，我们要让全员实施整理，并把整理的思维做到骨髓里。”

“把整理的思维做到骨髓里”，不仅仅是做事情，还要通过做事情来改造每个人的思维。

第二年呢？第二年只做整顿。第二年才开始做一些画线、定位、标识、目视化的工作。

这就是日本人做事的态度，不浮夸，实实在在地从一点一滴做起。

笔者现在辅导企业的项目只做5S管理，并且以问题为导向切入开展，真正解决企业的实际问题。

很多朋友会说6S总要做吧，有安全呢。下面笔者分享丰田的几个案例，丰田只说4S管理，不喊安全管理，但安全管理却做得太让人震惊了。笔者给大家分享一些图片，一图胜万言。

图1-13为丰田组立课安全无灾害记录，其中无灾害1892日，按1年365日计算，也就是说5年多无工伤。

丰田车间现场把通道区分为人行通道和物流通道，如图1-14所示。

人行通道分区从安全角度考虑：让人在固定通道行走，避免被物流车撞到。注意看地面上的立柱，这是安全的防错管理法，就算开物流车的人不小心，也是先撞在防撞立柱上，降低撞到人的概率。

很多企业也设立了人行通道，也画了绿色地面，考虑到费用，有的企业把立柱省了，笔者只能说学到了表面没学到精髓。

很多企业做安全管理，出了安全事故就培训一下、做一些岗位培训签名表、处罚相关责任人就完事了。很少有管理者会思考为什么会出现事故？怎样防止出现事故？出现事故如何防止伤到人？

物流通道分区从效率角度考虑：丰田物流配送是在需要的时间把需要的物料数量送到需要的地点去；为了让物流更顺畅，必须规范人行通道及物流通道；避免人车混行导致等待浪费。

丰田的汽车产量是按秒计算的。我去学习的时候，丰田每辆车的生产时间是59秒，为了提高产量，他们把目标设定在58.5秒，将提高0.5秒作为提升效率的目标。这也是全球汽车销量前10名利润总和都不如丰田一家利润高的原因，丰田全员都是改善者。

人行通道的右边是一个斜面楼梯的支撑立柱，很多位置凸出来了，丰田基于安全考虑，做了目视化提示，贴了一些黄黑胶带（如图1-15所示），从视觉上达到警示的目的。

笔者好奇地用手摸了一下，结果发现胶带包着一层海绵，软软的，就算不小心撞上也不疼，考虑得真周到。