第三节 行业的格局
一、工厂：产能过剩吗
家居建材行业内盛传着整个行业的产能过剩100%这样一个数据，也就是说我们这个4万亿的行业，实际上只有2万亿的实际需求。如果事实真是这样，那我们真的要如履薄冰地走好每一步了。要想仔细分析这个“产能过剩”的数据是困难的，因为这里面包含着进出口、渠道库存、消费透支等很多因素。然而有一点商家们确实亲身体会到了：相比从前，生意越来越不好做了，产品有些卖不动了。
1.卖不动与买不到
没有房子也就没有装修，家居建材行业的载体是房地产行业。参照图1-1中2010—2015年的房地产数据，我们可以看到房产市场的增长率整体上在下滑，但是平均下来这五年的涨幅也有20%以上。这与国外众多国家几乎停滞的房地产市场相比，可以说是繁荣一片，还不包括老房的改造等二次、三次装修，应该说我们的基础还是不错的。
图1-1 2010-2015年房地产数据
再看看家居建材市场，根据《2015年中国建材家居产业发展报告》的数据：
站在营销的角度看报告，我们可以发现几个现象：
1）家居建材的增长落后于房地产的增长。“有效供给不足”“市场环境有待改善”阐明的就是与营销相关的因素，不是市场没有需求，而是家居建材的产品力和营销力不足，因为市场的原因造成产品无法“有效”满足需求。抛开这些专业化的数字，理解这一现象其实很简单，套用一句话就是：“如果你恨一个人，那就让他去装修。”一句话道出了行业的根本问题：消费者在装修方面的综合成本过于高昂了，甚至成为很多人的噩梦。一个“噩梦”行业的生意不好做，实在是太正常了。在商家“卖不动，客户买不到”的中间一定有一个讨厌的“营销壁垒”。
2）“经营能力不足，产品档次不高”说明的是企业内部的问题，这在前面已经论述很多了，野蛮生长成就的就是这样一些企业和产品。按照商品价值理论，任何商品只有“卖出去”才能实现其价值。商家按照经验在闷头生产产品，并按照自己的理解销售不对路产品，但是真正能够实现企业和社会价值的商品比例偏低，这就是行业不成熟的典型表现。
3）“低头迈步，没有抬头看路”是造成这个问题的关键。一些厂商在初期的辉煌之后，发现市场压力越来越大的时候，不是设法去提高自己的产品、经营和营销水平，而是放弃了已有的高端市场，转而将目光转向了三四线城市，按照原来的模式迎合不发达地区的需求。这种做法暂时会发现一片新的天地，但是造成了企业和行业的故步自封和水平下滑，事实上却是“逆水行舟，不进则退”。
2.“境外入侵”与本土化
那么好了，你不愿意做高端市场，国际大鳄就来了。仅仅依靠品牌和设计，加之OEM的模式和一些国内工厂习惯性的“代工思维”，几年内国际品牌就占据了一二线城市的半壁江山。如卫浴行业内的著名企业“海鸥卫浴”，号称行业内的“代工之王”，是众多国内、国际大品牌的产品基础，然而市场的影响力却不容乐观，只能在三四线城市勉强有一席之地。你将市场拱手相让，他们就会乐得其所，还会利用你的资源侵占你的市场。“被别人卖了，还帮助他数钱”，这就是令人扼腕的短视。
另一些企业好似聪明些，主动“引狼入室”，代理国外的知名品牌，并实现部分产品的本土化生产，“挂羊头卖狗肉”，将自己的产品打上国际品牌的标签，然后忽悠蒙在鼓里的消费者，一时也是风生水起。然而，顾客的一句话就将其打回了原形：“请给我看看你的报关单”。
3.“出口转内销”的尴尬
中国有大量的代工企业，在以“中国制造”为核心的思维下将出口做得风生水起，但是在2008年以后随着经济危机造成的国际需求的疲软和国内各项成本的高企，代工企业日子也变得不好过了。他们被迫转向了成长迅速的国内市场，但是却发现：蛋糕虽大，却已经没有分割的空间。“我们的产品质量好，属于国际水平”这个唯一的卖点在市场面前却显得那么乏力，前期营销的落后，再补课却很困难。曾经有这么一句谚语：做外销的转而做内销，没有一个做得好。
“出口转内销”的企业和产品在设计、品质和标准优势以外，却也短板明显。大多数企业在诱人的内销市场面前，却对烦琐的具体营销工作望而却步。对于工厂而言，外销是按照集装箱计算销量的，大进大出，可以充分发挥工厂产能的优势；而内销却是个性化一件一件的，工作烦琐，量却一时起不来，产品的成本、设计优势无法发挥。如果现在从头开始做基础营销，却又远远落后于先来的竞争者，很难加速赶上，最后只能黯然收场。这种企业在卫浴、地板、水暖、家具等领域屡见不鲜。
也许，在中国特殊发展路径的环境下，内销和外销的融合还有很长的路要走。这不是一两个企业所能决定的，可能需要市场环境和经营思维的改变。
二、市场：营销过度了吗
我们的市场营销过度了吗？可能是，因为在中国公共场所和各种媒体的广告密度也许是全世界最高的；也可能不是，因为消费者的购买成本始终没有下降，从营销中获益不多。
1.“胜利极限点”原理
有一个日本人名叫石原莞尔，被称为二战期间日本唯一的战略家。他代表性的军事理论就是“胜利极限点”，即连续打胜仗的军队，如果一味扩大战争、穷兵黩武，不适时地停下来巩固胜利成果，最后会由于越过了“胜利极限点”而导致崩溃。这并不是什么新颖高深的理论，卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》早有论述，中国老祖先“月满则亏”也是这个道理。遗憾的是，现在很少有人能够领悟这一精髓。利益最大化的思维导致多少人奋不过身地去冲击那个“胜利极限点”，然而把握那个“度”却是困难的，加之企业思维和运作的惯性，冲破那个“极限点”却成为常态。
长期的贫困和资源的匮乏使得中国人会将任何资源和机会的效益发挥到极致，这本是合理的，但是却助长了国人“赌”的心理，总是心存侥幸不断去冲击那个“极限点”，物极而反之后再去“掉头”，就变得越发困难和成本高昂，最后只能在惯性下亦步亦趋地走下去。
2.我们的“成功”经验：广告和促销无用了吗
对比其他国家，中国市场的营销无论在强度上还是在范围上，在当代可以说是无出其右的。广告和促销就是我们成功的两大法宝。
传统的产品导向思维使得我们的“推销”行为顺理成章，无论方法如何，只要将产品推出去就好。因此商家提供的信息基本上是从内向外的，能够兼顾购买者的少之又少。所以虽然满大街到处是无休止的广告和花样翻新的促销活动，然而这些行销的效能比却是偏低的。
总体来说，我们的营销利器广告和促销是从低水平阶段发展起来的，然而数量的激增远远大于行销质量的提升，继而形成了惯性的人海战术，即销售人员海、广告海、促销海……当这些嘈杂的信息超过了消费者大脑的容量以后，这种加法的推广方式就遭遇了天花板，也就是前面提及的“胜利极限点”。
3.“懒惰”的经销商
对于大多数家居建材行业的厂商来说，对渠道经销商的一个最基本的要求就是要开店。也正因为店面是各级经销商最大的一笔投入，所以他们当然也希望店面能够产出最大的效益，再加上建材行业几十年发展路径形成了习惯，“坐店销售”也就成为常态，至多通过个人的人脉再拉拢一些业务。
某些二三线城市的小型经销商根深蒂固地带有“坐商”的思维，面对建材市场日益稀少的人流唉声叹气，而又无可奈何。如果劝他们走出建材市场，在小区、网络等渠道做推广活动，他们的第一反应就是要品牌厂商的支持。这个支持既包括硬性的费用，也有软性的业务指导。品牌和市场本来就是厂商和经销商共同运营的，经销商寻求“支持”的态度本无可厚非，令人担心的是这些经销商的心理是否能够接受“行商”的方式。在本人经历过的壁纸、防盗门、美缝、床垫等几个建材细分行业中，经销商们最津津乐道的就是：厂商负责市场的广告推广，他们坐在店里搞批发，任何比这种方式更加复杂的营销都会换来激烈的抵触和讨价还价。
判断一个经销商是否优秀最简单的方式，就是看他平时是否坐在那里。笔者还从来没有见过一位天天守在店里等客人的经销商是成功的。当然，也有一种“坐着”的经销商是成功的，就是他坐在茶馆、饭馆、酒馆里，但是和他坐在一起的一定是客户或合作伙伴。你坐在哪里就会决定你如何思考，你如何思考就会决定你最后坐在哪里。作为一位经销商最基本的素质就是：腿勤+脑勤（这通常也是我们对渠道销售人员的基本要求）。
4.红星美凯龙，进还是不进
能够进驻红星美凯龙是一些中小型经销商的梦想，品牌厂家们也通常不遗余力地游说他们进入。然而众所周知红星美凯龙的日子也不好过，那稀稀拉拉的人流就是最好的例证，而且红星美凯龙的各项收费也让已经进驻的商家头痛不已。
粗看起来红星美凯龙就是一个围城：外面的人想进去，里面的人想出来。事实上呢？里面的人不到万不得已不会退出，红星美凯龙依然是一铺难求；外面的人大都也只是想想，真正下决心进驻的人比例也不高。红星美凯龙究竟是不是鸡肋呢？进还是不进？这是一个值得思考的问题。其实这个问题并不难回答，就是一定要搞清楚你进去的目的是什么。红星美凯龙是给需要锦上添花的人准备的，绝对不能雪中送炭！如果你期望它能够立刻给你带来可观的业务，那请你还是洗洗睡吧，因为你马上面临的不是客人似云来，而是账单似云来，各种高企的运营费用和稀稀拉拉的人群会让你天天失眠的。
如果你在外面的时候，业务已经十分稳定，手里也准备了足够的现金用于预热市场，那可以选择支付巨额的店面转让费用进驻，红星美凯龙的品牌效应会给你带来外面没有的高端客户群，使你的生意更上一层楼。如果你当下的业务饥一顿饱一顿，指望红星美凯龙能够给你带来额外的客人，解决你目前面临的客源问题，笔者劝您还是作罢为好。笔者还没有见过在一般建材市场经营困难，通过进入红星美凯龙就咸鱼翻身的案例。
5.B2B的惯性
在家居建材行业，我们通常将产品分为装修和建材两大类别：装修面对的大都是最终用户，属于B2C的业务，产品也大都是我们在家里可以看到的最终产品（马桶、橱柜、家具、瓷砖等）；建材面临的大都是行业内的采购方，属于B2B的业务，需要通过渠道内的二次加工以后才能转化为可以装修使用的产品（型材、管材、水泥、板材等）。这里我们要谈的就是这个B2B的市场。
B2B的建材商家作为供应商站在B2C商家的后面，其核心竞争力是技术、产能和供应，通常不直接面临消费者，也就无法控制整个行销渠道。他们的生意好坏大部分取决于B2C购买方，而不是最终消费者的需要。虽然B2C会将部分市场的实际需要传递给B2B，可以想象这些信息已经大大衰减和变形了。因此有一些B2B建材供应商试图突破阻拦、走到前台去直接面对消费市场，但遗憾的是成功者凤毛麟角。
那为什么一些国外的企业可以做到呢？第一，这些企业经过了几十年甚至百年的发展进化，其强势品牌和市场影响力是国内企业很难匹敌的。第二，他们的价值核心已经在产品生产的基础上演化出了设计和市场导向，明确自己的产品是门窗而不是型材，更加关注的是市场的需求和产品的设计，这也是国内以产能和成本为核心的企业的短板。
搞清楚自己的客户是谁，可能是这一切的关键。作为B2B类型的建材企业，大可不必一时兴起去踏入不熟悉的B2C领域，企图通过产业整合去切入消费者市场。笔者建议先去练“内功”，在企业内部上下确定市场导向，关注消费者在品质、设计、服务的需求并积极革新，润物细无声地影响终端市场。也要做好付出一些代价的准备，毕竟产品越迎合市场，也就会越细分，这对于大出大进的生产型思维惯性是个挑战。
在家居建材行业，动静很大，但营销绝对不是过度了而是极度匮乏，这里的“营销”是指真正意义上的立体化营销。行业内单一模式的、低水平的营销模式被复制得过度了，资源配置不合理严重挤占了营销升级的空间，好似我们的产品一样，“同质化”一直是我们挥之不去的梦魇。就好像我们熟知的“荷兰病”一样（荷兰病是指一国经济，特别是指中小国家，某一初级产品部门异常繁荣而导致其他部门的衰落的现象），当一种模式被使用和复制过度，一旦遭遇“胜利极限点”就会导致大规模的营销溃败，这时候再去回头就会付出高昂的代价。奉劝各位老板要居安思危，提前布局，不要一条道走到黑。
三、资本：还赚钱吗
1.从胶水到板材到地板
木地板行业是一个千亿规模的家居建材的细分行业，经过二十年的大浪淘沙，已经从高峰时的两万家企业演变成了几千家，甚至还在减少。这个行业遭遇了原材料和房产市场的双重夹击，正在剧烈地洗牌。
有趣的是新的玩家出现了，作为行业内的营销咨询人士，笔者收到一家做胶水的浙江企业和一家做复合板材的山东企业的咨询请求。他们均想涉足木地板行业，以实现产品和产业升级，但是不知道应该如何运作，进而提出了营销咨询的需求。笔者的看法是：一个“老红海”在试图进入另一个红海行业，老板们的钱真是无处可去了。
笔者需要先纠正一下自己的观点，作为木地板行业上游重要供应商的胶水和板材行业，意图涉及自己相对熟悉的木地板行业的想法本无可厚非，毕竟他们赚到钱了，而且愿意将资本继续投资到更加高端的产业，应该鼓励。伹是他们的胶水是否接近德国太尔的水平？他们的板材是否已经达到了兔宝宝的规模？当然没有，这里面我们闻到了一股资本乱窜的味道。他们共同的特征是认为本行业已经无利可图，正在设法在其他行业里逐利。当然这种行为比很多赚了钱就去买房的老板好很多，但是他们从一个红海跳进另一个红海的做法却是个大问题。
我们的资本习惯了平行发展的模式，从一个行业赚钱以后就会平行跳到另一个行业，而不是垂直地深入。这里笔者不想讨论大环境的问题，只是觉得某些企业家的“生意人”思维使他们做出了更加荆棘满路的选择，笔者真的觉得将胶水做精要比进入不熟悉的木地板行业要容易得多，因此拒绝了这两个咨询项目。
2.自发热地板的困境
一些家居建材的业内人士主观认为该行业已经是一片红海，赚钱的机会不多了，因此众多资本纷纷转向房地产、家电甚至玩具、保健品等距离家居建材行业很远的领域。当然有人也一直在坚守这个行业，并试图通过产品的创新来寻求突破，于是乎兼具地板和地热功能的自发热地板在2009年前后诞生了，各种品牌如尚兰格、优暖家、启东等雨后春笋般地你方唱罢我登场。地板的自发热模式也层出不穷：电热丝、碳膜、碳晶片等林林总总，一时间好似这些新兴产品大有替代传统的水电暖地热、壁挂炉、空调等产品的趋势。然而七八年过去了，这个行业却始终未能形成气候，一直游离在其他传统主流产品的边缘。
自发热地板在产品技术上不够成熟。市场认知度较低这个原因我们这里先不谈，仅仅是在营销模式上也存在先天不足。此产品的始创者大都是技术性人员，抱有工业品和技术型产品的传统思维，对家居建材行业的规律知之甚少；行业的营销人员有很多属于资深人士，但是营销思维极端落后。因而技术神秘化、炒作概念、短促突击式等若干年前已经被淘汰的营销方法被重新翻出来，经过重新包装后又推向了市场。但是这时候的消费者和经销商已经不同于二十年前了，已经具有了抗忽悠的免疫力，因此自发热地板在初期的熙熙攘攘以后很快就遭遇了发展的瓶颈，处于被行业边缘化的困境。
我们的营销思维不改变，即使拥有技术、资本和人才的优势，也很难再有所突破。
3.房地产的压迫
家居建材行业的商家与房地产开发商合作让人又爱又恨。站在这些大鳄面前，我们是那么渺小和无力，面对一份份“不平等条约”般的合同，只能不断“打掉牙和血吞”。房产商的资本实力、专业性、效率优势犹如一面面镜子，将我们行业的缺陷一一映照出来，毫无还手之力。产品的同质化、营销水平的低下、内部恶性竞争的积习等使得作为供应商的我们不得不因为“窝里斗”而让他们“渔翁得利”。
不仅如此，房地产商们还向我们的行业发起了进攻。理论上，精装修房的快速发展对我们是一个重大的利好，房产商的集团采购不仅可以使我们的渠道营销成本大幅度降低，而且也使得我们在房子装修中的专业性充分发挥，大幅度提升在精装房中的话语权。遗憾的是，这一现象并没有出现。行业集中度低和发展水平低下，使我们长期无法形成合力去争取应得利益，而房产商们却充分发挥了其既有的优势，通过行业整合和模式创造纷纷成立自己的装饰公司和建材供应链，进而侵入了家居建材行业可见的最后一块宝地——家居建材电商。面对越来越被蚕食的生存空间，我们还在苦苦摸索，进退维谷，尴尬的境地丝毫没有改变。