2.1 治理结构
对外要处理好与政府、上下游供应链、消费者、传播媒体、股东等之间的公共关系；对内要处理好管理团队之间、部门之间、上下级之间、经营单位之间的关系，保持沟通畅顺，要注意化解误解，化解矛盾，建立和谐氛围，要以人为本，充分发挥员工的创造精神。
集团将继续实施分权管理、授权经营，进一步放权，调动经营积极性。要加快实施集团向财务控制性的控股公司转型，建立决策权、经营权和监督权三权分立的管控模式。要强化二级平台的集团职能和权力，确保财务、资金、税务管理、投资等方面的权力有计划下放，逐步实现三权分立。要完善董事会、各专业委员会、CEO、管委会、监事会等决策及运行机制。多产品、多区域的事业部要在事业部制基础上创新运营模式。
我和柳传志是不同的。柳传志的联想控股公司实际上是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。
美的从来就不是家族式的企业。我们一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的的规范治理。
美的集团的方向发展成董事会、股东和经营者三权分立的企业。通过上市，企业的治理结构会更加健全，各项运作及监管制度会更加完善，方便管控，可以提高效率和效益。
甚至到一定时候，大股东都可以不参加董事会，董事会都职业化，完全实现股东、董事会和经营者三权分立。
“解放思想”直接解放了我的用人观念。要不是“解放思想”，美的可能会跟很多珠三角的同行一样搞家族式企业，始终难以做大做强。但美的这么多年来，通过股份制改革确立了产权明晰的企业制度，通过良好的激励机制解决了用人体制，等等，走出了一条现代化规范企业之路。现有的高管团队中，没有一个是我的亲戚。坚决不搞家族企业，也是我在“解放思想”上的认识。所以我极力推动美的产权改革，让市场来调节企业的运营行为。从现在看，美的很幸运，得到了政府的支持，顺利实现了企业产权改革，进而改制。美的也是中国所有上市公司中，最早推出股权激励机制的，这也应归功于当时的思想大解放。如果不是改革开放，美的难以完成产权改革，也难以调动有价值的人才的积极性。……
不改制，就无法完全按照市场规律去操作企业，特别是员工利益关系问题、职务问题、薪酬问题就无法妥善解决。家电行业竞争激烈，如果这些问题我都做不了主，我怎么管理？怎么留住人才？
关于顺德企业的产权改革，我的观点是，当时的公有制体制有不足。20世纪80年代到90年代，我跟当地领导讲，企业的风险政府有时候根本控制不住。当然，那时有争论。我的观点是，你政府去直接管企业经济，这么多企业，你没有健全完善的管理系统，就管不住。我跟北滘镇政府、当时的顺德市政府都讲过，希望改革。