自序

以万变铸其宗，让可能变可控。

石器时代的结束，不是因为没有了石头，也不是因为石头没有之前的作用了，而是因为有了铁器。蒸汽时代的结束，不是因为没有了煤炭，也不是因为蒸汽没有之前的作用了，而是因为有了电。

福特在1903年开始生产汽车的时候，他的消费研究结果是：顾客需要的是跑得更快的马车。顾客不能想象到有能取代马车的汽车。乔布斯在“产品创造顾客尖叫”的思维里告诉我们，在苹果手机问世之前，顾客只存在对现实中的手机不满，顾客并不明白自己需要什么样的手机。但是苹果手机的出现，确实让顾客尖叫，因为苹果手机击中了顾客的潜在需求。

尽管近期大家对小米手机颇有微词，甚至认为小米时代已经过去。但是，纵观全球工业史，用5年的时间创造出千亿的营业业绩，这也是罕见的。

现在的企业面对的最大挑战就是：不确定性。为什么不确定性是企业面临的最大挑战？

其一，顾客需求的本质性转型。“总量过剩，个性（结构）不足”是当前经济的总体特征。“总量过剩”是因为基于生存型消费的产品，也就是同质化的产品已经过剩，形成了恶性竞争，绝大多数企业陷入了困境。“个性（结构）不足”是因为享受型消费时代的到来，消费需求的多层次、多元化、个性化，导致同质化产品无法满足消费需求。这才有了“海外代购”。“跨境电商”，更有了德国上万元的电炒锅被我们的国人疯狂抢购，日本的马桶盖被我们的国人一扫而空。

如果我们的企业能够深刻理解“成功不是解决了问题而是抓住了机会”，就会惊喜地发现，总量过剩是表面性的问题，个性（结构）不足就是问题背后的机会。我们的企业就会反思，解决眼下的问题是战术性的，而面向新需求才是战略性的。遗憾的是，诸多的企业不是面向新需求，而是面对老产品，用“跳楼价”来垂死挣扎。

其二，企业技术突破能力成为了不确定性的根源。说“不确定性”，其本意是说谁能够通过核心技术取得突破具有“不确定性”。“黑马型”企业、“战略爆品”都是不确定性的标志。光明乳业通过爆品“莫斯利安”风味发酵乳，让企业搭上了逆势增长的快车。统一方便面从行业的“老二”宝座上下滑到行业“老七”，凭借爆品“老坛酸菜面”一朝崛起，继而持续推出“汤达人”、“冠军榜”、“满汉宴”等体系性爆品，利用6年的时间，不仅爬出了谷底，而且重回“老二”的宝座，还大有成为“老大”的势头。

其三，“因为成功而失败”成为新常态。现在看起来非常成功的企业，也许会在一夜之间销声匿迹，我们会不断地听到很多让我们仰望很久的企业，突然会爆出轰然倒塌。这就是不确定性。90年代，海尔浮出水面，成为中国成功企业的典范的时候，张瑞敏先生就有一句名言：战战兢兢，如履薄冰。近期，关于华为30年“大限”的报道不绝于耳。

为什么这些我们非常仰慕的企业，也正是巅峰时期的企业，发出如此的声音？因为这些企业明白“因为成功而失败”的深刻道理。危机感是一个企业持续生存和发展的内在动力，“温水煮青蛙”的道理人人皆知，成功企业一定是把道理变成行动的企业。

这是一个非常令人焦躁的时代，不仅仅是因为中国经济迎来了“新常态”，也不完全是一些不完备政策带来的阵痛。

我们连续多年与德国、英国以及瑞典的诸多企业建立了互为访问学者的关系，也进行了深入的合作与交流。同时，我们从2010年开始就专门成立了全球产业与企业研究中心。通过专项的研究与分析，我们深刻理解早在20世纪40、50年代，发达国家如何应对的“产能过剩，结构改革”。

只有通过经营战略调整，技术创新才能从根本上解决问题。同时，这也是优胜劣汰的一个必然阶段。所谓的不确定性也就是无法从现实推断谁是未来的“王者”。

真理脱离具体环境也是一种谬误。我们应该明白，具体环境已经过去了，展现在我们面前的是一个不确定的环境，更是一个全新的环境，所以，我们熟知的理论可能都是过去时了，因为任何理论都有生命周期。

我们的企业必须“以万变铸其宗，把可能变可控”。

万变不离其宗，说明其宗是不会变的，把握其宗应该是一件很容易的事。这也就是我们通常说的，道理很简单，我们也很明白，关键是怎么做。

怎么做？顺着其宗做万变。

用爱因斯坦解释疯子的一句话来诠释一下，怎么顺着其宗做万变。爱因斯坦说：疯子就是重复着同样的动作，你还期待不同的结果。我们经常说的一句话就是：重复过去就是背叛未来。

从这个角度讲，不确定性的另一个含义是确定性的循规蹈矩、经验主义产生了不确定性。把昨天成功的经验视为亘古不变的法宝的企业一定是不确定性的。

企业只有敢于面对不确定了，敢于试错，敢于尝试，才能把不确定变成确定，把可能变成可控。

顺着其宗做万变，这是我们二十多年来实践与总结的成果，也是我们本书给企业朋友的一个交代。

我们在之前出版的几本书的序言里，都写了一个感叹：这年头，读完一本书不是一件易事，因为这是信息爆炸的时代！