第二章 小微型企业发展的理论基础与战略选择
制定企业经营战略是基于企业所处的外部环境条件及对未来的不确定性的预测分析。理论和实践都表明，战略的制定并不与企业的规模有必然联系，无论什么样的企业，都需要制定相应的发展战略，为其发展指明方向。小微型企业为了能够在激烈竞争的市场环境下存活下去，必须建立战略管理意识，提高战略管理能力，使其灵活的战略选择成为发展中的优势之一，从而在复杂的市场环境中立于不败之地。
第一节 小微型企业发展的理论基础
虽然企业的产生可以追溯到1200多年前，现代企业的诞生也已经有100多年的历史，但理论界对企业的真正研究却只有区区几十年，对中小微型企业的专门研究则为时更短。特别是由于中小微型企业本身的复杂性，不同国家（地区）、不同时期中小微型企业的作用和发展状况都不尽相同，也导致了理论认识上的差异。因此，直到现在中小微型企业的相关理论都还处于不断的发展、成熟当中。在众多的经济与管理理论中，这里主要讨论与中小微型企业发展密切相关的企业规模理论、技术创新理论、产业集群理论、产业选择与专业协作理论和市场缝隙理论等。
一 企业规模理论
企业规模理论主要从企业规模与企业效率、企业优势的相互关系来进行研究的。这是中小企业理论中最基本、最直接的部分，同时又是研究得最深入、成果最丰富的部分。不同时期的经济学家的观点差异很大，对中小微型企业的优势与作用基本上经历了一个由否定到肯定的过程。
（1）古典经济学规模经济理论。古典经济学认为规模经济的产生与两个因素高度相关，即分工和专业化。第一次工业革命拉开了大机器生产的帷幕，蒸汽机代替了大部分的人力，生产在很大程度上取决于机器设备而不是劳动者的数量。在这样的背景下，规模更大的工厂代替了传统手工作坊。采用机器设备的工厂生产的效率远远高于手工作坊，同时对专业化技术的要求也远远高于手工作坊。随着专业化技术的不断引进，对劳动分工进一步深化的要求也越来越迫切。古典经济学家亚当·斯密在其成名之作《国富论》中对此作了深刻阐述。他认为，企业规模越大，劳动分工就越细，专业化就越深人，企业的劳动生产率就越高。因此企业大型化代表未来经济发展方向。这一思想对其后的经济思想产生了极大的影响。正因为“大才有优势”“大就是效率”，新兴工业企业竞相扩大生产规模，在市场竞争中，规模往往是成败的关键因素。依靠扩大规模赢得竞争优势的战略到21世纪初走向极盛，“福特生产方式”（大规模生产）正是在这个时期产生的。未来学家托夫勒在《第三次浪潮》一书中指出，“第二次浪潮”（工业化浪潮）的基本理念就是“集中化”“大型化”和“好大狂”。马克思、恩格斯也以此为依据提出了“社会大工厂”和计划经济的设想。
（2）新古典经济学适度规模理论。新古典经济学运用生产函数理论来分析生产要素投入与产出之间的关系，并通过长期平均成本曲线来分析企业的规模经济情况。企业的长期平均成本在一定的范围内随企业规模的扩大而递增，过了这一范围则会随企业规模的扩大而递增，从而产生了适度规模的概念。新古典经济学适度规模理论认为处于长期平均成本最低点的企业更具有成本优势，因而在市场竞争中也容易获得相对竞争优势，处在长期平均成本最低点以外的企业将被市场淘汰。中小企业，顾名思义，能达到适度规模的很少，成本优势与市场优势都相对不足，发展受阻是必然趋势。同时，古典经济学的观点也否定中小企业的优势和作用，这样看来，淘汰出局将是中小企业最终的宿命。
（3）最佳规模理论。罗宾逊（E.A.G.Robinson） 最早在1931年提出最佳规模理论，他认为大企业相对于小企业虽然有规模效益带来的增益，但大企业的管理费用高，管理效率低，因而规模效益被抵消。如果企业达到了利润率、利润额、附加价值额、人均附加价值生产率最低的规模，罗宾逊认为企业就达到了最佳规模。按照最佳规模理论，不单单是大企业能达到最佳规模，小企业只要有适度的规模一样能够生存和发展。美国芝加哥学派的经济学家乔治·施蒂格勒（George Stigler）在《规模经济》（1958）中较深入地探讨了企业最佳规模及其决定因素。施蒂格勒通过大量实证研究得出结论：不同的规模也可以实现相同的效率，即使在同一行业，不同的规模都可能是适度的。因此他认为凡是在竞争中得以生存的规模都是企业的最佳规模，也就是说，在相当大的范围内都可以实现企业的最佳规模。当然，这并不表示企业最佳规模的实现不受约束，除技术和市场之外，还有很多难以观察和度量的因素，比如国家的政策指向和企业家个人的能力都很难准确度量。
（4）交易成本理论对企业最佳规模的界定。诺贝尔经济学奖获得者罗纳得·科斯（Ronald H.Coase）于1937年发表了经典论文《企业的性质》，通过引入交易成本概念来论述企业与市场之间边界的形成，以此来说明企业的最佳规模。科斯认为，企业和市场是两种性质不同的、但在一定条件下可以相互替代的资源配置方式。企业边界决定于企业与市场的均衡，即企业内的边界组织费用与市场边界交易费用相等之处，也即企业最佳规模为交易费用与组织费用之和的最小处。一般说来，随着企业规模的扩大，交易费用递减，组织费用递增，交易费用与组织费用之和在最佳规模处达到最低。最佳规模不一定很大，中小企业同样也可以达到最佳规模。
（5）大规模时代终结论对中小企业优势的肯定方面走得更远。这一理论由日本经济学家中村秀一郎在《大规模时代的终结——多元化产业组织》中提出。中村秀一郎认为， 20世纪70年代后，“大规模时代的结束”和多元化产业结构的出现促使了日本中小企业的迅速发展，信息化、社会化、产业网络化促进传统的重工业和化学工业进一步成熟。在这一时期，大企业的发展势头呈下降趋势，反倒是小企业迅猛发展的势头不减并显现出结构性大发展的可能。这些变化都离不开产业转型的推动：需求结构不再是单一的而是多样的，市场对于多品种和小批量生产的要求迫使少品种和大批量生产大幅萎缩；技术密集型和知识密集型产业结构也在相当大的程度上取代了资金密集型产业；产业结构多元化的局面已经形成。
（6）发展经济学对中小企业的研究。到20世纪六七十年代，中小企业的发展迎来了新的机遇——人们逐渐发现过去偏重于大企业和着重于政府计划作用的发展战略有严重缺陷，中小企业的发展顺理成章地被提升到战略地位的高度。值得一提的是，发展经济学不单单是从纯粹的经济范畴来研究中小企业，而是系统地从社会的角度以宏观的视角来研究和定位中小企业的地位和作用。英国学者舒马赫（Schumacher，E.F.）在其1973年出版的《小的是美好的》一书中指出，专业化和大型化的生产模式似乎极大地提高了生产效率，但这种模式只是一种假象，随之产生的许多负面影响是无法掩盖的。这种生产模式导致经济效率降低，环境污染，资源枯竭，并滋生了许多社会问题，失业率居高不下，农村经济发展缓慢，城乡差距拉大，收入水平相差悬殊。鉴于此，走小型化、中间化的道路，大力发展中小企业和“中间技术”是促进社会可持续发展的必然要求。这种论点得到十分广泛的认可，成为最近20年来西方各国普遍建立中小企业的扶植政策的基本出发点。
二 产业选择与专业协作理论
企业规模理论对中小微型企业的研究都是基于宏观层面展开的，有些经济学家认为宏观研究太过于笼统，研究中小企业的生存与发展必须细化到产业层面，这样就产生了产业选择与专业协作理论。美国经济学家斯蒂格勒（George Stigler）认为不同产业的最佳规模不相同，并提出生存技术理论来确认产业的最佳规模：将某一产业的厂商按规模分类，根据不同时期不同规模类别的厂商在产业中所占份额，计算出各类规模厂商的份额的变化。若份额上升，就说明对应的规模效率较高，反之则规模效率较低，从而确定该产业的最佳规模范围。适合中小企业发展的产业就是最佳规模比较小的产业，如表2-1所示。
表2-1 适合中小企业发展的产业选择规模情况
施太莱（Staley）和奠斯（Morse）1965年对美国产业组织结构进行了实证分析，认为从技术和经济两方面分析生产成本、规模经济、市场特征及地缘区位等因素，可知不同产业适合不同规模的企业经营。根据这些因素，他们归纳出8种适合中小企业经营的细分产业：原料来源分散；地区性产品市场；服务性产业；可分割的制造过程；手工制品；简单装配、混合及装饰工艺过程；特异性产品；产品市场小。日本学者太田一郎将经济部门分为使用大型设备，生产大型产品段成套设备，需要巨额投资，适合大企业经营的集中型部门和多品种、小批量生产或为大企业配套生产，往往适合中小企业发展的分散型部门。
还有一些学者从中小企业与大企业的关系入手来深究中小企业的发展空间及价值所在。他们认为，中小企业与大企业之间并不是截然对立的孤立个体，而是紧密联系、专业协作，组合成比独立个体更富效率的综合经济体。艾夫里特（R.T.Averitt）提出了“中心—外围论”。他认为在现代经济中，垄断企业是处在核心地位的核心企业，中小企业集聚在其周围。核心企业以规模大、多元化、复合化的跨国公司居多，外围的中小企业大多规模小、市场密度低而且经营期短。日本学者则提出了“系列化论”，认为现代经济体系是以大企业为顶点，以中坚企业为骨干，以大量中小企业为基础而组成的垂直型协作方式。不同规模企业的系列化不仅能为大企业节约交易成本和产品开发、生产与管理成本，也减少了中小企业的信息收集成本和销售成本，提高了中小企业经营的稳定性。有大量的实证分析数据说明这些理论的合理性，如美国在1991—1997年有250万家中小企业为500家大公司生产配套产品；日本平均每个汽车厂家拥有一级协作配套企业l68个，二级协作配套企业4700个，三级协作配套企业31600个。
三 技术创新理论
“创新”的概念最早由熊彼特（J.A.Sclmmpeter）在1912年发表的《经济发展理论》一书中提出。根据熊彼特的定义，“创新”是指“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新的组合”。创新包括五种基本类型：引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得一种原料或半成品的新的供给来源；采取一种新的企业组织形式。[1]技术创新和组织创新是创新的两种基本形式，相对于组织创新，技术创新更算得上是创新的本质与核心。经济学家对于创新推动经济增长，决定经济增长的速度、模式与周期毫无争议，但在企业技术创新能力与企业规模的关系问题上，不同时期的经济学家做出的解释也是大相径庭的。早期的经济学家，包括熊彼特本人，认为大企业是推动技术创新的最主要、甚至是唯一的力量。这种观点在20世纪60年代以前占有统治地位，其主要理由是：第一，创新需要较大的成本，只有大企业才能承担；第二，创新具有不确定性，大企业可以对多个项目进行分散投资，从而有效规避风险。第三，大企业的规模效应能将创新带来的收益扩大，大企业对于创新的内在动力也因此而得到强化。
对于上述论断被后期大量的实证研究证明是不正确的。1965年谢勒尔（F.Scherer）对448家名列《幸福》500强的大企业进行了分析，结果表明大部分产业中的企业R&D支出随企业规模的扩大而增大，但发明专利（创新能力）并不与企业规模的增长成正比。班德（Bond，E，A.）1984年对2852家美国公司及其拥有的4553件发明专利进行的研究表明，小企业（年销售额少于l千万美元）的销售额占总体的比例仅为4.3％，所拥有的发明专利数则占总体的5.7％。还有一些经济学家对企业的技术创新能力进行定量分析，得到了大致相同的结论：中小企业的技术创新能力明显优于大企业。如1982年格耳曼（Gellman）研究得到的结果表明中小企业中每位员工的技术创新能力平均比大企业多2.45倍，1995年奥德斯（Audl-etsch，D.B.）所做的同样的研究得到的结论是多2.38倍。
对于中小企业的技术创新优势，谢勒尔等人从企业内部结构方面进行的解释总结起来可以归纳为三点：①相对于大企业烦琐费事的层层申报程序，中小企业的创新决策用时较少，从而节省了人力，缩减了时间，提高了效率；②中小企业和大企业对创新人员的奖励机制一般有较大差别，大企业多把创新人员调任管理岗位作为对他们的奖励，而中小企业将创新人员视作核心人员。这样看来，中小企业的创新能力相比大企业更具持续性；③大企业的创新偏重于有较大市场盈利潜力的业务，中小企业受自身实力限制，创新只能落实到大企业无暇顾及的边缘产业。
四 市场缝隙理论
在现代市场经济之中，可以用“有限的商品、无限的市场”来形容。如何利用无限的市场增加有效供给，这就需要不断地寻找市场中的“盲点”、市场中的“缝隙”。基于这种思考，日本著名经营学家长岛总一郎通过对几百家企业的企业管理诊断，提出了“市场缝隙战略”理论。他认为，在现代市场中，永远存在着市场的盲点。中小微型企业生产经营活动要围绕着“寻找市场缝隙”而展开，并以新产品的开发作为实施市场缝隙战略的核心。[2]从本质上讲，“市场缝隙战略”是一种企业开拓市场的个性战略，是一种能够充分反映中小企业特性的企业经营与发展战略。凡是能够在竞争激烈的市场经济之中生存与发展的中小企业，除了政府的扶持之外，更重要的就是每个中小企业都要具有与其他中小企业所不同的地方，才能创造商品的差异性，并带来市场的繁荣。
战略管理理论领域的学者认为，有三种因素导致了市场结构里存在大量的市场缝隙： 其一，在产业集中度较高的行业中，微型企业与大中型企业相比具有进入优势；其二，现存大企业将降低自身的纵向整合能力，这就为战略灵活性、适应性强的微小型企业占据大企业放弃的细分市场提供了更多的行业进入机会；其三，高度的产品差异化可以为创建微小企业提供广泛的产品特色选择范围，小微型企业便不必面对面与大中型企业展开直接竞争，从而增加了存活率。因此，微型企业可充分发挥机制灵活、市场适应性强、行动快捷等特点，千方百计、灵敏迅捷地寻找市场的“缝隙”。由于技术革新与市场的动态结合所导致的服务经济化和科技创新的发展，为中小企业带来新的“缝隙市场”，结果大企业越来越大，微型企业越来越多。
五 产业集群理论
哈佛商学院教授迈克·E.波特（Michael E.Porter）在《国家竞争优势》（2002）中认为产业集群是在某一特定区域内的特定领域中存在着一群相互关联的供应商、关联产业和专门化的制度和协会。而一个由相互独立而又非正式联盟的公司和机构组成的产业集群，代表着一种富有活力的组织形式，具有效率、有效性和灵活性方面的优势。[3]波特认为，在现代社会，生产力是竞争的决定因素。企业的生产力取决于企业采用何种方式竞争，竞争领域并不是生产力的决定因素。企业运用先进的知识和技能向市场提供优质的服务和差异化的产品，就能产生较高的生产力。自我强化的循环伴随产业集群的出现而出现，这个循环能促进它的发展。同时，竞争活跃并且有地方政府政策支持的区域，自我强化的循环对产业集群的促进作用更加明显。
产业集群论为中小企业打破“规模经济”的制约，获得持续发展提供了理论支持。众多中小企业集聚组成产业集群，对于集群组织中的个体来说就出现了积极的协同效应，也可以说中小企业通过这种模式也可以获得规模经济。此外，产业集群论为中小企业存在的形式，存在的领域及中小企业之间的竞争与协调开辟了新的理论研究方向。不仅如此，甚至可以推断当经济学仍徘徊在宏观经济和微观经济之间、垄断与竞争之间时，一个以地区经济为核心的竞争社会极有可能创造出新的经济学理论。
按照塞格列和迪尼（Giovana Ceglie & Marco Dini ）对集群的纵向演化阶段划分， 企业集群演化的顺序依次为：“本地位置”型、“本地市场”型、“本地结网”型、“创新”型、“产业”型等。在企业集群演化的早期，微型企业集聚构成了早期的微型企业集群，微型企业通过集群积聚了良好的外部效应和集聚效应，同时市场竞争力也大大增强，将产业集群扩大化就形成了地区甚至国家竞争优势。事实证明，产业集群理论是禁得起实践考验的：“一乡一品”、“一镇一品”这样的典型微型企业集群战略具有很强的适应性和竞争力。因而，微小型企业集群已经成为众多欠发达地区经济发展的方向之一。
第二节 小微型企业发展的战略选择
人们通常认为企业战略是大型公司、大型企业应该做的事，大部分小微型企业根本不会意识到战略在企业发展中的重要性，其发展和运行仅仅是出于短期出现的市场空白填补或对地方资源的简单利用，没有长远的目标。事实上，战略管理对于小微型企业来说是尤为重要的。小微型企业由于人力、物力和财力的限制，不可能在许多领域都具有竞争优势，所以，这就要求小微型企业一定要坚持专业化的发展道路，集中企业的可用资源，加强核心能力，以形成企业长期持久的竞争优势。
一 战略管理的定义
现代管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾说过：“没有战略，你将会走到一个你不想去的地方。”[4]人们对于战略问题的研究最早来源于战争，古代社会矛盾纠纷不断，而矛盾发展到不可调和的程度就只能通过战争的方式解决，军事战略应运而生。随后战略被广泛应用于经济、政治、企业管理等领域并发挥了巨大的作用。战略对于各个领域的指导性作用是不可估量的，德鲁克的话很好地说明了这一点。
在西方的战略管理文献中很难查到关于企业战略的统一定义，主要由于不同的理论研究者与管理者对它的理解不同，所以赋予它的含义也不同。对于企业战略的定义很难找到一个统一标准，到目前为止，学界给出的说法也是众说纷纭。按照哈佛商学院教授、SWOT 分析法的创始人肯尼思·安德鲁斯（Kenneth R.Andrews）的说法，企业总体战略可以说是企业的一种决策模式，它提出实现目标应该制订的重大方针和计划，同时决定和揭示了企业的目标、目的，明确企业的人文组织类型与经济类型，对企业经营业务范围给予准确的界定，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济层面与非经济层面的贡献。伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）作为战略管理的开创者，他认为企业战略管理应该分两大类：企业经营战略和总体战略。经营战略主要关注的是企业应该怎样在选定的领域里进行竞争；企业总体战略考虑的是企业应该选择进入经营业务的类型。达特茅斯大学塔克商学院的教授詹姆斯·布赖恩·奎因（James Brian Quinn）则认为，战略就是将一个组织的政策、活动与主要目的通过一定的顺序结合，并最终统一成一个紧密整体的模式或计划。有了战略指导，企业便可以洞悉自身的弱点，掌握竞争对手的动态，预测环境变化，从而合理配置资源，赢得竞争优势实现企业的持续快速发展。加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出了企业战略的规范定义，即战略可以是一种计划、一种观念、一种计策、一种定位或是一种模式，这些构成了企业战略的5P’s（即产品策略、价格策略、广告策略、促销策略、包装策略）。现代管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中对战略的定义是：战略就是管理者找出企业实际上拥有的资源并在这些资源的基础上决定企业应该做什么。[5]
尽管学界对企业战略的定义千差万别，但有一点是共同的：企业战略的制定和成熟都要经历一个选择的过程，不同企业有各自不同的模式、计划、目标以及方向、定位和观念，但是战略的制定毫无疑问都是根据各自不同的实际情况选择最适合自身发展的方略。可以认为，企业战略就是企业有意识地整合内部优势和外部机会，对全局性的、长远性的重大问题做出合理规划，从而选择在现有资源和目前竞争环境下最适合集中力量重点进发的领域，以实现企业良性运转、发展壮大的目标。
二 小微型企业与大型企业的战略差异
企业战略在小微型企业的发展过程中是贯穿其中的，但大多数企业主往往是无意识、不规范的实施战略管理，也不能上升到理论高度。由于小微型企业和大型企业在企业规模、人员构成等方面均有很大不同，因此，小微型企业的战略影响因素与大型企业相比也是有区别的，如表2-2所示。[6]第一，大企业的管理规范且具体，并且大型企业的管理者多是专职人员，专门负责企业的战略制定工作，但小微型企业的管理者既是战略制定者，也是战略执行者，可能会欠规范和具体。第二，大企业更具实力，因而其面临的环境相比小微型企业更加稳定，这也意味着实力悬殊的小微型企业面临的环境将更加动荡，会有更大的竞争压力。第三，在整个生产运营过程中，大企业有着一体化的制造过程，从市场回收反馈信息的周期也较长。而小微型企业生产制造过程简单，市场反应时间较短。由此也可以看到，小微型企业制定的战略往往缺乏系统性。对于多数小微型企业来说，战略的制定并不是基于对内部资源和外部环境的考察分析，更多的是基于管理者个人的知识结构和管理风格。
表2-2 小微型企业与大型企业战略影响因素对比
续表
小微型企业在发展战略问题上主要有以下三点区别于大型企业。
1.战略分析的深度和广度不同
战略分析是企业战略管理的出发点，管理者根据所处的环境推断出未来环境变化趋势，并对企业可能造成的影响做出预测。无论是大企业还是小企业，战略分析都是普遍存在的，小企业的战略分析往往是无意识的。尽管如此，战略分析存在于小企业之中这是毋庸置疑的。企业外部环境一般是由企业所处社会的政治、经济、法律及行业的竞争、供应、需求等因素综合而成。环境分析对企业而言至关重要，而大型企业和小微型企业在分析的深度和广度上存在着明显差异。这是因为：首先，小微型企业的创建过程和内部组织结构往往比较简单，对自身发展状况可以进行清晰精准的定位。其次，小微型企业的业务范围一般是局部性的，战略分析的时候并不需要考察太大范围内的各种力量对比情况。最后，由于自身力量的限制，小微型企业很难像大企业一样运用一些先进的分析工具或分析方法。因此，小微型企业发展战略的制定往往只关注少数对自身发展影响重大的环境因素。
2.战略选择的侧重点和具体内容不同
战略选择的过程其实就是战略决策过程，即是在众多预备方案中选择一种最适合自己的发展方略。尽管都是选择发展战略，但大企业和小微型企业对战略的选择有明显的侧重点差异。一般来说，大企业将在经营的领域中如何获得竞争优势和企业具体的经营范围作为两个需要解决的核心问题。小企业业务范围比较小，产品也比较单一，这与大企业“大而全”的经营模式明显不同。因此，对于小微型企业来讲，获得区域市场的竞争优势更具有现实意义。
3.战略实施中的方式不同
为了将战略转化为现实的效益，制订合理的实施方案是必不可少的。不考虑其他个别因素，从宏观的角度来说，企业应该通过三个方向来实施战略。第一，整合内部结构，优化分工机制。第二，成立战略管理实施小组，选择合适的人员来贯彻落实战略。第三，从横向和纵向两个方面制订支持方案。
大型企业的所有权和经营权通常是分离的，为了保证战略决策得到系统、全面的贯彻执行，可以选择合适的人员操作。但小微型企业通常结构简单且具有低正规化、高集权化的特点，企业的所有者与经营者通常是一体的，领导的素质和能力对企业的战略选择和执行起决定性作用，战略的制定者很可能就是战略的执行者，所以难以通过选择管理者来保证战略的实现。此外，小微型企业的首要目标是生存，其实现生存的根基就是产品的营销，企业都要围绕这个目标来配置其本就有限的资源，此时就会弱化整体战略而强化某一战略职能，所以战略实施也是无法保证其系统性和全面性的。
三 适合小微型企业的战略种类
实践中，制订出一套行之有效的战略管理体系和实施方案是企业适应环境获得生存的必要条件。以下是几种常见的战略模型，可以为小微型企业进行战略选择提供有益的参考。
1.专业化经营战略
专业化经营战略其核心内容是“小精专”，它是根据数量众多的小微型企业规模较小、资源有限的特点而制定的一种发展战略。由于小微型企业自身实力较弱，实行专业化经营战略，既可以在单一的产品线和狭小的市场上扩大产量，提高质量，取得竞争中的优势地位，又可以为大中型企业提供配套产品，从而走出一条以小搏大、以精发展和以专制胜的发展道路。
2.市场补缺战略
小微型企业有实施市场填补战略的天然优势：大企业无暇顾及到的领域就形成了“缝隙市场”。小微型企业可以通过敏锐的市场洞察力，通过寻找市场存在的各种空白，凭借自身快速反应和机动灵活的特征，迅速进军空白市场，占领先机。例如，在传统的工艺器具、生活小五金制品等市场，由于产品种类繁多，本身就不符合大中型企业规模化生产的要求，小微型企业则完全可以占领空白市场。小企业只要及时获取信息，快速做出反应，就可以趋利避害，获得竞争优势。
3.电子商务战略
科技资源带来的收益往往是不可想象的，IT技术在企业经营活动中扮演的角色也越来越重要。小微型企业可以通过分析自己业务内容和市场环境，选择合适自己的IT技术，实现管理的信息化。虽然电子商务战略不失为一种值得考虑的发展战略，但小微型企业也应该清楚地认识到，电子商务在中国普及范围毕竟有限，甚至在一些经济落后地区，电子商务是被当作一种新生事物而认识的。因此，没有必要的知识和技术支持，电子商务战略的实施并不容易。
4.生存互补战略
这种战略是根据小微型企业产品单一、力量单薄的特点而制定的一种经营战略。大型企业如果想要获得规模经济效益，必然要摆脱全面的生产体制束缚，转而向社会分工与协助中寻求帮助。这就增加了大企业对中小微型企业的依赖性，同时也为小微型企业提供了生存与发展的机会。因此，这种依赖性的关系被称为生存互补战略。小微型企业在决定自身发展方向的同时，可以与一个或几个大型企业进行长期的固定合作，与大中型企业建立紧密的协作、分工。生存互补战略简单来说就是小微型企业和大企业之间建立上下游关系，相互依存，互利共赢。由小企业承担一部分大企业的下游产业链上的环节，一方面给小微型企业带来了业务，另一方面也使大企业对小微型企业的依赖性增强，无疑也就增加了小微型企业的外部机会。譬如，现在为小米公司代工的企业就不止一家。小米提供技术和品牌，生产则由与小米有合作的其他企业完成。作为一个科技公司，小米避免了增加生产流水线走全面生产道路而带来的成本增加的风险，为之代工的企业又扩展了自己的业务，增加了收入。这种生存互补战略不失为一种值得考虑的发展战略。
5.特许经营战略
特许经营大中型企业将自己的品牌、服务或产品在一定的范围内提供给小微型企业，并将小微型企业的部分营业收入回收作为补偿。在这个合作机制下，小微型企业获得了在特定范围内的独立或垄断经营权，大企业通过分享小微型企业的一部分经营成果而获得收益。目前，特许经营战略已经成为大型公司与中小企业之间的一种主要合作形式。特许经营的优点在于将规模经营与灵活性统一起来，将大型企业的能力和资源与中小微型企业的优势整合起来。小微型企业可以通过特许经营战略与大型企业联系在一起，从而共同获利，有效降低生产经营中的风险。
6.科技创新战略
在科技飞速发展的信息时代，产品创新对于企业发展是一个非常重要的着力点。小微型企业通过在科技领域中的发明与创新或通过购买某种尚未开发但有市场前景的技术，取得某一市场或产品的核心技术，并将其转化为技术优势，以形成自身的核心竞争力，使企业的产品处于领先地位。科技创新战略对知识的要求是比较高的，因此小微型企业一定要注意吸纳高技术人才，时刻关注市场的变化，保持技术跟进和及时更新换代。科技创新战略要对核心技术有高度保密要求，面临替代技术的冲击时能及时做出回应，做到在行业内产品和技术处于领先地位。
7.品牌经营战略
品牌是企业的无形资产，甚至代表了企业在公众心里的形象，是公众对企业产品、服务和态度的认可程度。品牌经营战略就是指小微型企业通过创立品牌来树立形象，扩大群众基础，推动企业发展壮大的一种战略。大多数大企业都经历了从小到大的发展过程，一些知名度很高的成功企业其品牌也是在企业规模还不大的时候建立的。海尔进军美国市场的时候也曾不被关注，甚至很多美国人不知道“Haier”该怎么拼读。当海尔以其高品质的产品在美国市场占得一席之地时，美国大地上就出现了第一个以中国企业命名的街道：Haier街。树立品牌意识，实施品牌战略，在很大程度上就是向市场和公众对自己产品和服务的一种承诺，一旦市场认可了这个品牌，企业的竞争优势将大幅提高。
8.联合经营战略
小微型企业自身实力有限，独立地完成一个产品的整个生产过程比较困难，即使能够完成，也会因为高昂的生产成本而失去竞争优势。如果由多个小微型企业共同完成，则每个个体只需要专注于其中一个生产环节，这样就提高了生产专业化，降低了生产成本，提高了最终产品的质量。同时在这个小微型企业群也可以实现一定的规模效益，在市场上的整体竞争力也会提高，实现了个体小微型企业的生存发展。这种由多个小微型企业平等合作，共享成果的合作机制就是联合经营战略。联合经营战略包括紧密型联合和松散型联合两种，紧密型联合是指企业之间除了生产协作之外，还有资金、销售、网络等方面的联合；松散型联合是指企业之间仅限于专业分工或生产协作方面的联合。小微型企业选择哪种方式的联合要根据自身情况、市场容量、合作对象和竞争程度等多种因素综合考虑，以明确对企业发展最有利的发展方式。
[1] ［美］约瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特：《经济发展理论》，北京出版社2008年版，第12页。
[2] ［日］长岛总一郎：《市场缝隙战略》，长春出版社1990年版，第122页。
[3] ［美］迈克尔·波特：《国家竞争优势》，华夏出版社2002年版，第10页。
[4] David J.Teece，Gary Pisano and Amy Shuen，Dynamic Capabilities and Strategic Management，Strategic Management Journal ，Vol .18（7）， 1997：3-4.
[5] ［美］彼得·德鲁克：《管理的实践》，吕巍译，机械工业出版社2009年版，第56页。
[6] 白俊宇：《小微型企业发展战略探讨》，硕士学位论文，武汉科技大学，2012年。