第三章 中国企业多元化面临的困境
20世纪80年代以来，我国相当一部分企业实施了多元化发展战略，不论是相关多元化还是无关多元化，不少企业获得了成功，这与我国当时经济发展处于短缺经济状态有很大关系，也与当时我国的经济开放程度、水平低，基本上没有国外的产品与我们竞争有关。但随着我国改革开放步伐加大，以及我国融入经济全球化程度的加深，多元化经营中的一些问题就逐渐暴露出来，很多企业在多元化经营这个问题上出现了两种不同的结果。巨人集团、太阳神、万家乐、飞龙等曾经有着良好发展业绩的企业纷纷陷入了困境或惨遭失败，盲目实行多元化经营是导致这些企业失败的一个共同因素。现今只有海尔等少数知名企业在多元化经营中保持了稳定、健康的发展态势。纵观我国那些在实行多元化经营战略中陷于困境或惨遭失败的企业，我们发现主要存在如下困惑:
一 什么是多元化经营
国内一些企业未认识到无论是多元化经营战略还是专业化经营战略，都是企业的一种战略形态，他们把企业成败归结到多元化和专业化的选择上，把战略形态的选择看作是一种经济潮流盲目跟进。事实上，两种战略形式各有利弊，它们因企业所处的环境和企业发展的时机而发生作用。对此认识和运用得当，将会促进企业的发展;反之，则会使企业的发展处于困境或陷入危机。
二 企业为什么要选择多元化经营
企业选择多元化经营是因为专业化经营已经不能满足企业进一步发展的要求，认为有必要选择多元化发展战略，还必须对企业自身作认真的评估，要看一看是否有足够的资金和人才准备、是否有过硬的技术与管理优势，对企业将要涉足的经营领域是否熟悉。但是，我国一些企业对选择多元化经营战略的原因和自身条件均存在片面认识。
第一，认为实行多元化经营可以分散企业经营的风险。对于大企业来说，这样一种做法可能会分散企业的经营风险，但对于竞争实力不强、自身发展处于低层次的中小企业来说显然不合适。事实上，多元化经营在分散经营风险的同时，也会迫使公司重新剥离资产，出售分支机构和其他经营单位，影响企业的总体竞争力，尤其是当企业实行无关联的多元化经营时，这种负面作用的可能性会更大。
第二，认为多元化经营是企业做大、做强的唯一和最佳途径。实际上，企业做大、做强的途径很多，比如制定正确的发展战略、进行企业内部创新，建立有效的企业内部管理机制等。世界上的不少优秀企业如可口可乐、IBM、壳牌等走的都是专业化发展道路。
第三，认为多元化经营的速度越快越好，忽视了多元化经营所需的管理、品牌、销售、技术等方面的核心能力构建。经验证明，企业在进行多元化投资时，必须要有多元化领域内相应的经营管理和技术方面的支撑。
第四，混淆了品牌认知和品牌忠诚。一些企业认为，既然企业的主导产品品牌被消费者所认知，企业生产同样品牌的其他产品，也照样会被消费者所接受，这样也会充分利用品牌的无形资产价值。在营销过程中，情况往往并非如此，因为品牌认知不是品牌忠诚。品牌忠诚是消费者在一个决策单位中，多次表现出对某个品牌的偏好性行为反应，这是一个稳定的行为过程和心理过程，而不是随意的和非理性的过程。
三 我国企业是否应该实施多元化战略
在经济全球化背景下，国内市场日益融入国际大市场，企业竞争空前激烈，唯有将企业做大做强，才能在全球竞争中立于不败之地。而企业做大做强的一个可供选择并能获取可观效益的途径，就是实施多元化经营战略。但是，一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件，企业规模大，才能通过从事多种经营享受规模经济效益。我国企业比较欠缺的是集中度，除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下之外，在大多数领域，尤其是生产性领域，企业经济规模与世界先进企业的规模相比，有一定的差距。仅1996年，我国工业企业500强的年营业收入抵不上美国通用汽车公司一家企业。我国整个化学工业的年销售额不及杜邦公司一家企业。尽管如此，国内一些企业在发展战略上却不能从自身优势、行业特点出发，在对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足的情况下，盲目涌向高利润行业，铺摊子、上项目，最终使企业陷入困境。珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、广东太阳神集团在短时间内由腾飞到陷入困境，这些事实充分说明:不顾企业经济规模，轻易进入较多行业，投资资金过度分散，最终会导致资金短缺、资源浪费、能力不够而失败。
四 实施多元化的时机选择
一般情况下，企业在面临以下情况时，宜于实施多元化战略:一是企业所经营的产业已是夕阳产业;二是国际国内产业结构的调整已使本产业处于不利的竞争态势;三是原有主导产业市场饱和、竞争激烈，利润空间缩小;四是企业积累了大量的剩余资源，剩余资源适宜进行多产品生产，能形成范围性经济;五是企业的品牌家族效应非常明显，利用品牌效应能降低交易成本，谋求更大规模的经济效益等。另外，要实施多元化，还必须考察企业自身所具备的资源能力，包括主业规模大，核心竞争力强;企业在同行业中处于稳固的领先地位，并能为企业在其他领域的开拓提供强大的资金与人力资源保障;企业的管理能力、商誉、企业文化等无形资产达到了相当高的水平，在企业进入相关或不相关的经营领域时能提供文化影响力和管理控制力。
世界上成功的多元化企业，特别是排名世界500强的大企业，都非常重视，也非常善于挖掘和提升企业自身的核心能力，而我国一些企业在多元化经营过程中往往缺乏显著的核心能力，但却有不少国内企业将大规模跨行业的非相关多元化当作企业的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，进行非相关性多元化经营，导致企业得以立足的、原来占有一定优势的行业或产品不仅未得到发展，未能进一步增强其竞争力，反而相对萎缩，而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力，企业最终只能以经营失败告终。
五 怎样实施多元化
多元化能否取得成功的重要因素往往在于企业能否从多元化进程中获得协同效应，即企业整体价值大于各个独立组成部分价值的简单相加。协同效应在经济学称为范围经济效应。一些企业多元化经营的主要问题就在于，忽视企业各个部分的战略协同作用，主要表现在随意性的盲目投资，以及在企业战略管理过程中缺乏识别并利用协同机会的能力。我国一些多元化企业的发展历史和规模的局限性决定了它们对战略协同的理解和运用能力同国外优秀的多元化企业相比还处于初级阶段。对企业实现战略协同的深层次激励认识不够，对多元化企业的资源共享和战略整合缺乏经验和技能。例如，多元化企业在多品牌的情况下对于品牌的整合和管理、多元化企业各个业务单位之间竞争策略的整合与互补等方面。
影响我国企业成功实施多元化战略的另一个因素是“大而全，小而全”的低水平重复投资。当前，我国处于卖方市场的经济状态，商品极大丰富，企业的利润水平下降，少数利润高的产品和行业吸引各地企业发展多种经营。企业除主业之外，都纷纷将资金投入到房地产、金融证券、旅游等行业，导致这些领域产生了大量小型企业，最终使这些行业的企业竞争加剧、规模难以扩大。这种多元化经营虽然暂时得到一些眼前利益，但是造成了普遍小规模的经济发展，难以摆脱中小企业过度竞争的局面，不利于企业做大、做强。