前言
从19世纪末开始，以美国为代表的西方国家的企业并购活动就如火如荼地进行着。我国从“洋务运动”时期开始，企业也陆续进行了兼并和收购活动。改革开放后，企业的并购活动经历了几次高潮，并购成为最重要的资源整合手段之一。并购绩效分为宏观并购绩效和微观并购绩效，宏观并购绩效主要体现在并购能重塑或完善产业格局，调整行业的竞争态势，进行资源的优化配置；而微观并购绩效主要是指并购后主并公司绩效和目标公司绩效的提高。
并购后企业的微观绩效是否有所改善，一直是经济学家和学者们研究的课题。通过对已有研究成果进行总结，发现并购对目标公司具有普遍的正收益，而对于主并方来说，并没有因为并购本身而获得超额收益。因此，提升并购后公司的绩效，尤其是主并公司的绩效，能有效促进资本市场的健康发展。
影响并购绩效的因素有很多，本书侧重于从中国上市公司股权结构的特性和控股股东特质的角度进行探究，将所有者财务理论、控股股东特质理论与并购理论进行结合，对控股股东特质不同的上市公司的并购行为进行研究，并最终找出引起绩效差异的原因与对策，设计控股股东特质指数。
本书将通过对下列两个并购案例进行分析，提出本书的主要研究目的以及内容。
案例1：武钢并购案
钢铁行业在国内以资本高度集中、产业关联度高、规模经济显著为特点而存在，该行业关系到国家的国计民生。我国的铁矿产区大部分集中在冀东、鞍山、攀枝花、五台山等地。到21世纪初，我国钢铁行业基本上呈现出这样的布局：一个龙头企业各领一方。如东北的鞍钢，华北的首钢、唐钢、邯钢，华东的宝钢等。武钢在当时是国内主要的优质板材生产基地之一，拥有一整套先进的钢铁生产工艺设备，在国内钢铁市场也占有重要地位。
由于钢铁行业存在着能源消耗、资源浪费等问题，2005年初，国家发改委出台了《钢铁工业控制总量、淘汰落后、加快结构调整的通知》。按此文件精神，我国在2006—2010年，淘汰落后炼铁生产能力1亿吨、落后炼钢能力5500万吨，并倡议钢铁企业之间使用并购实现这一目标。为了实现这一目标，鼓励企业之间的并购，国家限制了任何钢铁企业产能扩展规划。在此政策背景下，武钢集团为了实现企业规模的扩张，便开始了并购重组之路。
武钢通过市场调查发现我国西南部的钢铁产能还比较分散，如广西、云南和贵州等地。在市场调查的基础上，武钢提出了“中西南发展战略”，即发挥武钢的各方面优势，通过联合中西南部的钢铁企业，实现优势互补，通过并购实现强大的区域市场控制力和竞争力。其并购过程如下：
第一步：并购湖北鄂钢。
2005年武钢和鄂钢实力相差悬殊，鄂钢2004年亏损了几千万元，但武钢集团实现了利润70亿元。对于鄂钢来说，要么继续独立经营，几年后将面临不良资产的处置问题；要么是进行股权划拨，将其51%的股权划拨给武钢。后一种方式更有利于鄂钢的发展和地方税收的增长。2005年1月，鄂钢51%的股份由湖北省国资委无偿划拨给武钢，鄂钢便成了武钢的控股子公司。并购后，武钢将其经营策略应用到鄂钢中，使得鄂钢的经营效益有了明显的好转。
第二步：并购广西柳钢。
柳州钢铁集团公司是广西最大的国有工业企业。二者之间的并购，是我国钢铁企业首次跨地域重组。由于当时柳钢对柳州市及广西壮族自治区的利税贡献，使得广西壮族自治区国资委及柳钢都拒绝这桩并购案。后来经协商后武钢提出，被收购的柳钢每年产生的利税将由双方企业所在地政府进行五五平分，最终实现了并购，组建了武钢柳钢联合有限责任公司。
第三步：抢占云南昆钢。
昆明钢铁集团公司是云南最强的钢铁生产基地。在此之前，荷兰米塔尔钢铁公司就有意合并昆钢，但此事由于有关部门没有审批而搁浅。其后攀枝花钢铁集团也有此意，但在竞争中，武钢凭借其雄厚的资本和各种优越的条件，最终成功并购了昆钢。
武钢与鄂钢、柳钢、昆钢重组后，按照“发展规划统一、市场开发统一、产品研发统一、资源开发统一和资本运作统一”五个统一的原则，加强资源整合，充分发挥了战略并购的协同效应。
案例2：国美并购永乐
随着市场竞争日渐激烈，同一商圈的多家连锁店共同存在的现象普遍存在，使得单店经营业绩受到了不同程度的影响。家电行业连锁经营的现象比较普遍，进入21世纪后，家电行业的利润率大幅下降，截至2004年底，该行业毛利润仅有10%，净利润率则不足3%。[1]截至2005年，国美、苏宁和永乐占据了家电行业前三强的地位，其市场占有率分别为10.14%、8.11%和3.65%。[2]国外家电零售巨头也纷纷进入中国市场，2006年，百思买集团斥资1.84亿美元购得五星电器有限公司（江苏）75%的股权，并开设分店，国内家电连锁企业的竞争力度相应加大。为了在竞争中占据有利的市场地位，国内各家电连锁企业积极寻求战胜对手的策略。
在此背景下，2006年7月，国美董事长黄光裕与永乐董事长陈晓联合发布国美永乐的合并公告书。经过多轮博弈后，国美电器于2006年11月成功收购了永乐电器。
首先，国美电器（主并方）的并购动因体现在主并方企业为了扩大规模。当企业达到较大规模后，便具备了和供应商讨价还价的能力。由此可见，企业规模的大小体现了企业的盈利能力和抗风险能力。在家电行业，各零售企业都会通过增加网点获得竞争优势，但如果网点过密，也会提高经营成本，导致竞争力下降。为了实现网点的合理化布局，实现集约化经营，获取规模经济效应，国美并购永乐，以加快实现行业的“低价、规模化和专业化”。
其次，并购动因体现在国美电器为了应对国外家电零售巨头带来的竞争，提高企业自身的竞争力。当时百思买已经并购了五星电器，并购后的规模非常庞大，几乎达到了同行业前三名之和的8倍，因此，国美并购永乐是提升国内家电零售品牌竞争力的有力策略。
国美并购永乐之后，无论是门店数还是年销售额，都与苏宁和百思买拉开了很大的差距，顺利确立了自己的行业霸主地位，股价明显上涨，业绩也获得了显著的提升。
从上述两个案例来看，武钢的控股股东为湖北省国资委，性质为国有控股，国美电器的控股股东则是黄光裕，性质为民营控股。上述两个案例可以说是国有上市公司和民营上市公司并购的典型代表。主并公司武钢和国美，二者除了企业性质不同以外，其控股股东的不同之处还体现在其具备的对公司行为能力的差异上。从上述案例可以看出，国有和民营控股股东在进行并购决策和实施并购的过程中，所体现出来的并购行为能力存在明显的区别。如并购行为的驱动因素——并购动机就存在显著的差别。武钢并购的背景是2005年初，国家发改委出台《钢铁工业控制总量、淘汰落后、加快结构调整的通知》，按此文件精神，在“十一五”期间，我国为了进行产业整合，鼓励钢铁企业之间进行并购，为了促进企业间的并购，国家对钢铁总体产能进行控制，不再批准任何钢铁企业产能扩展规划。在此背景下，要实现钢铁企业的规模扩张，就只有通过并购这一条途径，武钢集团便是在此政策背景下开始了跨区域并购重组之路，该并购行为体现的是作为政府的控股股东意志，政府干预的强度非常大。国美并购永乐的案例，并购动因首先是为了扩大企业规模，提高与供应商议价的能力，其次是为了应对外资的涌入，提高企业自身的竞争力。该并购行为体现的是企业控股股东的意志。综上所述，国有与民营上市公司并购动机存在较大的区别，这也会导致并购模式、并购支付方式、并购后的整合速度、并购风险等一系列的并购行为出现差异，并最终导致并购绩效出现差异。本书将控股股东的不同特点、性质称为特质，特质不同，控股股东的风险偏好、行为能力等就不尽相同，从而最终表现为绩效的差异。
上述两个案例是众多并购案例中具有代表性的案例。在这两个案例的基础上，可以将研究的样本扩展到整个中国资本市场，考察和总结资本市场上具有不同控股股东特质的上市公司，其并购行为存在哪些不同以及由此带来的绩效差异。本书将基于控股股东特质理论，以并购的上市公司作为样本，利用财务研究法、主成分分析法、指数模型设计和多元回归分析等方法，在对并购动机、并购模式、并购支付方式、并购风险偏好等进行分析的基础上，对并购绩效进行对比研究，找出影响并购绩效差异的成因，提出相关的改进对策。
[1] 宁楠：《永乐家电高层管理人员激励方式设计与分析》，硕士学位论文，华中科技大学，2006年。
[2] 丁友刚：《中国企业重组案例》，东北财经大学出版社2010年版，第135—136页。