第二节 中观层面的系统性业务管理研究
在宏观与微观的业务管理之间，有一个注重系统结构的中观层面，是国家图书馆业务管理机制的重要研究领域。这个层面的研究以组织内部的机构设置为基点，涉及业务流程、规章制度、功能优化等方面。
近代图书馆的业务机构设置标准通常有组织职能、读者群体、服务范围、技术设备、文献学科、文献语言、文献类型等若干类型。我国古代的皇室藏书管理部门基本上按照业务职能进行机构（官职）设置，如唐代集贤院下设负责图书校订、编目、著述等业务的学士，负责书籍收集工作的图书括访，负责校理图书、编制目录的知御书，负责图书典藏、出纳和目录管理的知书官，等等。到新中国成立前的北平图书馆，业务流程管理机构则包括下设中文组、西文组、官书组，负责图书的收集工作的采访部，下设中文编目组、西文编目组、索引组，负责中西文编目和编制索引的编纂部，下设参考组、阅览组、庋藏组的阅览部，下设考订组、写经组的善本部，负责金石拓本的采购、整理、编目、阅览、保管、装潢和修补的金石部，负责舆图采购、整理编目、阅览保管、装潢、修补的舆图部，负责期刊采购、整理编目、阅览保管、装订修补的期刊部。新中国成立之后，北京图书馆根据现实需要做了部分机构调整，如增设苏联研究室、参考辅导部等。为适应现代化信息技术的发展和社会职能的拓展，国家图书馆的业务机构不断调整，信息网络部、立法决策服务部等应运而生。
组织结构的变化是为了完善系统功能，响应外部环境的需求。如何阐释、理解这一过程？理论界对此做出了长期的努力。
西方古典组织理论产生于19世纪末期，主要包括以马克斯·韦伯（Max Weber）为代表的法律学派，以弗雷德里克·泰罗（Frederick Taylor）为代表的科学管理学派，以法约尔（H.Fayaol）为代表的行政管理学派，该理论以静态的视角，强调制度规范、科学管理和专业分工的重要性，以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化。20世纪60年代发展起来的现代组织理论以切斯特·I.巴纳德（Chester I.Barnard）为代表，注意到了外部环境对组织结构的影响，不再强调组织结构的恒久不变，要求组织结构具备对于动态环境的开放性、适应性和回应性。新的理论在组织设计上产生了适应性系统与偶然性的观点，认为组织为了生存，必须吸收环境的不确定性，相应地调整结构和功能，进行职能合并，在专业分工的基础上进行适当的综合与协调，即实行大部制。[6]后现代组织理论的代表人物迈克尔·哈默（Michael Hammer）认为，要以流程为中心代替以往的以任务为中心的工作方式，使整个组织围绕着为用户创造价值的一体化流程进行工作。具体的工作方式转变包括：从分工转向合作，将过去分解过细的活动，按照活动相关原则整合到一起，合并为一项岗位工作，个体工作向多样化的趋势发展。
在机构重组理论的指导下，发达国家图书馆的管理改革取得了很大的成效，最具影响的是全面质量管理（Total Quality Management，TQM）改革与再造工程改革。[7]借鉴国外先进经验，我国图书馆尝试进行机构调整及岗位设置方面的创新[8]，关注移动互联网络[9]、云计算[10]等新技术对图书馆基本业务框架的影响，机构重组与改革实践开始取得一定的成效。[11]
一 国内图书馆业务管理研究
新技术革命带来了日趋丰富复杂的社会信息环境，导致了图书馆的业务管理、工作重心及战略定位的一系列变化。在图书馆的发展进程中，馆藏载体形态的多样化对业务管理模式不断产生冲击，开放的、广阔的网络环境，自动化系统的应用，数字图书馆的建设等因素不断影响着图书馆业务机构的设置与流程的优化。图书馆需要从传统的业务管理模式中摆脱出来，重新认识自身的运作机理，重新设计战略计划，开展业务模块的优先排序。图书馆不再是一个静态的文献仓库，而应该是一个具备弹性和动态性的，多功能的有序组织。
基于以上的基本认识，高明中（2006）[12]、苏瑞竹（2002）[13]、杨立文和向涛（2000）[14]等学者剖析了现行管理机制中的诸多弊端。归纳起来，主要表现在以下几个方面：第一，目前线性结构的职能系统和管理系统，已呈现出功能的割裂和运行的封闭。图书馆的完整功能被人为划分的业务部门所分割，部门之间职责分明的同时也显得壁垒森严，部门之间和部门与读者之间的交流日益困难。第二，在过多的管理层级中，馆领导的决策与基层馆员的执行之间，存在着若干中间环节，信息传达和反馈渠道不够通畅。第三，部门划分得过细，导致工作内容不同程度地出现交叉和重复，机构臃肿，工作局限性大，效率低下，出现系统运行不畅、功能弱化等现象，遏制或削弱了系统功能的整体发挥。第四，过多的部门设置，导致人力资源和文献资源的管理分散，缺乏系统性，不利于资源的合理配置，高效、深层次的服务工作难以在跨部门开展。第五，部门间由于工作内容和方法的差异，导致可比性少，缺乏统一的业绩评估标准，本位主义思想也容易引发不必要的“内耗”。第六，由于过多地将高素质馆员安排在技术性和专业性较强的工作岗位，导致直接从事服务工作的一线馆员的业务能力、知识结构等综合素质普遍较低，影响工作质量和效率提升，无法满足读者的信息需求。
为了提高组织协调性，消除内生结构的隔阂，改变图书馆内部缺少联系与合作的局面，学界开始思考优化机构设置，重组业务流程的解决之道。首先，对于图书馆的组织机构改革，崔慕岳和崔波（2005）提出基于知识管理的网式交叉管理模式，通过建立柔性的组织机制，实现管理结构、管理制度、管理方法、管理手段等方面的创新。[15]陈能华和刘昆雄（2004）主张图书馆业务管理部门的设置应以信息流为主，兼顾图书文献物质流，以用户需求为中心，将传统的注重内部管理的业务管理模式转变到注重外部业务管理的现代模式上。[16]张曼玲和杨丽雁（2000）持类似观点，认为重组业务体系应变内向型为外向型，将以内部文献资源处理为主的业务过程转变为以开发利用信息资源和信息服务能力的过程。[17]刘广明（2006）则提出高校图书馆机构设置应以扁平化和弹性化作为基本原则。[18]其次，对于机构重组的内容与目标，葛敏（2002）认为，重组的实质是对图书馆原有业务过程和机构设置进行重新设计，重组的基本内容是抛弃效率低下的等级分工制，压缩机构，减少管理环节，简化各种业务过程，以运用最精减的人力，在最灵活的应变组织中，满足用户需求，赢得信息市场。[19]肖冬梅和蒋春花（2003）认为，图书馆业务机构重组的目标包括提高组织运行效率，实现信息流和物质流的有机结合，确保业务机构与现代技术更好地耦合，满足信息资源建设和服务手段多样化的要求等。[20]再次，对于业务流程重组，黄如花和徐军华（2009）分析了图书馆开展业务流程重组的诸多动因。[21]杨立文和向涛（2000）认为，业务流程重组的核心是提高图书馆在信息社会的适应性和竞争力，应坚持的原则包括有利于信息资源的多元深层开发，有利于满足不同特点的用户需求，有利于优化系统的资源配置等。[22]彭文梅（2008）提出，网络环境下基于BPR的地方高校图书馆业务管理模式。[23]缪其浩（1998）借助业务流程重组的程序和方法，对上海图书馆因信息技术带来的功能扩展进行了剖析。[24]赵益民（2014）梳理了我国国家图书馆业务管理机制的发展历程，对现实问题和发展趋势进行了深入的哲学思考。[25]
在理论辨析的基础上，针对图书馆业务机构设置，图书馆工作者和一些学者纷纷提出自己的构想。在众多构想中，“三部一室”的观点最为集中，即除负责行政事业和协调业务活动的图书馆办公室外，其他的业务部门调整、合并为三个，具体的名称在不同的观点中，略有区别。刘欢（2006）认为，数字图书馆的机构应由数字化资源建设部、用户服务部和技术支持部组成。[26]类似地，葛敏（2002）认为，数字图书馆的业务机构可分为资源建设部、用户服务部和技术支持部。[27]刘旭、王瑞云（1999）认为，现行图书馆的组织结构宜粗不宜细，网络环境下大学图书馆的业务机构可以粗略地划分为文献整理、读者服务及技术支持三个部门。[28]对于此类图书馆，苏瑞竹（2002）将其业务机构的设置进一步明确为资源建设部、读者服务部和现代化管理及培训部。[29]杨勇（2009）从开展知识服务的角度出发，认为图书馆的业务机构应包括文献信息资源建设部、文献信息技术支持部和文献信息资源服务部。[30]此外，少数学者也提出了“四部一室”的构想。徐军华（2010）在经过大量实证调研后，主张高校图书馆的业务机构应设立文献资源建设部、读者服务部、参考咨询部、数字化技术部和办公室。[31]刘欢（2006）则认为，复合图书馆应设置信息资源建设部、信息资源组织部、技术服务部、信息服务部和办公室。[32]对于复合图书馆，袁文利（2004）的观点颇为独特，认为机构重组应采用基于文献载体类型的管理模式，根据文献载体的类型而不是加工流程来设置部门，针对各类文献的特点分别提供全方位的“一条龙”服务。[33]针对我国国家图书馆，赵益民（2015）总结出建制依据以业务流程为主，业务流程的灵活性持续提升，管理模式的适应性不断增强，以及机构拆分与合并交替往复等特点和规律。[34]
二 国外图书馆业务管理研究
国外学者对图书馆业务管理的研究由来已久，从19世纪末便有文献讨论英国的曼彻斯特等地区于19世纪中期设立的分馆和少儿阅览室。当时图书馆的管理职责被赋予一个每年由市议会指定的21人组成的理事会，其中设置审计和财务委员会，也有人负责采购图书，管理参考图书馆和各地的分馆及阅览室。罗森（Rawson，1892）甚至统计、分析了那时馆内每个部门工作人员的性别比例、级别、工种、薪酬等情况。[35]20世纪初，瓦伦和辛普森（Warren and Simpson，1901）发表的一系列文献详细记录了图书馆的各项业务流程，包括图书的归档标准、著录加工工具、方法、查重、订购、记到、推荐书目、分类、排卡规范等。[36]
从20世纪30年代开始，对图书馆业务管理的考察进入了实证研究的阶段，产生了一批较有价值的成果。J.麦克迪尔米德和 E.麦克迪尔米德（J.McDiarmid and E.McDiarmid，1939）的实证调研结果显示，当时几乎所有图书馆都按订购、编目等业务活动进行部门的设置，超过一半的图书馆同时也按学科或服务人群划分部门。在此基础上，笔者提出“流程+馆员”的组织模式，前者依照公众服务的业务设置部门，主要包括消遣阅读、继续教育、信息服务、科研、少儿阅读等。后者作为前者的支撑和管理，涉及采购、分类、编目、装订等技术环节，以及注册办证、设置分馆、馆舍、书架等方面。[37]肖（Shaw，1942）对图书馆的组织机构图进行了深入研究，认为一个真正的组织机构图能对该组织的核心目标进行本质性的揭示，设计的目的是发掘其服务潜力。从15年间的机构变化中可以看出，图书馆组织机构图显示了业务环节的变化周期，有的因重要性的增加而变为一个大的科组，直至馆内的主要部门，而有的则因职能弱化而最终消失。[38]威廉斯（Williams，1943）对哈佛大学图书馆的案例研究显示，大学图书馆馆长既是各学院图书馆理事会的主席，也是各专业图书馆委员会的成员。馆长参与学校的预算决策。学院图书馆理事会由7名成员和作为主席的馆长组成。在实践中，理事会承担着咨询和立法的重要职能。该校图书馆的主要机构包括：办公室、采购部、编目部、流通部、特藏部、读者服务部、15个专业图书馆、18个部门图书馆。笔者认为合理的图书馆组织应该设置馆长助理，负责协调专业馆和部门馆的关系。图书馆的组织状况一旦发生变化，组织惯例和员工意识的关系便将受到影响，每一个组织特性都将做出应对。[39]
自20世纪70年代以来，国外学者更加注重对图书馆组织机构的个案研究。西尔维斯特（Sylvester，1975）讨论了加拿大国家图书馆与其他相关机构的合作关系，以及优化其运行机制的组织建制路径。[40]希尔（Hill，1982）分析了冰岛国家图书馆的国内文献分馆、国外文献分馆和手稿分馆的各项职能设置及主要业务安排。[41]温克尔曼（Winkelman，1974）甚至对中国南宋时期皇家藏书机构的机构设置、人事安排、岗位职责、职务职数、薪酬、任命等历史情况进行了全面的探究。丰富的案例研究，为后续的研究者提供了翔实的历史记录，对历时性的比较研究产生了积极的影响。[42]
进入21世纪，信息技术的发展对图书馆机构设置提出了新的挑战，各国图书馆界纷纷做出应对，创新之举不断涌现。苏格兰国家图书馆在复合型图书馆的建设中，针对文献的采访、存储、获取等环节，开展内外部协同，通过数字化检索界面，实现组织职能的扩展。[43]
随着环境的变化，国家图书馆的组织结构也尝试着不同程度的转变。面对不确定的环境，威廉斯（Williams，2001）认为，图书馆应该建立一种能够快速利用有限资源、馆舍、技能，并能明智而友善地应对变革的组织机制。这种“机敏”的组织能创造一种舒适的环境，很好地响应读者的需求，确保馆员充满活力地投入工作，为此，笔者还提出了一系列的组织建设举措。[44]拉森和里伊斯（Larsen and Riis，2012）讨论了阿瑟斯（Aarhus）大学图书馆的改革方案及成效。根据学校的改革，校内原有的20多个图书馆被重组为一个整体，并进入全新的“政府—大学”图书馆合作体系。新的图书馆被划分为流程与存档、学习空间、研究支持服务、文献素养、教育信息技术支持和学术出版物6个“服务簇”。图书馆的组织重构由学术发展的进程驱动。图书馆与其他部门、教职员工的传统联系被打破，建立起基于中心管理机构的服务体系。变革后的图书馆已不再是一个存储机构，而成为一个学习空间和能够开展新型服务的柔性组织。[45]史蒂芬斯等（Stephens et al.，2014）对英国图书馆的创新型的“新闻室”如何将传统的报纸阅览室转变为新闻媒体中心进行了案例研究，涉及数字化基础、存储解决方案、现场服务提供和可访问性等内容。[46]
新的业态发展趋势中，国家图书馆的管理模式也尝试着各种创新。Balk等（2014）分析了荷兰国家图书馆在领导力和文化，知识和组织学习，协作能力和组织设计等方面的创新能力。[47]Elena Tîrziman（2014）在讨论罗马尼亚国家图书馆的合作模式时提出，罗马尼亚国家图书馆的使命鼓励其与文化协会、媒体机构和私人公司组建联盟，与全国图书馆系统合作，与出版社、本地和国际图书馆界建立伙伴关系。[48]Gruznova（2015）考察了俄罗斯三个国家图书馆在很多方面的合作，如管理活动标准化与法制化，开展联合研究和实践活动，出版、音视频制作和其他教育项目的实施，国家图书馆统计和绩效评估体系的改进，电子目录的开发与出版等。[49]
在法定呈缴制的框架下，国家图书馆的馆藏建设日益引起学者的关注。윤희윤（2014）提出了五个方案，以增强韩国国家图书馆在临时的呈缴法基础上的馆藏，包括进一步修订和补充现行的法定呈缴规范与标准，修订图书馆法案中的法定存储条款，制定合理的存储目标，优化资源类型和收藏范围的策略。[50]纳齐等（Nazi，2014）通过对150名伊朗国家图书馆读者的问卷调查，指出移动图书馆服务促进了图书馆服务和设施的利用，伊朗国家图书馆的服务效率也将通过移动图书馆的使用而得到增强。[51]巴蒂（Bhatti，2014）指出，在法定存储的框架下，巴基斯坦国家图书馆不仅通过其书刊交换部收到7万多册图书和数千册的期刊、报纸，还在版权法相关条款的修订过程中扮演着重要的角色。[52]
组织机构管理的浪潮不仅席卷图书馆，连行业组织也被波及。美国音乐图书馆协会从2003年开始，多次发布不同版本的协会管理体系，其常设机构包括馆长会议、常务办公室、特别官员、编辑、委员会、联合委员会、圆桌协调会议等。[53]机构的设置与管理已成为提升组织运行效率的有效手段，这一点在国际图书馆界已取得共识。
三 图书馆业务管理创新实践
图书馆业务管理理论源于实践，同时也指导着实践工作的开展。众多学者从改革成果中总结经验，汲取养分，为新一轮的创新型业务管理活动探索着科学的路径。
自 20 世纪 90 年代始，美国的大学图书馆就尝试全面的质量管理与业务重组等管理方法，对图书馆内部业务部门进行组织调整、机构改革，期望能够运用最优化的管理方法重新设计图书馆的运作程序，实现图书馆内部业务部门的组织重组，从传统图书馆转型为新型图书馆。例如，耶鲁大学图书馆将采访、编目、期刊等合并成为加工服务部，使图书馆的业务流程更加合理，更好地适应新的信息环境变化的需要。[54]
我国大陆关于图书馆业务机构调整与流程重组的实践也始于20 世纪 90 年代中期，高校图书馆为此做出了有益的尝试。1994年，佛山大学图书馆撤销了原有的中、外文采编、期刊、流通、情报技术以及行政办公室、馆长办公室几个相对独立而又功能交叉重叠的部门，改设三部一室，即文献整理部、文献服务部、应用技术部和图书馆办公室。重组后的机构取得了较为理想的运行效果。[55]北京大学图书馆根据服务与管理特征，实行三大块的部门设置，即技术服务、读者服务、行政管理，将原来的相关业务部门都整合进模块里，以利于形成合力。山东大学图书馆也实行类似的三大块部门设置模式。大连理工大学图书馆将其部室重组成两大模块，其一为读者服务区，实行对图书收藏、借阅、管理合一的服务模式；其二为国际会议中心。上海交通大学图书馆以学科服务为主线，4分馆协同服务，部室仅设读者服务部、系统科学技术研究所、系统发展室、办公室等。2005年，南京邮电大学图书馆对机构进行了重组，设立了综合办公室、文献流通服务部和文献资源建设部，下设18个三级责任室。[56]有的图书馆在组织结构方面实行横向的跨部门委员会和任务小组，如华东师范大学图书馆组建5个专业委员会，分别为藏书发展委员会、读者服务委员会、读者教育委员会、文献整序委员会、自动化与网络管理委员会，以协调跨部门的各项业务工作。武汉大学图书馆则设置有电子文献订购工作组、集成系统参数控制工作组、网上资源整合工作组、门户建设工作组等，在执行具体任务时，通过工作小组对相关部门进行协调。[57]
在我国公共图书馆界，组织机构改革最具代表性的是上海图书馆，1996年，新馆建成并与上海科技情报研究所合并后，把原来的43个业务部门优化组合成10个大部门：采编中心、读者服务中心、历史文献中心、系统网络中心、信息咨询与研究中心、信息处理中心、教育培训中心、科技文献出版社、图书馆学情报学研究所和图书情报杂志社。10大部门下面又分设了各业务部门。新型的业务机构设置充分体现了该馆的工作特点，不仅拓展了服务功能，还提升了运行效率。实践证明，这一业务管理体系能够较好地满足社会信息需求，降低管理成本，充分发挥图书馆的人力资源与信息资源的优势。[58]