1.2　能活下来的创业者的关键能力

1.2.1　你该如何评估一个市场是否有钱赚

能活下来的创业者，一定是先找到离钱最近的路，而不是离梦想最近的路。

很多梦想都是“烧钱”的，非常“烧钱”。真要实现梦想，好的路径应该是先“烧钱”，再赚钱。

创业是为了找到赚钱的模式，不是比烧钱的能力。

很多创业者对自己进入的市场很有信心，觉得有钱赚。但是很多创业者的问题是过于信赖直觉，却忘了直觉有时候也靠不住，需要借助某种高质量市场评估模型去验证你的判断。

我有时候决断问题很快，并不全是依赖直觉，而是在大脑里用我的方法论框架做了快速判断，感觉可行，才马上决策。当你把方法论用成了习惯，决策就会越来越熟练，速度越来越快。在别人看来你是冲动地进行决策，其实你是把自己的大脑用活了，大脑变成了超级电脑。

在中国谈市场有一个前提——你所从事的方向符合国家政策的走向。

没有这个前提，所有的狂热都是在制造泡沫。

为什么这几年突然中医大热、农业大热、保险业大热？为什么诸多财团纷纷变卖国外资产投资国内实业？这都和国家政策引导有关，不看国家政策导向去做长期投资是最大的风险。

我想这一点即便放在其他国家也是一样的。美国税改后，马上就有思科这样的大企业把几百亿美元的海外现金汇回美国国内。

如果符合国家政策，判断一个市场是否有钱赚，我通常从三大维度去考察（见图1-4）。

（1）市场规模：包括用户基数、消费频率、支付单价。

（2）竞争对手：很多人会评估直接对手，但忽略替代型对手。

（3）成本结构：这是被大部分人忽略的调研内容。

图1-4　判断市场“钱途”的三大维度

不同的行业，考察的模式还不完全一样。比如，同样的维度，互联网类市场如何评估？传统生意如何评估？思考的角度应该有所不同。

首先我们得评估市场规模。如果一个市场的规模太小，根本就没有钱赚，是不值得进入的，这个道理大家都懂。但是，如果一个市场的规模很大，有很多钱赚，其实也是不值得进入的。

为什么？有钱赚的大市场，竞争对手多，竞争也激励，总不可能你是第一个看到该市场的人吧？就算你是第一个看到的人，投入周期会很长，你很可能成了启蒙市场的人，而不是收割市场的人。

判断市场有没有钱赚，其实是判断这个市场的钱在满足你现阶段野心的基础上，你有没有能力去赚。这才是判断市场的两面。

一般来说，用户基数大、消费频率高、支付单价高的市场是最优的，但实际上大部分市场是很难三项都是最优的，只能取其中两项最优。

比如高端餐厅支付单价高，但消费频率低，能消费得起的用户群少，餐厅再有名也很难做成麦当劳的规模。

互联网游戏用户基数大，消费频率高，但收费单价门槛就不能太高，反正大家愿意高频消费，有钱消费就好。当然，对于一些土豪用户，也可以设计土豪玩法满足他们。

很多人打算自己做一个APP，那么就非常有必要用这个模型思考一下。如果用户基数不到千万，没有行政力量的支持，就没必要去做APP。因为，从14亿人口中找准这1000万人，其推广成本高得吓人。

如果用户使用频率很低，一年就用一两次，也不值得做。做个微信小程序就够了。

市场规模=用户基数×消费频率×支付单价

估算用户基数时，很多人会犯的错误是，他们会把用户基数等同于有需求的人，而不是有支付意愿的人。

很多服务有需求的人很多，但是如果要付费，特别是支付一大笔费用，愿意支付的人就很少了。从免费到付费需要一种强信任关系，从便宜到贵更需要一种强信任关系，这两个强信任需要创业者通过流程设计，从营销到服务导向，引导消费者来建立，逐步积累口碑，从而撬开更多市场，这不可能一蹴而就。

如果简单地把有需求的人当作潜在用户，会大大高估市场。比如，很多人说全国有750万大学应届毕业生，只要1%的人跟你学PPT，就是7.5万人，如果一个人花费200元来学习PPT，你的市场就是1500万元；如果有10%的人跟你学，这就是1.5亿元的市场。

这种算法就是胡闹。我的计算模式是首先有至少500万人是不爱学习的，剩下的250万人顶多有50万人愿意付费学习，这50万人中若我能影响10%，才是5万人；1人花费200元，才1000万元产值，远远不够成为一个大行业，还得将基本盘扩大到职场人才行。数据也证明，是职场人支撑了我们70%以上的营业额，整个市场也不大。

当然，我们很喜欢这个市场不大，因为这意味着短期内不会有什么巨头进入，我们没有把握击败巨头，但是对付普通团队，我们还是自信满满的。能拿下这个市场，就拥有进入更大市场的团队和现金流，这点很重要。

估算消费频率时，很多人会犯的错误是，把试错型消费者等同于长期潜在消费者。

比如，学习是一款消费频率很低的产品，不像吃饭，今天吃了火锅，明天还是会吃火锅之外的东西，反正人每天都要吃3顿饭。

但学习是，如果一段时间购买过度，不管是书还是网课，都会带来消费抑制，需要很长一段时间才能消化，才能堆积新的学习消费欲望。

前两年内容创业赛道很繁荣，各个平台销售了大量课程。好处是为未来培养了大量潜在用户，但是从短期来说，是培养了大量试错型消费者。很多人买了课程就没有看，这个消费体验会抑制他们继续消费的冲动，直到过了很长时间，大概需要18个月，才能等到下一波消费欲望的累积。

所以我预测到2019年6月，这个市场才会逐步回升到健康上升通道。就是这个道理，计算这一点，可以帮助我们预测自己的资金支撑周期。

估算消费单价时，很多人会犯的错误是，他们会把当下消费单价等同于未来的潜在单价。

一般来说，工业品消费单价总体趋势是越来越低；服务业消费单价总体趋势是越来越高；农业品消费单价影响因素很多，但肯定需要看天吃饭。

我现在做的事业全部是服务业，我缺乏工业品供应链整合管理的经验，即便做电商，我也是做好销售服务——还是服务业。因为在这些行业，只要做好客户体验总是可以涨价的，在成本控制上我们会有比较大的空间。

理解这一点后，大家可以活学活用，仔细思考一下，你的市场规模到底多大。

如果市场规模很不错，请务必记住：

你绝不会是第一个发现市场的人，先想想对手在哪里，或者他们为什么“死”了。

很多创业者兴奋地告诉我，说发现一个市场，缺乏竞争对手。这是一个非常危险的信号，说明你对市场的研究非常不深入。特别是中国这样一个充满商机的人口大国，有什么市场缝隙还留给你去发现？这真的是很难的事情。

古人都知道“富贵险中求”，哪里有没有对手的事情，只能说这件事情有潜在的、不那么容易看到的风险帮你击败了对手，你不过是一个新的不怕死的人。

事实上，一个市场存在活下来的对手是一个好信号，因为你只需要证明你的商业模式比对手更好，商业执行力比对手更快，商业资金比对手更宽裕，你就有大概率胜出。

所以，要认真调研市场上到底有没有对手。但调研对手很多人会犯的错误是忽略行业替代性对手。

银联卡没有想到打败自己的不是万事达，而是支付宝和腾付通；ATM行业也没有想到最终会取代自己的不是更好的ATM，而是无现金消费习惯的形成。

在北京三环内，很难看到路边餐馆，它们都被外卖取代了，这些黄金地段只能留给回报率更高的生意。

很多线下教育机构迟早会意识到，同城对手不可怕，可怕的是那些在网上形成品牌号召力的同类机构，甚至是不同类机构，等它们选择“杀入”的时候，你只能缴械投降。

面对今天最大的行业替代性对手，来自问自己3个问题：

（1）如果阿里和腾讯进入了你所占的行业，你会怎样应对？

（2）如果你所占的行业全部实现了人工智能，你会怎样应对？

（3）如果你所占的行业全部实现了英式管家服务，你会怎样应对？

这3个答案你都有底，你应对市场就能更从容。

如果你觉得市场规模适合，竞争对手不可怕，那么完成市场调研的最后一步是了解同行的成本结构。

为什么有经验者创业容易成功？因为在一个行业混迹多年，对市场规模、竞争对手、成本结构了如指掌，打别人软肋一打一个准。

我们做一门网课，会非常仔细地按照业务流分解成本结构，如研发成本是多少，升级成本是多少，日常运营成本是多少，服务成本是多少，渠道推广成本是多少，平台分成成本是多少，公司税负成本是多少，各种关系的维系成本是多少。一样一样地分解清楚，然后和同行去做比对，看看哪里我们可以优化，哪里只能增加投入以换取其他竞争优势。

不去比对同行成本结构而谈管理改善，这是自欺欺人。

企业的竞争就是效率的竞争，效率最终体现在你的总体成本结构要比别人的好。很多新手创业者只看市场，不看成本，迟早要吃大亏。

1.2.2　如何评估一个市场适合你进入

发现市场机会不等于我就要选择进入，除非我认为在这个市场我能构建竞争壁垒。

构建了竞争壁垒，就可以理解为构建了企业的核心竞争力。

什么是企业的核心竞争力？

单一的优势是很难成为企业的核心竞争力的。核心竞争力得是组合优势构成的护城河。问题是不同的市场构建护城河的模式不一样。

前几年很流行一个词，叫“轻公司、轻模式”。意思是一家公司重资产越少越好，越互联网化越好。这个说法对不对？对，但这针对的是新兴的增量市场。

增量和存量是相对于公司已有客户群来讲的，公司的现有客户可以称为存量客户，通过公司的市场行为干预把潜在客户转换为客户可以认为是增量用户。

增量市场的一般打法是通过营销和销售快速获取客户取得竞争优势，经营目标主要体现在市场份额的增加。面对这样的市场，公司越轻装上阵，跑得就越快，但是就怕尾大不掉，做事情成本太高。

存量市场的一般打法是深挖现有客户价值，通过提供更好的客户服务获得更高的客户满意度，从而创造更多的增值空间。

就如知识付费领域的得到APP创始人罗振宇在2018年初说的“品牌不光要关心自己有多少用户，更要关心有多少‘超级用户’，也就是愿意为品牌付费的用户”。关心超级用户的本质就是发掘优质老用户，只有服务好老用户，才能培养出认同产品的超级用户，进而通过超级用户的能量辐射新用户。在市场进入相对饱和的时期，围绕高净值用户做功课，其收益会远大于拓展新用户带来的收益。

例如银行业，银行其实都在做存量客户的维系工作，这是一个存量市场，竞争已进入“红海”阶段。而在保险行业，有待开拓的市场空间还很大，这是一个增量市场，竞争仅仍处于“蓝海”阶段。

在增量市场上竞争，企业的核心竞争力就要做如下比拼：①速度优势；②资金优势；③创意优势；④团队优势（见图1-5）。

在这个市场上，谁跑得快，资金拿得多，谁就能挤占对手的生存空间，企业的优势越大越有利于实现这个目标。

团队给力，创意给力，资金充足，发展速度自然就快，就更容易赢得资本的青睐和加持，这就是为什么在平台型市场上大家都认可头部玩家，因为他们赢得了先发优势。

进入存量市场阶段后，能活下来的企业都不容易，都有各自的长处。这个时候比拼发展速度的意义不大，因为市场份额已经初步划分完毕，此时比拼的是运营能力。

在这个阶段，企业最大的优势是：①规模优势；②渠道优势；③品牌优势；④人脉优势（见图1-5）。

图1-5　不同市场阶段的优势

在这个阶段，有品牌优势的团队，有渠道优势的团队，有人脉优势的团队，能够为更大规模的客户提供更好的服务，会一点点获得竞争优势。

待到市场外部竞争格局有了巨大的变化，比如行业政策发生变化或者新材料新技术出现，才会带来新的增量市场，也才会出现新的洗牌机会。

例如手机行业，在按键机时代诺基亚形成了巨大的规模优势、渠道优势、品牌优势、人脉优势，一度被认为不可战胜。但是，智能机出现后，诺基亚的这些优势反而成为巨大的劣势。因为要照顾旧的市场利益相关方，诺基亚转型的难度就非常大。而新兴的三星、苹果、小米、华为这样的企业，则能更干脆地抛弃整个按键类手机的供应链，直接打造全新的智能机供应链，于是更好地把握了智能手机的市场机遇，成功逆袭。

这也就是所谓“颠覆式创新模式”能红极一时的市场基础，即依靠爆品打开市场，快速获得忠诚用户，为下一阶段的竞争打下基础。在这个阶段，企业甚至能一招鲜吃遍天，所以，小米提出“专注极致口碑快”的打法风靡一时。

自智能手机进入存量市场竞争以来，几乎每家企业都走到线下，建设自己的旗舰店，以进一步提升品牌、渠道和规模优势。在这个阶段，企业靠价格或者某种特色功能的单一优势很难保持长久的领先地位，必须构建组合优势，因而企业会在品牌管理、供应链管理、团队管理等各个环节进行全方位比拼，竞争会越来越激烈，运营成本也会越来越重。在这个阶段，小米公司也强调供应链整合，强调线上线下渠道并举，强调明星代言的品牌推广。如此看来，小米公司不再是一家电商公司，更像一家传统手机企业。这时的小米公司不再强调“参与感”，雷军在2018年新年谈话里则是大谈“技术创新、构建”，谈“积小胜成大胜”，因为各大门派已基本完成圈地运动，都无法速胜，都意识到要开展持久战。

按照德鲁克的说法，“留住老客户，发展新客户”是企业经营的目标，其实说的就是存量市场和增量市场都要照顾。我们认为互联网＋传统企业的改造会迅速完成，未来企业在存量市场的经营将变得更加重要。

罗振宇在2017年年底的跨年演讲中提出要有“超级用户”思维，就是罗振宇团队意识到知识付费用户的高速增长期已经结束，与其投入大量资源开拓新用户，不如服务好优质客户，将优质客户培养成“超级用户”，使之成为自己品牌的自发代言人，这反而是更有效率的打法。当然，这对新入行的创业者并不是一个好信号，说明获取新用户的运营成本开始大增，市场格局在改变。

德鲁克说过，企业的使命是创造并留住顾客。在存量市场，这句话是至理名言。在增量市场，先圈住更多的客户，客户自然会跟着领头羊走。

另一个有意思的现象是，一些做电商的人看不起微商。为什么呢？

我个人认为，微商还处于创业的第一阶段，很多只是产品代理，为了快速扩大市场，就算没有赚多少钱也要高喊“我赚到了”，从而吸引更多人加入。但不少电商其实已完成了供应链整合，目前的电商市场是高壁垒竞争并进入了市场僵持期。

所以，很多电商选择闷声发大财，不希望新进入者搅局或破坏现有的竞争格局。而微商看到利用社交关系逆袭移动零售市场的机会，喜欢大声说自己赚到了，也是希望造势逆袭。

但请记住：无论在增量市场还是在存量市场，更擅长节约成本的团队活下来的概率会更大。

1.2.3　进入一个市场通常有哪些策略

理解了增量市场和存量市场的区别，也就理解了不同市场打法的区别。

盲目学习别人的套路，可能是一场悲剧。

我们经常会看到这样的对话调侃：

你必须打造出一款畅销产品。不然呢……

这关乎公司未来能否持续发展。而且别指望巨额市场营销预算，没有媒体公关费，也没有奢华的产品发布会。

还有一件事，你不能采取低价策略，否则没有利润空间。

这让人没法做啊！但是还是有人做出了低投入扩张市场的事情，说明他们在存量市场中抓住了新的增量市场的红利。

在中国，目前还有大量这种增量市场红利，原因就是消费升级。越来越多的消费者希望得到更有品质的产品、更有温度的服务，不思进取的企业就会被不断进取的企业取代。

所以，在这样的增量市场，往往是用产品经理思维，做出让客户认可的好产品，用好的产品征服最挑剔的用户，把他们发展成超级用户，为自己的产品或服务创造口碑。先在小而美的市场树立口碑，培养铁杆粉丝，再借助社群的力量征服更大的市场，逆袭现有的市场格局。

在这样的市场上，你要思考的是：为什么有的产品更贵，却更成功？你需要找到能用产品征服用户的产品经理。

产品经理可以说是新时代的工匠。好的工匠能制造出独一无二的产品，拥有对市场的定价权，拿下市场上的高利润。

不过打磨出好产品也不容易，这也可能是最慢热的策略。而产品的进步也是波浪形曲线，不可能一直突飞猛进。当竞争对手奋力追赶并用自己的独有优势也拿下一定的市场份额时，市场就进入存量运营阶段。

这个时候要撬开市场就必须找到竞争相对薄弱的细分市场，定位理论就大有用武之地。通过成功的品牌定位占领用户心智，创造性地拿下一部分细分市场，逐步获得更高的市场地位。

拿下细分市场其实是一场残酷的攻防战，最粗暴的策略就是价格战——用让利撬开市场。

现在很多市场价格竞争对消费者近乎透明，让利总是能获得一部分消费者对品牌的认知度，然后慢慢引导用户消费高利润的产品，从而实现总体运营利益最大化。这是一种竞争策略。但价格战并不适合缺乏资金的初创者，他们未必有机会看到明天的太阳。

对于实力雄厚的企业，还可以用最费钱策略的，即广告战——用流量撬开市场。投入广告就能在大众化市场做品牌辐射，长期的品牌辐射就能带动销售。比如，今天的APP，不管是得到、喜马拉雅FM还是抖音，它们在推广上纷纷冠名电视节目、综艺节目，追求深度植入，追求下载榜上的关注度以从百万竞品中脱颖而出。

在冷启动过后，用热能量砸开市场，这种打法很费钱，刚刚创立的企业一般难以承受。今天的社交媒体为一部分善用自媒体打造个人品牌的人创造了新的可能，比如，先让自己成为网红，再利用网红的品牌力带货，从而为企业节约大量的广告成本。

发现这一点后，越来越多的创始人想打造个人IP，根本原因就在于他们发现一旦自己成功打造了创始人IP，就有可能为企业节约巨大的营销成本。所以，这几年个人品牌训练营遍地开花，就是商业竞争结合自媒体繁荣出现的新趋势。

不过有粉丝，也不代表你就能做电商，还要看你的粉丝的消费力，还要看你的供应链整合能力。我们思考问题，不能简单化、扁平化，要想一想，在我们能力范围内突破天花板的势能锥子在哪里？怎么打？如何链接？

当市场竞争进入到寡头阶段，最聪明的策略就是渠道战，和优势渠道结成利益同盟，用商业生态链撬开市场，在细分市场形成垄断格局。

在这种竞争循环中，企业的发展也会走过一个个阶段。比如，小米生态链谷仓学院创始人洪华在2018年年初的演讲中提出：

一个产品能不能爆，除了产品本身要做得好之外，决定因素还有很多。这拼的是企业综合实力：

决策者要有好眼光，能选对产品方向；

还能沉下心来、耐得住寂寞打磨好产品；

研发要给力、ID要给力、供应链也要给力，每个环节都要到位；

还要有好的渠道和海量用户积累。

这些因素叠加在一起，然后加上点好运气，才能出爆品。米家空气净化器、小米手环、小米移动电源、米家扫地机器人，之所以能成为爆品，除了团队本身的努力和能力之外，小米七八年积累的用户、渠道、供应链资源、经验教训，也是不可或缺的因素。这一切完全是厚积薄发。

但小米刚刚打市场的时候，没有今天这样完善的研发体系，没有好的线下渠道，没有海量用户积累，不也打开了市场吗？

这就是在不同的市场、不同的企业阶段，打开市场应该有不同的策略模式。当然，任何市场策略都是组合拳，组合得是否成功，考验的是经营者的智慧。