全粉丝价值链

在大多数情况下，我们对“粉丝”这一概念的理解是不准确的，甚至有些人不屑于去谈，认为粉丝就是“脑残”“低端化”，难登大雅之堂。正是这些误解，才导致我们现如今营销理念的滞后。移动互联网时代，从深度分销向深度粉销的升级迭代是必然趋势，我们必须认识到，粉丝已经不仅仅是一个娱乐概念，而是逐渐演变为一种核心的商业思维：用户经营需要粉丝思维（用户粉丝化），员工管理需要粉丝思维（员工粉丝化），渠道管理也需要粉丝思维（渠道粉丝化）。

用户粉丝化是本书的重点内容，在此不再赘述，这里重点介绍一下后面两种粉丝思维的运用。

员工粉丝化：内无粉丝，外无品牌

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中，正式提出了企业核心竞争力的概念，并将核心竞争力分为两类：其一，企业整合外部资源的能力，包括整合政府资源、渠道资源、上下游资源、客户资源等；其二，企业整合内部资源的能力，包括提升企业人力资本、企业文化、流程管理等。

从某种意义上而言，整合内部资源的能力比整合外部资源的能力更加重要。中国企业创立之初，主要依靠的是整合外部资源的能力，简单来说，就是通过抓住机会，而非弥补缺陷获得成功。随着中国市场的成熟，很多中国企业驱动力的重心已经从整合外部资源转向整合内部资源，内生式增长已经成为中国企业未来的主要驱动力。正如华为总裁任正非所说：“华为在没有外部优势的情况下，所依赖的只能是内部员工的智慧。”

而事实上，很多打算做社会化媒体或者深度粉销的企业却常常忽略了内部的资源整合：这些企业一方面在粉丝社群的大趋势之下，将建立粉丝社群作为KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）；另一个方面，却对丰富的内部资源视而不见，甚至在有些企业内部，没有一名员工是企业的产品或者品牌的粉丝。

我们认为，一家企业建立外部粉丝，并在此基础上建立外部社区的前提，首先是要有内部粉丝。道理是显而易见的，如果你的员工都不能成为企业的粉丝，那又如何奢求顾客成为企业的粉丝呢？

1.内部粉丝影响外部粉丝

事实上，从某种角度来看，营销的过程就是粉丝裂变的过程：粉丝从0到1，再到100、1000……从本质上讲，内部粉丝和外部粉丝是一致的，内部粉丝是整个粉丝裂变的原动力，内部粉丝的裂变可以带动外部粉丝的裂变。任何一家企业，通常都是先有企业内部粉丝，然后再有外部粉丝，利用内部粉丝实现对外部粉丝的影响。“内无粉丝，外无品牌”是社交媒体时代的营销铁律。

熟悉我的朋友可能了解，在过去的几年里，我们团队一直围绕着三个关键词：粉丝、社群、众筹。实际上，这三个词是我们围绕用户层面提出来的——“用户的粉丝，用户的社群，用户的众筹”。

攘外必先安内，如果没有内部的粉丝、内部的社群以及内部的众筹，我们怎么去影响外围呢？

我曾经提出：用户运营层面，可分为核心层、影响层和外围层。核心层的关键点是在企业或品牌的内部，也就是企业内部粉丝和内部社群的运营。这当然包括我们的团队。要有员工相关的内部社群，员工首先要成为自己品牌的粉丝、产品的粉丝。

在内部社群的基础上，才能通过员工对产品的爱去影响外部社群，去影响我们的用户（见图1-2）。请相信，人们对产品的热爱总是会传染的，这是我们团队历次成功服务企业的源头活水。

图1-2　内部社群影响外部社群

2.内部粉丝如何打造

对于企业内部粉丝的打造，我们要注意以下三个方面。

（1）内部粉丝的建立和企业文化价值观的树立息息相关

内部粉丝虽然是一个新的概念，但企业内部或者企业领导人的粉丝并不是现在才有的。过去，我们将对企业文化高度认同的员工称为粉丝。尽管企业文化可能是企业管理工作中提及率最高的词汇之一，但究竟什么是企业文化，很多人却莫衷一是。

美国管理学家威廉·大内在其经典著作《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中指出，企业文化即确定企业行为方式的价值观。另外两位美国学者特雷斯·迪尔与阿伦·肯尼迪在《企业文化》一书中指出，企业文化应当有别于企业的制度，要有一套自己的要素，即价值观、英雄人物、典礼以及仪式、文化网络等。

企业文化通常是一家企业最核心的竞争力，但企业文化如何落地，通常是企业难以把握的问题。虽然很多企业认同文化是企业的核心竞争力，但同时也感觉到了企业文化的难以把握，这使得企业文化在很多企业沦为墙上的标语和口号。

基于本书的核心观点，我们认为，在社交媒体时代，企业文化落地的抓手就是打造企业领袖，换个角度说，就是培养企业自身的粉丝。因此，从这个意义上看，粉丝就是决定企业核心竞争力强弱的决定性力量。

简单来说，企业文化构建和落地的过程，就是企业打造内部粉丝的过程。如果员工将企业或者企业领导人当作偶像，就会发自内心地热爱企业，并转化为统一的行动，在思想理念与企业战略方向上保持步调一致。因此，企业想要实现内部粉丝的成功转化和培养，首先就必须要确立一个能够得到所有员工认可的价值观。

在对公司进行管理的过程中，我一直非常注重对企业价值观的树立。在粉丝工场，我们拥有自己独特的内部文化手册，提倡团队所有成员秉承海贼王“互为羁绊、相互信任、永不言弃”的精神去工作，如图1-3所示。无论是内部原则、外部沟通还是做人、做事上，都对自己进行严格的约束。正是在这样的价值观引导下，我们的团队才能始终保持奋发向上的活力，不断向前。

图1-3　粉丝工场海贼王文化

我以前提出的“品牌粉丝化”，其实是需要团队支撑或者是企业内部社群支撑的。企业的员工团队或者所谓的“核心圈”，才是一个品牌基本粉丝盘的核心。而相同的价值观，则是企业打造内部粉丝的基础。

（2）让员工充分参与内部经营

参与感营销是企业获得粉丝的重要手段，这一点在企业内部社群的建立上同样适用。要想赢得员工对企业的充分认可，使其成功转化为企业的忠实粉丝，企业就必须增加员工的企业责任感，落实员工的主人翁地位，充分调动其工作积极性，使其参与到内部经营中。在这一点上，虹夕诺雅负责人星野佳路做得十分出色。

有着极致之美的虹夕诺雅坐落于一片寂静的山谷里，是日本当前顶级的度假酒店。事实上，这家成立于1914年，有着百余年历史的酒店并不是一直如此辉煌的。二十多年前，星野佳路刚刚进入公司时，虹夕诺雅正面临着巨大的生存危机。

星野佳路深知，人永远是企业的核心。在接手公司管理之后，星野佳路为吸引更多的人才，专门精心打造了一个可以让员工参与经营管理、享受工作的环境，他鼓励一线员工提出自己的创新点子。在虹夕诺雅，哪怕是一名清洁工人，都可以随时提出自己的建议。

除此之外，星野佳路还给予员工每年两次提名自己升迁和调职的机会，这为员工提供了足够的自由和发展空间，让员工感受到了足够的重视，因此员工更加积极地投入到工作中，提出一系列别出心裁的建议。比如，化腐朽为神奇的“雨天活动方案”以及星野集团最受欢迎的“最接近天堂的咖啡厅”项目，均来自酒店普通员工的想法。

（3）企业要成为赋能型组织

阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”

“赋能”最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。

企业如果想把员工转化为自己的粉丝，就必须成为赋能型组织，具备赋能思维。

赋能思维即充分放权和尊重个体价值。工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”

而在赋能组织中，领导者要把每个员工当成事业合伙人，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，帮助他们成功和实现个人价值。

只有关注员工成长，个体目标与组织目标真正达成一致时，才会形成价值认同和情感连接，组织和个体的活力才能最大化地被激发出来。

粉丝的影响和价值无处不在。我们可以将粉丝思维用于营销中，同样也可以用于组织管理中。“内无粉丝，外无品牌”，已经成为互联网时代企业不可忽视的商业定律。

渠道粉丝化：共生才能共赢

未来，粉丝思维将成为一种核心的商业思维。因此，我们对粉丝的讨论不应仅仅局限于对用户的营销层面（用户粉丝化），也不能局限于员工管理（员工粉丝化），而应该进一步放大和延展，延伸到整个产业链合作关系的管理，延伸到整个价值链（渠道粉丝化）。

这里重点介绍一下渠道粉丝化如何实现。

众所周知，传统的上下游关系中，上游往往占主导地位，态度更为强势，C端品牌往往夹在上游供应商与消费者之间两头受气。

要改变这种局面，就需要借助粉丝思维，变交易导向为用户导向，上下游企业共享粉丝，互为支持者，共同为最终消费者负责。以共同的用户/粉丝为基础，上下游之间才能结成利益共同体，抱团发展。

比如，虎邦辣酱就是运用粉丝思维运营上下游关系的成功案例。

2016年上半年，虎邦辣酱找到外卖渠道这一突破口之后，开始专注推进渠道开发，半年的时间，开发了近2万家终端。然而铺货之后发现还是难以动销，很多商家简单尝试之后就把他们的产品下架了。他们逐渐意识到，辣酱不像餐盒之类的产品，餐盒是直接消耗品，厂家和商家是一种简单的采购关系，而销售辣酱涉及复杂的采购关系，如果不能有效地与商家的运营结合，那么经营结果差别是很大的。

那么，怎么才能与外卖商家深度捆绑呢？答案就是把自己定位为一个“超级联结者”，融入整个外卖生态，与商家互为支持者。

比如，在运营中，他们将辣酱的运营整体糅合到外卖商家的菜单之中，与外卖商家的整体菜品结构、平台活动、满减政策进行匹配。

与此同时，为了更好地赢得商家的好感和信任，他们先后整合了十余家外卖平台和外卖商家资源，组织了广州、郑州、沈阳等多地的外卖沙龙活动，邀请不同领域专家对外卖商家进行多角度的知识传播。在各地，虎邦团队还建立了专门服务于商家的社群，传播外卖知识，对称行业信息，并给商家提供诸如代运营、视图制作、法务支持、财务等方面的服务。他们把这些作为自己的产品来研究、经营。

通过这种先人后己的自我奉献精神，虎邦辣酱在整个外卖行业树立起了良好的声誉，不少商家转化成了他们的粉丝。虎邦不仅实现了与商家的深度捆绑，也有了商家的资源倾斜和背书，拉动了销量，也带来了更多的粉丝。

江小白的“全粉丝价值链”

从创立之初就有人预测，江小白这家企业的寿命不会超过3年，甚至有人预测更短，但到2018年，江小白已经迎来了第7个年头，不仅没有倒闭，反而在全国化和国际化的路上一路狂奔，一年时间拿下了全国60%的市场，达到10亿级的体量规模，并且在国外品酒大赛中屡获大奖。

白酒专家牛恩坤老师说，自2010年后，白酒行业就没诞生过新的企业，江小白是唯一一个。一面背负着众人的质疑甚至谩骂，一面却夺路狂飙，让人不禁疑惑：江小白的核心竞争力到底是什么？

先从陶石泉办公室挂着的一幅字说起。

这幅字就是“近悦远来”。陶石泉在多种场合多次提起这四个字，可见它已经不仅仅是挂在他办公室里的一幅艺术品，而是已经上升和内化为这家企业的价值观和文化。

百度上对这个成语的解释是：使近处的人受到好处而高兴，远方的人闻风就会前来投奔。该成语出自《论语·子路》：“叶公问政。子曰：‘近者说（悦），远者来。’”（译文：叶公问怎样治理政事。孔子说：“让国内的人喜悦，让国外的人来投奔。”）

言下之意就是，先服务好国内的百姓，让国内的老百姓说好，通过口碑传播吸引其他国家的人来投奔——这不正是我们所一直倡导和践行的粉丝思维吗？没想到粉丝营销的历史可以追溯这么久远，更没想到江小白的成功实践与我们竟如此英雄所见略同。

江小白的成功也正是灵活运用这种智慧的结果。

首先是渠道开发上的运用。

创业前三年，江小白在四川、重庆发展，全国很多客户过来找他们合作，主动送上门的生意，这在其他厂家看来简直是美事一桩，但都被陶石泉婉拒了，因为他觉得以当时江小白的能力只能服务好本地的客户，过早地分散资源和精力会导致现有客户的体验和生意受到影响。

先做好本地市场，再通过本地客户的口碑吸引外地客商，这是近悦远来思想在商业上最典型的运用。

据陶石泉讲，江小白几乎不主动去招商，都是老客户介绍来的，现在老的客户百分之九十九以上都是赚钱的，从来没有往渠道上压过一次货。

这与其他厂商对待渠道的急功近利完全不同，因为陶石泉明白，只有良性的循环经营，良好的市场动销，持续的盈利模式，才能吸引新的和更多的客户，厂商关系才会更加牢固。

发动渠道口碑来招商，换作我们粉丝营销的术语，叫作“渠道粉丝化”。

其次是在品牌营销上的运用。

江小白发展的最初几年一直在深耕川渝本地市场，其用户开发和传播当然也主要针对本地消费者，这是“近悦远来”在第一个层面上的运用。

随着江小白的全国化发展布局的展开，近悦远来思想又有了新的外延：突破地理位置的远近，将“近”理解为一小部分目标用户，通过“取悦”他们来撬动更大的用户群体。

江小白选择了年轻人，在白酒行业这是一个绝对小众的群体，但却是江小白成功的关键定位。

对于外界关于江小白“不好喝”“酒质不好”的质疑，陶石泉从来不去争论和辩解，因为在他看来这是没有任何意义的，口味因人而异，非常个性化，你不可能生产一款产品满足所有人。

老的那批消费者已经固化了习惯，江小白更在乎新生代的增量市场，年轻人代表的才是未来。用陶石泉的话说，他们是基于当下看未来，基于未来做今天，这是一种倒推的模式，所以在质疑面前，江小白表现出了异乎寻常的淡定，而这种淡定的由来则是背后近悦远来思想支撑起来的战略定力。

“我们只服务喝过江小白、喜欢江小白的客户，服务到位，不用刻意争取不买、不喜欢江小白的客户，维护老客户成本最低，发展新客户代价最大。”陶石泉在一次分享中如是说。

在他看来，只要把现有消费者服务到位，新的消费者自然也会跟随而来，这也是近悦远来的道理。

发动用户口碑来传播，就是我们说的“用户粉丝化”。

最后是员工招聘和培养上的运用。

江小白的人才引进，遵循着一套特有的机制，他们称为“伯乐计划”，又叫“举贤不避亲”，就是发动员工介绍身边的人来江小白，推荐成功还有丰厚的奖励，他们公司的很多员工都是这样介绍过来的。

这里就涉及一个前提，员工为什么要把身边的亲人、朋友推荐过来？一定是他们喜欢这家公司，感受到了这家公司的好，进而产生了情感上的共鸣和价值观的认同。

我曾考察过江小白，江小白的员工对企业文化的认同以及对陶石泉的崇拜之情我们可以处处感受到，接待人员发自内心的热情和微笑，讲解员介绍企业时的自豪，以及现场车间工人对待工作的一丝不苟，都在向我们诉说着他们对企业的热爱。

员工为什么对企业抱有这样的感情？因为认同“自谦、自嘲、自黑、自信、自强，出身平凡但是小我有力量”的小白精神，更因为企业“小材大用，小马奔腾”的用人价值观。在这里，英雄不问出处，年轻人只要有能力，不一定要经验特别丰富，同样可以得到重视和重用。在江小白有很多这样的“90后”走上了中心级领导岗位。

通过文化和价值观的认同与员工建立强关系，而这就是“员工粉丝化”。

当然，江小白的成功绝对没有看上去那么简单，关于它的成功业内也有众多不同的观点，比如它的表达瓶文案，还有人说是它的下盘功夫，把传统的动销铺货等深度分销手段发挥到了极致。

这些分析都对也都不对，因为它们只代表了冰山一角，刘春雄老师在考察现场后有一句精辟的总结，他说江小白的成功是立体竞争力的成功，而要从根本上溯源一家企业的成功基因，必须要有战略和文化的高度，无论表达瓶也好，深度分销也罢，都可以统领在近悦远来这一思想之下。

而“近者悦，远者来”正是粉丝营销思维的发端。