战略管理，组织管理？

企业的成功是内部和外部两类变量的综合结果。外部变量利好，表现为宏观经济增长的红利、政策的红利、低价劳动力的红利、战略定位的红利等，依靠这些红利获得成功的企业不占少数。但如果要依靠这些红利基业长青30多年，这个企业或企业的掌门人必须有无与伦比的运气，这显然是不太可能的。如果外部变量不可控，企业就需要更多的内部变量利好——组织管理。

在中国，真正关注组织管理的企业又有几个？改革开放初期，企业家只要胆子大、脑子活、路子野就可以“抢滩”建立自己的商业王国，他们犹如一颗颗的流星，可以说，独特的时代造就了一场“流星雨”。这种发展模式太有吸引力了，以至于形成了太强的路径依赖，不少的中国企业家都更愿意成为“布局谋篇”的资源整合者，美其名曰“关注战略”。但流星始终会坠落，只有好的组织管理才能造就一颗颗恒星。而海尔，显然就是这个方向上的坚定不移的实践者。一组数据可能更能说明问题：2005—2015年，海尔用6%的营收复合增长率，支撑了29%的利润复合增长率，堪称行业常青树，绝对是向管理要红利的典范。

其实，中国实践界和舆论界对于所谓“战略”的认识一直游离在表象上。

20世纪80年代，战略管理大师迈克尔·波特基于产业分析建立了“定位学派（positioning school）”，强调要基于产业现状进行战略定位，找到正确的企业成长空间。20世纪90年代，同样被誉为战略管理大师的杰依·巴尼另辟蹊径，推动了“资源学派（resource school或resource-based view）”走上主流舞台。他们认为，企业能够获得独特的发展空间，其本质在于拥有有价值的、稀缺的、不可复制的、组织化（而非个人化）的资源。两派一前一后出现，一个主外，一个主内，都有当家大佬，影响力也相当。

定位学派最大的痛可能就在于，其无法解释迈克尔·波特所谓“没有战略”的日本企业的成功。而资源学派的资源基础论的解释力看似无与伦比，却陷入了另一个困境——研究者们将资源作为一种给定的“天赋”。换句话说，企业的成功与否有点像“命中注定”。这种解释显然无法让追求基业长青的企业满意，这种“天赋”应该如何去建立呢？

20世纪90年代，普拉哈拉德和加里·哈默创立的能力学派（capacity school）试图给出答案。他们认为资源只是表现形式，而其背后的核心竞争力才是关键，而核心竞争力来自组织中的“积累性学习”。这种解释依然有“漏洞”，在复杂的竞争环境中，即使企业进行积累性的学习，也可能因为过去的经验而失败，诺基亚、摩托罗拉、柯达的例子就是证明。正是基于这个“漏洞”，梯斯等人主张的动态能力观（dynamic capabilities perspective）开始形成，强调在动态的竞争环境中整合、建立和重构内外部能力的能力。其实，这种观点已经揭示了企业能力的关键就是其形成知识的能力，所以，知识基础论（knowledge-based view）逐渐成为解释竞争优势的最有力的武器。如何形成这种动态的能力或知识？这又落到了一个组织管理的主题上。

进入21世纪，商业模式（business model）成为一个新的热门领域，不少实践者或学者都将企业的成功归结为商业模式的领先。但仔细梳理研究其脉络就会发现，研究战略管理领域的学者依然是主力军，他们对于企业间的关系网络一直兴致勃勃。商业模式研究的扛鼎者阿密特和若特甚至认为，商业模式实际上是以利用商业机会创造价值而设计的“交易活动系统”。而当我们展开这个“交易活动系统”时就会发现，这个包括“交易内容、交易结构和交易治理”的复杂概念，实际上与网络组织、平台组织、生态组织的管理（或治理）有莫大关系。再多炫酷的概念，还是没有跳出组织管理的主题。

现实中，很少有人会去梳理上述知识之间殊途同归的关系，所以，批评海尔关注“组织”大于关注“战略”的声音不在少数。更有甚者，甚至用小米等企业的“爆款产品逻辑”，让张瑞敏去关注产品，做爆款冰箱。在我与张瑞敏先生交流时，他的回答一针见血：“我可以自己去主抓一款产品，但如果组织不改变，我的手一放开，一切又会回到老样子。所以，海尔在这个时代最大的战略，就是把自己变成一家（作者注：在组织上）互联网化的公司。所以，我们过去‘砸冰箱’，现在‘砸组织’。”

现实是对张瑞敏这种观点最好的佐证：在互联网思维如火如荼的几年里，不少企业家都看到了商业模式转型的方向，但他们的命令却“出不了办公室”。他们的组织犹如一个个身形笨重、老态龙钟的垂暮之人。转型相当于要他们去跨栏，看似很简单，栏就在那里，人却跨不过去。不仅是传统企业，部分互联网公司在发展到一定阶段后，也受限于他们的科层制组织传统，难以将平台化的商业模式落地。现实告诉我们，组织模式不变，商业模式无法落地。

事实上，当海尔把自己打造为一个平台或生态，一边引入用户需求，一边引入全球资源，让创客将资源组合成为解决方案去实现用户需求，形成一个个小微公司，谁又能说清楚他们做的是一种商业模式创新还是组织模式创新？至少，我作为对两个领域都略有涉猎的专业学者是很难界定这个问题的。

所以，我将本书的研究主题放到了海尔的“组织管理”上。我的假设是，这个内部变量决定了海尔30多年来持续的基业长青。