第一章　科层制时代（1984—1998）

张瑞敏用英雄主义的方式带领第一代海尔人白手起家、艰苦奋斗，不仅将电冰箱打造成中国名牌，还将业务从电冰箱扩展至整个白电。他深知，名牌基于质量，而质量基于管理。于是，他从东西方管理经典中借力，独创了后来享誉全国的“OEC管理模式”。

1984年12月，当张瑞敏空降到当时的青岛日用电器厂，等待他的是一个彻彻底底的烂摊子，有一大堆问题需要解决。

缺资金。147万元的亏空在当时可以算是巨款了。张瑞敏只能去附近的农村借钱给工人发工资。据当时的一位债主说，为了给厂里借到钱，张瑞敏不得不按照“中国式关系”的规矩来喝酒，一杯酒一笔钱。

缺规矩。名义上是一个有600人的工厂，也有一人高的规章制度，但实际上根本管不住人。这样的环境里，员工的心思早就不在工作上，以至于早上8点上班，9点人就走光了。用张瑞敏的话来说，“早上10点往大院扔一颗手榴弹也不会炸到人”。为此，他不得不颁发了海尔历史上著名的“十三条”，其中最主要的一条居然是“不准在车间里大小便”。

缺信心。张瑞敏一到任就接到了53份请调报告。但他有一个得来不易的机会——与德国利勃海尔公司签订电冰箱制造技术合同。当然，这个机会也并非天赐，是他自己费尽周折到轻工部、省委省政府去争取到的。与当时一般国内企业“进口散件组装”的做法不同，海尔是引进国外技术和设备，自己生产和销售，走了一条“起步晚，起点高”的路子。

最缺的是对于品牌和质量的观念。在那个物资紧缺的年代，说夸张点，“用纸糊一个冰箱都能卖出去”，大家根本没有名牌意识，甚至误以为供不应求就是名牌。1985年的一天，张瑞敏让76台不合格冰箱的生产者们抡起大锤砸掉了自己的“错误”。这一举动的确砸出了海尔人的质量意识，也成为张瑞敏声名远播的标签，但在每台冰箱相当于工人两年工资的时代，这也险些让他戴上了“毁坏国有资产”的帽子，遭受牢狱之灾。

无论如何，一系列的措施后，这个烂摊子还真被“盘活”了。

1985年，海尔推出了第一代四星级冰箱——“琴岛-利勃海尔”，第二年，电冰箱进入了普及期前的爆炸性增长阶段，海尔的产品在全国一举打响，热销各大城市。1988年12月，海尔拿下了同行业全国质量评比金奖，从此奠定了在冰箱行业的领军地位。之后，海尔更是进入了多元化发展时期，将业务拓展到整个白电领域。

严格意义上说，这个阶段的海尔，是由一个作坊变成小工厂，由小工厂变成现代化工厂，由现代化工厂变成职能健全的单体公司，由单体公司变成集团的过程。这个阶段的海尔，虽然是乘着改革开放的春风成长起来的，但在诸多的竞争者中能够脱颖而出，依靠的还是“内功（内部变量）”。换句话说，内功不够时，再多的机会也接不住。事实上，当时引入利勃海尔技术的中国企业还有两家，但德国人发现：另外两家企业派来学习的人都是每天领了补贴后就去逛街、娱乐，只有海尔的人才是真正来“学东西”的。

海尔的“内功”就是其组织管理，说简单点就是“立规矩”。对于这样一个几乎从零开始的企业，要把一盘散沙一样的员工变成现代化的产业工人，最好的规矩就是科层制。当然，要把这样一群人放到科层制里，生搬硬套国外的组织管理经验显然也是幼稚的，海尔必须进行科层制的本土化改造。另外，这一过程中，张瑞敏的领导力也扮演了不可忽视的角色。