什么是战略管理

战略管理之要务在于帮助企业确立其根本使命和经营目标，并采用合适的战略去实现企业的经营目标，完成企业的使命。不同企业的具体使命与目标可能千差万别，但所有企业的战略管理都共享一个最终目标，那就是帮助企业不断取胜，在经营活动中创造和保持长期持久的竞争优势以及卓越优良的经营绩效。不同企业战略管理的实际过程可能各有特色，但一般而言，战略管理的过程通常包括战略分析 (亦称战略诊断)、战略选择(亦称战略制定) 和战略实施 (亦称战略执行) 三个主要构成部分，虽然这三个部分之间的顺序、关系和作用可能错综复杂、变化多端。

战略管理的终极目的在于取胜

战略管理是企业经营管理的核心任务。一言以蔽之，战略管理的最终目的在于取胜，在于赢。取胜，或者说赢，根据时间和境况的不同，以及评判标准的不同，可以有不同的理解和诠释。狭义而言，赢可以被理解为战胜对手，在某一轮竞争中胜出，技压群芳，独占鳌头 (比如一个企业赢得当年本行业的全球销售冠军)；广义而言，赢可以被引申为实现既定目标 (比如连续三年保持15 %的平均利润率水平)，达到预期效果 (比如通过产品创新和广告促销来迅速增加5%的市场份额)，或者成功地应对或击败某种挑战和威胁 (比如在与某行为恶劣的对手的法律纠纷中胜诉)；长期而言，赢则主要指的是企业享有持久的竞争优势和卓越经营绩效 (比如基业长青的百年老店在一个世纪内给投资者以丰厚的回报和奖赏)。用最为平实直白的话说，取胜即是实现既定目标，或曰“把事儿办成”。

显而易见，在日常的经营和竞争中，企业间通常是有输有赢，即使对于常胜将军来说，大抵也是如此，很难永远连续不败地称雄。然而，纵观历史，有些企业确实是胜多输少，富于韧性，经常取胜，不断地赢。如此，赢的最高境界，必定表现为企业竞争优势经时历久地存在并发挥作用，经营绩效长期稳定地保持在卓越和优良的水平。其实，对于真正基业长青的赢者来说，取胜通常不是一种偶尔躬逢的幸运之举、昙花一现的暂时作为，而往往代表着一种对待竞争的积极态度、一种习惯性的成就欲和使命感、一种勤勉自律的奋斗过程、一种甘之如饴的精神境界、一种终极的理想和追求。战略管理，正是以这种终极目标为导向的企业核心经营活动，通过战略分析、制定和实施来帮助企业提高获胜的可能性。

战略管理的评判标准：企业经营绩效

企业长期的经营绩效乃是评判战略管理成就高下的通用准绳。最常见的企业绩效指标包括会计指标、市场指标、经济附加值以及平衡计分卡等。

会计指标

在管理研究和实践中，迄今为止最常用的绩效指标应该说是会计指标，比如各种利润率指标。它的优点是，容易计算和理解，数据通常容易获取，尤其是上市公司，需要公开许多相关信息。它的缺点是通常受制于企业管理者的控制和故意扭曲，时间跨度较短，无法适当地估算与考量企业的无形资产等。

市场指标

金融市场上的表现也是战略管理文献中常用的企业绩效指标。比如，企业的股价波动与市值变化，以及企业的市值与账面价值 (或重置价值)的比率等。它的优点是可比性较强，前者可以和大盘或指数比，后者可以在企业之间比。当然，企业的市值也在某种程度上受管理者的掌控和操纵。

经济附加值

除了会计指标，我们也可以用所谓的经济附加值来测量企业的绩效，着重考察企业经营所带来的经济租金，定义为税后净利润减去企业资金成本的加权平均值。采用这种指标能够促使企业考虑资金的使用代价，寻求那些回报超过资金的使用费用的项目来求得发展与盈利。

利益相关者与平衡计分卡

利益相关者学说一直强调企业不仅要对股东负责，而且要对所有的利益相关者负责，包括员工、顾客、社区、合作伙伴等。不同的利益相关者看重的是不同的战略目标和与之相应的绩效指标，多种指标间如何协调和平衡是战略管理者面临的重要挑战。随着全球范围内各类商业丑闻的不断曝光，单纯追逐经济绩效指标、利润至上的做法更是遭到多方面的质疑。采用多视角、多层面、多指标的综合绩效指标体系来考察企业经营业绩的呼声也是日益高涨。这种思潮下，较新的一种说法是所谓的平衡计分卡，强调从多维度来全面考察企业的绩效和健康状况，注重战略目标与可测量的绩效指标之间的明确匹配。其指标体系主要分为四个大类：财务方面、顾客方面、企业内部方面以及创新与学习方面。每一类分别由更具体的目标及其相应的测量指标构成。然而，平衡计分卡的说法并没有清楚地解决究竟如何去平衡各项指标的问题。究竟是利润至上还是以人为本？经济利润与社会责任如何平衡？每个企业需要根据自己的情况和偏好给出自己的回答。

战略管理过程

一般而言，分析是决策的基础与依据，选择是决策的实质和关键，实施则影响决策的成效和结果。战略决策大抵亦是如此。战略管理即有关企业战略决策的分析、制定和实施。

战略分析

战略分析是对企业战略及其影响因素的系统考察、研究、考量与评估。战略分析的起点是企业的使命与目标，其重点在于考察企业内部和外部影响及制约企业行为的事务与要素，其结果表现为对不同战略备选方案的提出、对比和建议。战略分析的核心是寻求企业内部运作与外部环境的契合，从而保证企业的战略有利于实现其使命和经营目标。

战略制定

战略制定的关键在于对战略分析结果的判断和具体战略决策的选择。首先，选择企业的使命定位和目标体系，要在分析的基础上判断使命与目标是否清晰明确、是否切实可行。其次，选择相应的战略来实现企业目标，要判断战略与目标是否匹配、战略与实施战略的境况是否匹配。

战略实施

战略实施意味着设计和使用企业的组织体系，配置和应用企业资源与能力，通过协调的组织行动，促使整个企业向既定的战略目标迈进。战略实施或执行离不开人，需要调动企业全员的积极性，使之积极参与，并通过激励、沟通、协调、控制等方法与手段实现企业的战略意图。

三者的潜在关系模式

战略分析、战略选择和战略实施前后呼应、顺序而行，似乎是自然正统、合情合理。然而，由于环境的复杂性和不确定性以及管理决策者的有限理性和其他局限性，实际的战略管理过程可能并不像人们想象和预期的那样按部就班、顺理成章、系统正规、合乎理想，而通常是在系统严谨的理性设计与灵活任意的即兴发挥之间游走和摇摆，三种构成部分同时多向互动，呈现出三者间不同的顺序、关系、组合和模式。

一些企业，尤其是新创企业，可以尽量理性地分析、选择和执行其战略，从而井然有序地实现其目标与战略意图。也有一些企业，则可能边分析边行动，边选择边实施，在实施的同时做出进一步的分析和评审。还有一些企业先动起来再说，在进行某些活动 (比如执行某种在当时显得模糊不清、章法不明的战略) 时，不断地在事中进行分析和在事后补充分析，追认和证实先前的选择，及时在行动中调整应变、寻求意义。

不同过程的战略结果：有意图谋与自然形成

战略管理的过程可以是理性设计、有意图谋的，也可以是灵活多变、随机即兴的。因此，战略可以是制定出来的，也可以是自发形成的，如图1.1所示。明茨伯格关于“战略乃模式”的说法，就是自生战略的恰当诠释。这里，战略意指企业在一系列行为决策中自觉或不自觉地展现出的某种一致性。

战略管理的科学与艺术

战略制定的科学性，不一定就意味着沉迷于各类数字和烦琐的数量分析或者系统规划。战略管理的艺术性，也不在于完全跟着感觉走，随时随地即兴发挥。在战略管理的实践中，通常情况下，战略是“蓄谋”和“权变”在某种程度上的融合。战略蓄谋必须根据情境的变化而调整。然而，无论战略管理是科学还是艺术，是手艺还是实践，有经验的战略家就像一个训练有素的科研学者，往往会使用科学方法论中的假说检验的思路，根据自己的经验和直觉，去做一些相对专注的、力所能及的、实用导向的推测和尝试，从而最终做出相应的战略选择。这种做法，既符合实事求是的科学精神，又符合“局域性搜索”的实用准则。毕竟，囿于有限理性，迫于时间和成本等多方约束，人们在决策的时候，不得不放弃全面“优化”的梦想，而去坦然地拥抱相对“满意”的现实。即使是从艺术家的角度而言，貌似一时的即兴发挥，其实也是多年积淀和感悟基础上的自然流露及展现，通常会隐含地符合某种艺术规律。战略家貌似拍脑袋的决策，往往也会具有强大的逻辑依据和经验基础。

以假说检验为线索的战略制定方法

担任宝洁公司CEO的雷富礼，曾在2012年与几位学者合作，总结梳理他在宝洁CEO任上的战略实践。其中最为精彩的一个部分，是谈及“以假说为基础和主导线索”的战略制定方法。参见表1.2中描述的通过假说来检验和测试战略的七个主要步骤。

第一步，由“问题”转向“选择”。它专注的焦点不在于所面临的问题本身及其挑战，而在于不同的解决方案及其实现的可能性。对于一个问题，要构建至少两个没有重叠的解决方案以被比较和选择。意识到需要做出选择，乃是战略制定过程的开端。

第二步，勾勒不同的“战略可能性”，包括一系列状态指标：希望促成的结局、潜在的竞争优势、优势的适用范围，以及需要进行的活动等。

第三步，确定成功所必须满足的前提条件。必须满足哪些条件才能使某种战略可能性成为一个好的备选方案？这一步要邀请所有相关人员充分参与，列出所有必须满足的条件。然后，进一步追问：如果所有条件均可满足，你会支持这项选择吗？如果不支持，你认为还有哪些附加条件需要满足？如此精挑细选，最终确定并列出那些绝对必须满足的条件。具体而言，需要满足的条件，包括产业分析、顾客价值分析、商业模式分析和竞争对手分析等所涉及的关键要素。

第四步，更加具体而接近实操，列出影响满足第三步中确定的前提条件时所遇到的主要障碍。要特别关注那些认为某个条件最难满足的部门和人员。他们的顾虑代表着主要的障碍。这一阶段，要集思广益，鼓励怀疑意见，尽量识别所有障碍，事前应对。如果视而不见，企图躲避，并不能使障碍自动消失。

第五步，进入战略的检验阶段，首先要设计一些测试，考察一下上述障碍是否能够被克服。最好是让那些认为障碍最多、最持怀疑态度的人员主持测试的设计。这样比较客观公正，亦符合常理。

第六步，进行实际测试，以先难后易的顺序排列各种相关的测试，也就是先测试那些被认为最难满足的条件。

第七步，根据测试结果，做出最终的选择。有了上述系统的假说检验过程，最后的选择实际上是水到渠成、波澜不惊。整个战略制定过程，是那些必须受命执行战略的人全程参与互动的过程，战略实施其实在战略制定的过程中已经开始。

雷富礼等通过宝洁公司在20世纪90年代进入护肤品市场时的战略制定过程来阐释这种方法。当时宝洁面临的选择，聚焦于三种战略可能性：(1) 内部培育玉兰油品牌，在现有档次增长或者提升档次；(2) 内部品牌拓展转型，将美容产品的Cover Girl品牌引入护肤品；(3) 外部兼并Nivea或者Clinique品牌。经过各种测试，比如顾客偏好实验，宝洁发现，提升玉兰油的品牌档次，是一个比较令人满意而且易于实施的战略选择。如果单价定在12.99美元，大众客户渠道 (比如折扣店) 的顾客比较认可，他们认为这是该渠道内的高端品牌，愿意为之付出比一般产品高一些的价格。如果单价定在15.99美元，用户反应最差。大众渠道的客户觉得较贵而又没有足够的品牌优势，而百货店和专卖店等中高端渠道的客户又觉得没有特色而且不够贵。当单价被提高到18.99美元时，用户反响最好。不仅大众渠道的顾客认为这是该渠道中最好的产品，贵肯定有其贵的理由，而且原先中高端渠道的用户也愿意通过大众渠道购买这款产品，他们认为该产品有内涵 (价格不算跌份) 而且性价比很高。于是，宝洁最终选择了对于玉兰油进行“大众名牌”(Masstige) 定位的战略。