2.3 战略管理的过程

依据企业战略管理定义，我们可认为战略管理过程是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施控制的动态管理过程。一个规范的、全面的战略管理过程可大体分解为3个阶段，战略分析、战略形成（战略选择与评价）、战略实施与控制，这个过程如图2.4所示。

2.3.1 战略分析与战略决策

1．战略分析的内容

战略分析是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响程度。一般来说，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析、企业使命及战略目标的制订。战略分析具体包括以下内容：

（1）分析企业所处外部环境的特征和变化趋势。特别是分析环境为企业生存和发展提供的有利机会，以及对企业生存和发展造成的威胁，从而找出在特定环境下企业取得战略性成功所必须具备的要素。

（2）评估自己的核心竞争力。评估企业的资源配备潜力和企业具备的核心专长（那些能形成企业以区别竞争对手，并被市场认可是有价值的，因而能成为企业核心竞争力来源的有关职能活动方面的优势），找出企业相对于关键竞争对手的竞争优势和劣势所在，从而辨识出企业的核心竞争力。

（3）综合分析战略因素。根据以上分析所得的外部战略性成功要素和内部企业核心竞争力两类因素，决定企业在本战略期间有关战略性关键事件的排序，作为该战略期间的目标。

2．战略分析与决策的标准

企业战略的实现是为了企业的发展与壮大，而分析和选择战略方案的目的就在于选择出最有可能实现这一发展的战略。一个企业有若干种可供选择的战略，每一个战略对于具体的企业来说是否可行，在众多的战略中企业应当如何选择适合自己的战略或战略组合呢？这就要对战略进行评估和选择。最适合的战略应该是既能够利用外部环境的机会并消除不利环境的威胁，又能够加强企业内部的优势并对自身的劣势加以改进。由于企业所面临的战略选择多样化，在进行战略选择过程中，企业应借助于战略选择方法或工具来达到选择适合企业的理想战略的目的。在进行战略分析与决策时应遵照3个标准进行。

1）适宜性

适宜性是一个广义标准，即衡量一种战略是否与企业自身条件相适应。比如，某种新战略与环境未来发展趋势和变化的适合度、战略如何延伸和利用组织的核心能力、战略是否有效地利用了企业的现有实力、是否能克服或避开企业的弱点并能抵御环境的威胁。

2）可行性

可行性是指企业所制定的战略在现实当中是否可行，即评估一种战略具体实现的可行程度。如现有资源条件是否满足战略实施的要求。

3）可接受性

可接受性是指企业战略预期的业绩及其符合期望的程度，即评估一种战略实施的结果是否可接受或令人满意。如战略实施所带来的效益或对企业发展速度的推进是否达到了高层管理者、持股人等的期望。另外，可接受性还包括评估战略实施中包含的风险。

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3．SWOT分析法

SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方法。它根据企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。

1）SWOT分析法的基本原理

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统分析，从而选择最佳战略的常用方法。这里，“S”是指企业内部优势（Strengths），“W”是指企业内部的劣势（Weaknesses），“O”是指企业外部环境的机会（Opportunities），“T”是指企业外部环境的威胁（Threats）。

企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准。一是单项的优势和劣势，如企业资金雄厚则在资金上占优势，市场占有率低则在市场上占劣势；二是综合的优势和劣势，为了评估企业的综合优势和劣势，应当选定一些重要因素，加以分析打分，然后根据其重要程度按加权确定。

企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的消费者和供应商关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、消费者和供应商讨价还价能力的增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。

SWOT分析方法就是通过对外部环境、内部资源、战略能力以及最有可能影响到战略制订的主要问题进行总结，从而评估企业是否有机会进一步利用组织已有的独特资源和核心能力来实现企业新的发展。

2）SWOT分析方法的运用

运用SWOT分析，最重要的就是可以分析一个企业的优势和劣势、机会与威胁，进而评估企业现行战略的有效性。具体的SWOT分析过程可以分为以下几个步骤：

（1）确认企业当前执行的战略。公司管理层必须首先搞清楚公司目前的战略（这种战略可能是成功的，也可能是有问题的）是什么，并通过对战略的完整性、内部的一致性、可行性、可接受性、适应性以及能否创造或维持优势等方面来评估公司当前执行的战略（定性评估），同时认真研究公司最近的战略业绩和财务业绩（定量评估）。

（2）建立外部因素分析矩阵（EFE），确认企业外部环境的关键要素，并把握可能出现的机会与威胁。外部因素分析矩阵就是选择10～20个外部因素，并把这些因素分为机会与威胁，然后依据这些因素对企业影响的大小分别赋予0（不重要）到1.0（非常重要）不等的权重，再按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为每一个关键因素给予1～4分不等的评分。把权重乘以评分加总就得到了企业总加权分数。总加权分数的高低反映的是企业现行战略对环境机会的利用状况以及对环境威胁的降低程度。

（3）根据企业的资源组合状况，建立内部因素分析矩阵（IFE），确认企业的关键能力（优势）和受到的关键限制（劣势）。内部因素分析矩阵的建立与外部因素分析矩阵的建立相似，只需把外部因素变更为内部因素；机会与威胁相应地变更为优势与劣势。然后分别给予权重和分数，最后算出总加权分数。

（4）获得以上输入信息之后，将所得信息填入SWOT分析矩阵并进行具体定位，分析、确定企业战略能力。

3）SWOT分析矩阵

从表现形势看，SWOT分析一般有两种类型：一种是形成十字结构的SWOT分析战略图，如图2.5所示；另一种是矩阵结构，见表2-4。

图2.5显示了SWOT分析的十字结构战略图。具体做法是，对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求和，再将上述结果在SWOT分析图上具体定位，从而确定企业战略能力：图中，在右上角定位的企业，具有很好的内部条件以及外部机会，应该采取发展型战略；处于左上角定位的企业，具有很大的外部机会，却面临着内部劣势的限制，应该采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除内部的劣势；在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御性战略；处于右下角定位的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采用多样化经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展机会。

表2-4显示的则是SWOT分析的另一种形式，在这种形式中，将企业所面临的外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势分别在纵坐标与横坐标中列出，然后，根据分析的结果分别以不同的组合制定出SO、WO、ST、WT四大战略。

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以对企业现行战略进行分析或对制定出的多种战略进行评估，选择出最适合企业发展的经营战略。

当然也可以依据SWOT矩阵去制订与企业内部条件及外部环境相适应的行动战略。制订战略的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种因素加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。

4．波士顿矩阵

波士顿矩阵是在20世纪60年代后期由美国波士顿咨询公司提出的，也称“市场增长—市场占有率矩阵”。它在战略规划中得到了广泛的应用和发展，特别适用于多元化经营的大公司在规划其多种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。

1）波士顿矩阵分析法的基本原理

波士顿矩阵分析法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

波士顿矩阵的分析前提是认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流越大。而市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润和现金投入的需求也越大。

2）波士顿矩阵分析法的应用

（1）波士顿矩阵图。在波士顿矩阵图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的平均增长率作为增长高、低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。波士顿矩阵图如图2.6所示。

（2）波士顿矩阵分析。根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在4个区域中。

① 高增长/弱竞争地位的“问题”业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场份额低，能够生成的资金少。因此，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

② 高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，占有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持它们继续发展。

③ 低增长/强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量的资金，用以支持其他业务的发展。

④ 低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

（3）波士顿矩阵的启示。波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献。

① 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将来有希望的“明星”业务或“问题”业务上，并根据情况，优先选择抛弃“瘦狗”业务和无望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果往往是对“金牛”业务和“瘦狗”业务投入了过多的资金，而对“明星”业务和“问题”业务投资不足。这样的企业难以长期获得发展。

② 波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他战略没有发生变化的前提下，企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁、优势和劣势，判断当前面临的主要战略问题和未来在竞争中的地位。比较理想的投资组合是企业有较多的“明星”和“金牛”业务，少数的“问题”业务和极少的“瘦狗”业务。

（4）波士顿矩阵的局限性。企业在把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它如下所述的局限性。

① 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。

② 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限中的业务。

③ 波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本增加。实际上，市场占有率小的企业如果采用创新、产品差异化和市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。

④ 企业要对自己一系列经营业务进行战略分析，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要有行业的技术等其他指标。

2.3.2 战略实施及控制

一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。战略如果没有认真实施，无论制订得多么完善，都只是纸上谈兵。一般来说，战略的实施是通过行动计划、预算和规程的开发进行的。行动计划是为了完成一个单项计划要进行的行动或步骤，它使战略转化为行动导向，会涉及重组公司、变革公司的内部文化或者开始新的研发工作等；预算就是用钱来表达的行动计划，列出每项行动计划的费用，用于计划和控制；规程用于详细描述一项特定任务或工作做法的一系列步骤和技巧。一般来说，可在以下3个方面来推进一个战略的实施：

（1）制定职能战略，如生产战略、研究与开发战略、市场营销战略与财务战略等。

（2）对企业的组织机构进行构建，以使构建出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境。

（3）要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。

在战略的具体实施过程中，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略的实施进行控制。这就是说经过信息反馈回来的实际成果与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来的分析不周、判断有误或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能要重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。