11 盘点企业流程的注意事项

你说：我们企业现有很多套流程制度文件，如果重新盘点和梳理要注意什么？

我说：流程制度融合，层级清楚，六大口诀。

很多企事业单位的流程制度都是在发展壮大的过程中不断补充出来的，如同补丁，少了就加一些，不完善就修改，多从微观或者局部的角度考虑。所以，时间长了，就如同一件百衲衣，许多地方重重叠叠，却还有疏漏之处。再加上企业要通过各种认证、各种规范体系文件，把ISO体系、SOX法案、企业日常经营制度、风险管理体系放在一起，制度简直就是“交叉、重叠、相互矛盾”的代名词了。那么，如何梳理这些纷繁杂乱的制度呢？

要解决这个问题，我们先来分析一下流程和制度的区别：

所谓流程就是跨岗位、跨部门流转的过程，用更加简洁的话说，就是这个事至少要两个人或者三个人以上才能完成，这就是流程。流程管理要解决的核心问题是“跨部门和跨岗位的协同”，因此流程识别的过程是从业务活动执行的视角来看的。通过端到端的流程，使所有流程上的岗位都面向同一“流程目标”，更加关注输出和客户，通过“面向流程的绩效指标”以保障流程上的岗位“同向同力”。

制度的范围往往比较宽泛，强调工作的标准，“什么可以做，什么不可以做”，同时也会包含流程性质的对业务活动执行的说明和要求。对制度文件内容进行分析，会发现有一部分是原则或者政策导向性的内容，这些内容往往是下级业务单位在制定流程时需遵循的总体原则；另外，制度文件中很大篇幅是对业务过程的描述，指点流程节点，这部分就可以用流程图的方式加以描述，避免文字描述的诸多弊端；最后，有一些内容是对某些业务活动执行中的操作规范，可作为流程节点上的操作指导或者融入流程的表单模板中去（见图2-10）。

企业流程制度的盘点，关键是按照业务运作的主线（从流程的视角）搭建起条线明晰、层级清晰的分类分级流程制度文件架构。

企业在进行流程架构梳理的时候，要避免的常见问题是什么？我们把其中一些经验编成顺口溜，通俗好记：宁连不断、频率分开、亮点在节、追求在章、命名两端、宁缺毋滥、会议紧牵。

具体说明一下：

● 宁连不断

举例来说，有的企业把“采购流程”继续梳理为更细的流程，比如“采购申请流程”、“采购申请审批流程”、“采购订单下达流程”、“到货验收流程”、“入库流程”，等等，然后把这些再细化下去，直至将每个岗位具体是怎么做的，也作为一个“流程”。你的体会是什么？没错，这样分解下去，流程越发细碎，越发“只见树木，不见森林”，越发成为一种“工作项”，越发成为被部门墙所挡断的部门内部职责的描述。

而流程关注的是什么？流程关注的是那个申购的人从申购提出直到拿到货的总时间长度是多少；流程关注的是“从PR到入库”的全程哪里有成本节约和降低出错率的空间——细碎的“工作项”只是手段，不是目的。

因此，“宁连不断”更倾向于把“采购流程”梳理为“紧急采购流程”和“一般采购流程”；或者是“战略采购流程”和“零星采购流程”；或者是“设备采购流程”与“低值易耗品采购流程”，等等。就是说，不管采用哪种分法，流程都是从头到尾、中间不断。

● 频率分开

如果只有第一句话“宁连不断”，那么企业的流程会越连越长，最后把企业整体价值链拿出来作为流程管理的关注对象，那么整个企业就剩下一个流程了，这显然不合适，我们毕竟要梳理出一个个流程来细化关注。这就用到“频率分开”这句话了。

举例来说，“采购流程”中可以梳理出“供应商认定流程”、“下单采购流程”，前者可能是一年才做一次，后者是随时可以做的，由于两者的频率不同，因此可以形成自然的流程断点，于是就梳理为两个流程。

● 亮点在节

流程清单是分级的，是一个树状结构，像一本书的目录一样，有章、节、小节、条目，各级还有不同的名称。

“企业流程总图”下面可以分出“采购流程”，再向下细分出“战略采购流程”，再向下细分出“战略供应商认定流程”，再向下细分出“战略供应商认定中的谈判流程”。

“采购流程”好比是整个大目录中的一章，“战略采购流程”好比是一节，后面依次对应到小节、条目等。

而“亮点在节”就是在说这个。经验值是“节”，即例子中的“战略采购流程”。这个颗粒度相对最合适，“采购流程”颗粒度太大，“战略供应商认定流程”颗粒度偏小。如果一个项目小组在一年时间内，能把一个“节”好好做出亮点、使企业有口皆碑，这个项目小组就是值得嘉奖的。

● 追求在章

一位从事流程管理的职业经理人，如果在他的履历里面写有“曾经领导和重点参与了IPD/ISC流程的设计与推行”，笔者估计，能给他的求职履历添加很多分量。这里的IPD、ISC，都是流程清单中的“章”。一个企业级的流程即“章”这一级别的流程设计、优化和推行。

● 命名两端

每一个流程都要起一个名字。那么叫什么名字好呢？当然可以叫“销售流程”、“采购流程”，这是很常见的流程/制度的名字。但这种命名有一个硬伤，就是和“部门职能”、“部门分工”很相像。企业不是有“销售部”、“采购部”吗，这些部门不就是这样命名的吗？但这种命名没能体现流程的内涵及其独特性，其概念也比较含糊，我们推荐一种方式，即命名两端，如从接收订单到付款（from order to cash）。它清晰地界定了流程的起点和终点，同时体现了流程的特性。

● 宁缺毋滥、会议紧牵

流程清单的梳理没必要追求大而全，而是看企业所关心的或者希望改进的业务问题和管理难题是否已经包括了。一个简单的判断标准是，如果后续会有定期的会议来围绕这个流程，那么就把这个流程列到清单中。就像“从接收订单到付款”这个流程，来自各部门的流程接口人会定期围绕这个流程来开会，谈实行这个流程的公司要求的绩效目标，谈实际指标做到什么程度，谈平均值和方差出现的原因是什么，谈流程上的盲点和漏洞，谈回去开展什么行动来提升这个流程。一旦“会议紧牵”，业务部门对流程清单的梳理往往要审慎很多。

判断梳理的流程清单是否优秀，还可以参考以下标准：

（1）是按流程视角还是职能视角进行分解？

（2）这个流程足够重要到放到这个分解的级别吗？

（3）这个流程涵盖业务PDCA整个循环吗？有无遗漏重大价值活动、频发接口活动？

（4）是否人为断开了流程？是否应把两段片段流程归并串联起来？