一、战略财务的理念
应该为“战略”与“财务”的关系正本清源
说到“战略”与“财务”的关联这一命题，似乎让我们这些财务专业人士特别郁闷。因为打开现有国内外各类公司战略教科书，通常都把战略分为“公司总体战略（公司总体愿景和业务总规模）”、“经营战略（具体产品市场的期望定位）”和“职能战略（关于市场营销、生产、原材料、财务等）”三个层次。显然“财务”被公司战略学者搁置在战略问题的“最底层”，而且仅仅是一个极易被人遗忘的“小职能项目”。更有甚者，不乏存在将“战略思维”与“财务思维”对立起来的观点。比如，有学者就把财务思维和分析工具的特征描述为：（1）狭隘的内部性（focuses on a narrower range of variables-primarily internal）；（2）主要关注有形价值（primarily concerned with tangible areas of value）；（3）定量描述（quantitative measures）；（4）短视（bias towards shorter term）；（5）监督与控制有余（more control process）而激励不足。众所周知，管理会计大师卡普兰教授提出平衡计分卡的理论基础之一就是单纯的财务数据很难反映企业未来的成功因素，更严重的是采用基于财务指标的评价系统会使经理人倾向于牺牲长期、做高短期。诸多类似对“财务”的“归纳与总结”、“指责与抨击”绵绵不绝。
我倒觉得，把“战略”与“财务”割裂开来的主张，是既不理解战略也不熟悉财务的结果。我们迫切需要厘清“战略”与“财务”水乳交融的关联性，为财务战略这个命题“正本清源”。英国学者Keith Ward在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。看来，财务战略是指在企业总体战略统筹下，以维持和提升公司长期的盈利能力和价值增值为目的，以资金筹划与使用方向为重点，以促进企业财务资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准的战略范畴。
其实，财务与战略有着天然的、深度的交互性：首先，财务问题的确首先表现为资产负债表、利润表和现金流量表等财务报表以及一系列定量化的财务指标。经过审计的财务报告与财务指标的确反映了公司过去的经营业绩与财务状况，但是“管理价值始于战略止于财务结果”（Knight, 1998），现在的成功与失败都取决于过去某一段时间采取的战略，所以公司“今天”的财务报告其实是“昨天”公司战略实施结果的“显示器”。至于公司未来的战略如何定位、如何管理、结果会如何，我们在财务专业上也有报表进行刻画和描述，它叫“模拟财务报表（pro forma statements）”或“财务预测报表（statements of financial forecasts）”，这些报表应该是“明天”公司战略的“探照灯”。其次，财务管理聚焦公司价值目标。《基于价值的经营》（詹姆斯·A．奈特，2002）、《战略管理——竞争与全球化（概念）》（迈克尔·A．希特等，2002）等著作中都明确了这样一个道理：虽然人们对战略与企业价值之间的具体作用过程和机理还不十分清楚，甚至对战略的具体概念都存在广泛的争议，但对于战略与公司价值之间的因果关系已有基本共识。换言之，公司财务目标与公司战略目标具有本源同质性。再次，战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。说到资源能力，当然它具有广泛的外延，比如“原材料供应能力”、“能源保障”、“人力资源”、“技术与创新能力”、“市场占有能力”等，然而“财务资源”是最重要的战略资源。有句话“仅仅有钱是不够的，没有钱又是万万不能的”，这可能是对战略与财务资源关系最简洁明了的表达。不过最好将此句话改为“战略上仅仅有资金是不够的，没有足够的（自有）资金是万万不能的”。
财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。不过，财务上独特的思维理念与分析工具，使财务战略在不少方面都表现出异化于公司其他战略的特性，而成为一个独立的战略范畴和领域。
第一，突显“数据说话”。财务战略的研制、表述与实施结果都必须建立在各类数据分析基础之上。无论是财务维度还是非财务维度，无论“摆事实”还是“讲道理”，都必须有大量的数据支持。离开了数据，财务就无话可说。
第二，与经营战略的互补性。比如，企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么以固定成本主导的经营风险与以债务利息和优先股股息为主导的财务风险之间就必须形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略就应配合以稳健的财务战略，反之亦然。再比如，企业产品处于导入期，经营风险很大，财务资源配置上就应该以低风险的内部“自有资本”为主，即使是外部资金，也应该是风险投资，而当产品进入成长期，经营风险缩小，财务上可以大胆配以更多的高风险“债务资金”。公司经营的基本目的在于创造财务上的业绩，公司的成功最终表现在财务上的成功，而财务业绩主要是靠商业市场的客户决定的，但是这一基本主张并不能被贯彻始终，许多著作和管理实践给人们造成了两种极端印象：一种极端是财务业绩完全依赖于公司的运营效率，而另一种极端是经营战略的目标是寻求销售数量和市场份额的最大化，并充分满足客户的偏好，好像只要做到了这些就足以产生出一个令人满意的营运结果。前者过分强调了成本，而后者则完全忽视了成本（西弗·马瑟，2004）。
第三，坚守“稳健”方针。比如，制定公司战略要求相对保守地预测收入，充分地估足各项支出。在公司决策者高喊“跨越式发展”、“跨入500强”等战略口号时，财务战略一定扛起“可持续增长率”这面大旗使其保持必要的战略理性。在制定战略，探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中，财务上必须预估企业风险的长期性，并保持必要的“财务弹性”，以便随时对冲这些风险。
第四，强调战略的财务工具化和制度化。美国AHS公司总裁兼CEO曾明示，战略问题其实就是决策层应该让下属和每位员工知晓三个问题：我们朝什么方向发展？我们如何达到那里？我的角色是什么？财务战略管理的任务就是要将企业战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化，尤其是公司治理机制和内部控制制度，落实战略的形成与实施的制度安排和技术要求，既能确保战略管理在战略实施过程中制度上的合规性（conformance），又能实现战略结果上业绩（performance）的提升，促使公司基业长青、走向卓越。
（根据原载于2007年《新理财》第1期的同名文章改写）