第三节 管理者的分类与技能

一、管理者的概念

在组织中常常存在不同类型的工作人员，这些工作人员可以简单地划分为两类：一类是从事作业活动的作业人员，另一类是从事管理活动的管理人员。

（一）传统观点

传统观点认为，管理者是运用职位、权力对人进行统驭和指挥的人。强调的是组织中的职位和职权，强调管理者必须拥有下属。

按照传统观点对管理者的理解，管理工作应该是非生产性的，管理者自己不会创造财富，而是创造条件以使创造财富的生产性劳动繁荣发展。例如，公司的经理，学校的校长、系主任，机关中的局长、处长、科长等，虽然他们有时也从事作业活动，但主要职责是指挥下属工作。

（二）现代观点

随着社会发展和科技进步，传统对管理者的理解越来越狭隘。现代管理学之父彼得·德鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中，把管理者称为Executive，而不是常用的Manager，他认为Manager的含义应该是经理，强调的是一种行政上的职位；而Executive强调的是责任，对组织作出贡献的责任。

德鲁克认为，管理者的现代观点应该是：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。

二、管理者的角色

20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对五位总经理的工作进行了一系列的观察和研究，在此基础上，明茨伯格提出了有效管理者需要扮演的10种角色，即管理者角色理论。

明茨伯格将管理者需要扮演的10种角色归纳为3种类型：人际角色、信息角色和决策角色。

（一）人际角色

人际角色是指所有的管理者都应在组织中履行礼仪性和象征性的义务，包括挂名首脑、领导者和联络者三种。

1．挂名首脑

这是管理者所担任的最基本的角色。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如学校校长在毕业典礼上颁发毕业文凭，公司经理接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等。

2．领导者

管理者是一个组织的正式领导，要对该组织成员的工作负责，这一点就构成了领导者的角色，如安排工作、激励员工、惩戒员工等。

3．联络者

管理者还代表所在组织与同行组织或同级部门开展联络，扮演联络者角色。联络通常都是通过参加外部的各种会议、参加各种公共活动和社会活动来实现的，如发感谢信、参加行业协会等。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。

（二）信息角色

信息角色是指管理者不仅要从外部的组织和机构等接受和传递信息，而且还要从组织内部某些方面接受和传递信息。管理者扮演的信息角色可以划分为监听者、传播者和发言人。

1．监听者

管理者需要及时搜集组织内部和外部的各种信息，包括市场需求动态、经济形势、科学技术的发展、各种重大事件和自身组织的运行状况等。只有掌握了信息，管理者才能根据环境的变化，调整经营策略和有效配置资源。

2．传播者

为了实现组织目标，管理者还需要把重要的信息传达给组织成员，如传达重要文件、举行信息交流会等。

3．发言人

作为发言人，管理者要把组织的有关信息传送给组织以外的人，既包括董事会和更高层次的管理者，也包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手等。

（三）决策角色

管理者最重要的任务就是制定决策。在决策角色中，管理者处理信息和突发事件并做出决策，以便让下属按既定的方针路线行事，并分配资源以保证决策的实施。决策角色共分为企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者四种类型。

1．企业家

企业家角色是指寻求组织和环境中的机会，制订“改进方案”以发起变革，从而捕捉发展机会或消除威胁的角色，如制定决策、开发新项目、检查决议执行情况。通常是指高级的职业管理者，如总裁、总经理等。

2．危机处理者

当组织面临重大的意外的危机事件时，危机处理者负责采取补救行动。作为管理者应当善于处理组织内外部冲突并能解决问题，如控制员工的罢工、客户的抱怨或供应商违背合同的行为等。这种危机很难在例行的信息交流过程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。

3．资源分配者

资源分配者角色指的是负责分配组织的各种资源，事实上是批准所有重要的组织决策，如负责在组织内分配责任，负责设计组织的结构，分配下属的工作等。

4．谈判者

谈判者角色指的是作为组织的代表出席主要的谈判。在实际的管理工作中，管理者要不停地进行各种正式的或非正式的谈判。管理者的谈判对象包括员工、客户或供应商等。通过谈判可以化解冲突，从而确保组织目标的实现。因此，扮演谈判者角色是管理者不可推卸的责任。

（四）管理层次对角色的影响

在各种类型的组织中，管理者都扮演着以上10种相似的角色，但所扮演管理角色的侧重点会随管理者所处管理层次的不同而变化（如图1-2所示）。

高层管理者是组织的战略管理者，主要角色是决策者；中层管理者是战术管理者，所承担的各个方面的角色分配比较均衡；基层管理者是作业管理者，直接管理组织内部具体工作的执行，人际角色是其最重要的角色。当然，各层管理者在某一角色方面扮演的具体角色也会随其工作内容的特点有所侧重和区别。

三、管理者的分类

按照不同的划分标准，可以把管理者分为不同的类型。

（一）按管理工作的领域划分

1．综合管理者

综合管理者，即负责管理整个组织或组织中某个部门的全部管理工作的管理者。他们有权支配该组织的全部资源，对该组织或部门的目标实现负有全部责任。例如工厂的厂长和车间主任、公司的总经理和部门经理都属于综合管理者。

2．职能管理者

职能管理者指在组织中只负责某一类管理职能的管理人员。这类管理者只在本职能或本专业领域内行使职权和指导工作，只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责。如计划管理、技术管理、财务管理、设备管理等。

（二）按管理者在组织中所处的位置和层次划分

1．高层管理者

高层管理者是处于组织最高层次的管理者，主要负责组织的目标和发展战略规划、重大方针的决策等。在对外交往中，他们往往代表组织，以“官方”的身份出现。例如公司董事长、首席执行官或总裁、总经理及高校的校长、医院的院长等。

高层管理者最突出和最重要的职责是决策。在组织管理过程中，决策是整个管理工作的前提和关键，是其他管理职能的基础。管理者所处的组织规模越大，其地位越高，决策的作用和影响也越大。

2．中层管理者

中层管理者是指直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的管理者。中层管理者是高层管理者的决策执行者，负责制订具体的计划，行使高层管理者授权下的指挥权，并向高层管理者报告工作。例如部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理等就属于中层管理者。中层管理者应具有综合协调能力，熟悉本职工作，善于激励下属，在组织中起承上启下的作用。

3．基层管理者

基层管理者亦称第一线管理者，直接负责管理作业人员及其工作。基层管理者负责将组织的决策在基层落实，制订作业计划，负责现场指挥与现场监督，也称为作业层。例如，生产车间的工段长、班组长就属于基层管理者。基层管理者一般都不脱产，多数人既是劳动者又是管理者。他们执行中层管理者要求的任务，各自带领下属作业人员按时、按质、按量完成所承担的作业任务。基层管理者几乎天天接触其下属，这就要求他们要善于处理人际关系，具有与人共事的能力和一定的业务能力。

（三）按管理者的职责划分

1．领导者

凡是参加管理工作的人员都是管理者，但不一定都是领导者，领导者只是管理者中的一部分。领导者是指在组织中拥有一定的职务和权力，肩负一定的责任，直接指挥下属实现既定目标的人。例如公司的董事会主席、首席执行官、总裁、总经理、厂长、部门经理、车间主任等都属于领导者。

2．参谋人员

参谋人员是指为上级提供咨询、建议，为下级进行专业指导的管理者。参谋人员与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。他们的主要职能是咨询、建议和指导。在军队中有军事参谋，在企业中有各种专家、智囊人员，在政府中有辅助政府决策的顾问、学者等，他们都属于参谋人员。参谋人员担负着大量的具体管理工作，帮助领导者更加有效地管理组织。

领导者和参谋人员都从事管理工作，他们的差别在于，领导者对下级拥有直线权力，参谋人员只拥有建议权力；领导者对组织目标负有直接责任，而参谋人员一般不负有直接责任。

四、管理者的技能

任何管理者都应当具备相应的管理技能，这是从事管理工作的先决条件。根据研究认为，管理者应具备三类技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

（一）技术技能

技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。

对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家，但仍需掌握一定的技术技能，否则就很难与他所主管的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖业务范围内的各项管理工作进行有效的指导。

例如，报社编辑部主任对编辑工作不应该毫无了解，采访部门的管理者对采访工作不应该一窍不通，医院院长对医疗过程不应该闻所未闻，学校校长对教学工作不应该一无所知。

（二）人际技能

人际技能是指能够成功地与他人交往并与他人沟通的能力，表现为管理者理解、激励他人并有效地与人沟通、合作的能力。

人际技能对管理者十分重要，管理者在组织中要同上级、同级、下属打交道，要对外联络，其工作效果很大程度上取决于他的人际交往能力。人际技能对各管理层次管理者有效开展工作都很重要，因为各层次管理者都必须在与上下左右和组织内外进行有效沟通的基础上，相互合作、共同完成组织目标。

（三）概念技能

概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。

管理常常会面临一些动荡而复杂的环境，特别是现代管理的环境越来越复杂，变化越来越快，管理者能否认清各种因素之间的相互联系、抓住问题的主要矛盾就显得十分重要。概念技能强的管理者能够将组织视为一个整体系统，并了解组织各部分间的相互关系，预测组织行动的后果，识别出问题关键，选择最有利的决策方案。因为管理者所处的管理层次越高，其面临的问题越复杂、越无先例可循，因此也就越需要具备概念技能。

一个组织中，其管理的功能是相互依赖的，一位优秀的管理者应具有宏观的视野、整体的考虑、系统的思考和把握大局的能力，应了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势，从中超脱出来，将组织视为世界大环境的一个有机组成部分，从大的背景上为组织勾画未来的远景，建构愿景、长远战略，以保证组织的永续生存和发展。

尽管有效的管理者都必须具备这三种技能，但在不同的管理层次上，这些技能的相对重要程度是不一样的。图1-3说明了不同管理层次对管理技能的需要比例。

管理故事

在北京市北三环路东西两端，各立着一块广告牌。一块属于联想，上面写着“关联应用”；另一块属于IBM，上面写着“随需应变”。路人看到这两则广告，不一定能明白它们所要诉求的信息，也不会知道它们要推销什么样的产品或服务。类似的词汇还有微软的“.NET”、SUN的“网络就是计算机”等。在非专业人士眼中，这些词汇可能只是一个个泛泛的概念，有些超前，颇为深奥，缺少实质性内容。

人们通常把“概念”与“炒作”两词联系在一起，没有想到“概念”其实不是贬义词。管理学理论告诉我们，“概念技能”是高级经理人员最迫切需要的技能。企业“概念技能”不等于“炒作技能”，而是指企业纵观全局、洞察产业发展变化方向、影响业界思维方式与价值理念的能力。一家公司在业界所处的位置越高，所面临的问题越复杂，所处的环境越具备不确定性，就越需要拥有概念技能。IT业发展日新月异，可谓是不确定性产业的典范，人们不容易看清未来的机会与威胁。因此，“概念技能”对IT龙头企业来说，意义重大。好的“概念”能指明IT产业方向，帮助大公司维系合作伙伴，发挥号召力与影响力。比方说，我们在SUN公司网页上看到如下自我介绍：“网络就是计算机”的理念驱使她（SUN）在全球享有优势地位，成为领先供应商。

当联想提出“关联应用”时，它已不再是一家纯粹的PC组装销售商，它正在进行战略转型与产业升级。联想需要找到适合自己的IT研发方向，发挥自己作为国内最大的IT公司在信息化进程中的领袖作用。在这种情况下，它得提出新颖的、响亮的、具有前瞻性的“概念”。为什么会是“关联应用”呢？首先，联想尚且无法涉足IT核心技术及基础理论的研发，但又需要强化自己的技术色彩，故着眼于应用技术开发；其次，在“3C融合”、终端智能化的背景下，联想的产品线在扩大，迫切需要研究不同产品、不同技术之间的相互关联性。

“概念技能”能体现企业的王者之风。蓝色巨人IBM深谙此道。近几年来，它不惜花费重金大打主题为“电子商务e-business”的广告。这些广告通常不提具体的产品与服务名称。IBM图的是什么呢？通过这些“e-business”广告，IBM告诉人们，“电子商务前景美好，IBM是这个领域的领导者”，其企业形象得到了巧妙的强化与提升。IBM随后提出的“随需应变”更具有功利性与进攻性，因为它直接为IBM拓展市场服务，并间接地抨击其竞争对手没有从客户的需求出发。“随需应变”概念的诞生同样有其特定的产业背景，即客户开始节约IT预算支出，理性反思信息化投资，只求合身、适用，不愿浪费、冒进。“随需应变”令客户能够感觉和反应市场波动。

读者可能会问，“概念技能”确实很重要，但企业有必要把这个“概念”广而告之、知会天下么？大公司为“概念”做广告，是否只图提升企业形象？“概念”在企业内外进行推广是必要的，但不仅仅通过广告的形式；“概念”广告也不仅仅是为了提升企业形象。大公司推广自己所领会到的“概念”，可明示自己的战略抉择，强调选择当前方向的决心，并把这样的信息作为中长期“承诺”传递给员工、伙伴、客户等，然后影响他们，以减少阻力、增加合力。比如，摩尔定律事实上也是一个概念。它作为符号，表达了“芯片速度每18个月提升一倍”的高度概括性理念。Intel公司没有为摩尔定律做过商业广告，但它已深入人心，成为公认规则，有力地带动业界伙伴来追随Intel的“提速”行动，帮助Intel树立了在产业链中的龙头地位。再如，微软的“.NET”概念推出后起到了类似于“旗帜”的作用，人们看到微软转向XML Web Services平台的决心。

“概念技能”实质上是一种战略思考及执行的能力，多数企业需要它，但只有大企业才可能创造“新概念”，并“挟之以号令诸侯”。西谚有云：正确的词汇是最大的促进因素（The right words are the greatest motivators of all）。“概念”何尝不是如此？

资料来源：计算机世界网，http://www.ccw.com.cn/

【复习思考题】

1．何谓管理？怎样理解管理的含义？

2．如何正确理解管理工作体现了科学性和艺术性的辩证统一？

3．简述管理职能的历史沿革。

4．试论述明茨伯格管理角色理论的主要观点。

5．简述管理者应具备的技能及不同管理层次对管理技能的需要比例。

6．在实际管理工作中，要求管理者实现效率和效果的统一，结合自己的经历，试分析如何实现以最高的效率达到最好的效果。

【案例思考】

全球最大的中文搜索引擎公司——百度公司的管理

2000年1月1日，公司创始人李彦宏、徐勇携120万美元风险投资，从美国硅谷回国，在北京中关村创建了百度公司。创立之初，百度就将自己的目标定位于打造中国人自己的中文搜索引擎，并愿为此目标不懈地努力奋斗。

2000年5月，百度首次为门户网站——硅谷动力提供搜索技术服务，之后迅速占领中国搜索引擎市场，成为最主要的搜索技术提供商。2001年8月，发布Baidu.com搜索引擎Beta版，从后台服务转向独立提供搜索服务，并且在中国首创了竞价排名商业模式，2001年10月22日正式发布Baidu搜索引擎。

2005年8月5日，百度在美国纳斯达克上市，成为2005年全球资本市场上最为引人注目的上市公司，百度由此进入一个崭新的发展阶段。

百度不是李彦宏一个人建成的。为了构建百度的核心团队，百度“2000期权计划”就这样出炉了。对于百度这样的高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员高效率地发挥作用，例如核心技术的开发、赢利模式的拓展、管理效率的提高等。而且，在搜索引擎公司里，员工的价值非常重要。如何留住公司的核心管理人才？如何在激烈的行业竞争中留住核心技术人才？如何对百度创业团队的卓越贡献给予回报？“2000期权计划”的出现解决了上述问题。通过期权激励，百度形成了一个核心团队。上市后的百度，其董事和执行官共同持股29.5%: CEO李彦宏25.8%、技术副总裁刘建国1.1%，首席财务官王湛生1.1%、首席运营官朱洪波1%、副总裁梁冬0.4%。同时，公司的其他员工共持有5.5%的股份。这样，管理层和员工持股也能够形成一种持股文化，形成公司内部的平等和稳定的氛围。当然最重要的是，这能够促使百度管理团队和员工努力工作，为将来期权行权时将“纸上富贵”变成真金白银。

管理制度设计的重要性在这里显现，并已经成为今天百度的独特优势。在李彦宏“法不禁则允许”的氛围下，百度的管理个性得以彰显。百度的员工们都可以随时随地“做自己喜欢做的事情”。而这一原则恰恰是李彦宏在出国留学之前就已经确立的一个原则：不走康庄大道，我自己喜欢做什么要比别人怎么看我更重要。

美国财经杂志《Business 2.0》每年都会在全球范围内评选“最具商业影响力50强”。作为一本关于商业、科技与创新的月刊，《Business 2.0》的任务就是挖掘与报道最富智慧的、最具创新的商业实践及其背后的重大人物，它也凭其对全球经济发展的深刻洞察力而声名远播。身处财经界最前沿的《Business 2.0》编辑们，对于全球金融界的掣肘人物以及业界动态可谓了如指掌，由此，就诞生了“最具商业影响力50强”榜单，而每当《Business 2.0》有最新榜单发布，都会在业界掀起不小的波澜。

2007年引起的波澜中，就有百度首席执行官李彦宏的身影。作为中国内地唯一上榜的企业家，百度首席执行官李彦宏登上了榜单第17位。

上榜理由是：“自2000年创建百度，李彦宏就将包括Google在内的其他搜索引擎公司遥遥抛在身后，令他们望尘莫及。李彦宏带领百度用事实证明，搜索引擎在不同地域，应该有不同的游戏规则和玩法。”之所以有这样的上榜理由，是因为这份全球最具商业影响力排行榜的独到之处就在于：不以参选人财富多少、知名度高低论英雄，而更看重他的创新理念、独特洞察力及所推出的产品。总而言之，就是更看重参选人在多大程度上改变着我们的世界。

《Business 2.0》评选榜单的另一个与众不同之处在于，在考察参选人的影响力时，并不会把参选者局限在通常意义的“人”上。一项产品，一个趋势，一种思想，只要它在改变这个世界，就有资格登榜。2006年的榜单中，“YOU”，作为全球消费者的化身，就曾经荣登榜首。令人颇感意外的是，2006年位列榜首的YOU今年的排名竟跌落至第45位。《Business 2.0》杂志在点评YOU时，语气中不无责备之意：“自从去年把你排在榜单第一位，以及《时代周刊》评选你为年度人物后，你就变懒惰了。看看现在YouTube里充斥着的小猫跳舞视频！我们的确认为你有很大的发展潜力。但是，如果你真想改变媒体现状，是时候走出那些无聊的小游戏了。”

资料来源：李燕琼．管理学原理 [M]．成都：电子科技大学出版社，2007: 5-6.

思考题

1．结合案例所给材料，试分析百度成功的原因。

2．结合自己的实践，谈谈你对管理职能的理解。