第二节 人力资源供求预测

人力资源预测包括组织内外部的劳动力供给预测和组织的劳动力需求预测。内部供给预测与组织中的各类工作的劳动力年龄分布、离职、退休和新员工情况等组织内部条件有关。外部供给预测主要是考量劳动力市场上相关劳动力的供给量与供给特点。而组织的需求预测主要是以与人力需求有关的预计业务量等组织因素的变化规律为基础来进行预测。

一、人力资源计划模型

人力资源计划是整个组织计划的一个系列部分，它包括组织在人力资源方面的战略计划、战术计划和行动方案，涉及组织在人事管理中的内部条件和外部环境、员工配置方案、工作补偿政策、培训计划、管理发展计划等各个方面的内容以及短期内的具体战术与长期的战略之间的配合关系等。人力资源计划的最终目的是为了实现员工和组织的利益，最有效地利用稀缺人才。人力资源计划目标是随着组织所处的环境、企业战略与战术计划、组织目前的工作结构与雇员的工作行为的变化而不断变化的。人力资源计划的内容可以概括为一个人力资源计划模型，如表3-4所示。

在收集制订人力资源计划所需要的信息时，可以利用企业的人员档案资料来估计目前的人力资源的技术、能力和潜力，并分析目前这些人力资源的利用情况。在人力资源预测过程中，要预测未来的人员要求，包括需要的员工的数量、预计的可供数量、所需要的技术组合、内部和外部劳动力供给量等。所制订的行动计划包括招募、录用、培训、工作安排、工作调动、晋升、发展和薪酬等，通过这些行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。在对人力资源计划进行控制和评价时，是通过检查人力资源计划目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。

二、人力资源需求预测

对需求的预测要受许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面：第一，企业的业务量或产量，由此推算出人力需要量；第二，预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模；第三，提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；第四，生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；第五，企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。一般来说，人力资源需求预测有以下几种方法。

（一）集体预测方法

集体预测方法也称德尔菲（Delphi）预测技术。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可以是高层经理；他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。总之，专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。德尔菲法是20世纪40年代在兰德公司的“思想库”中发展起来的。这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势进行预测。

德尔菲预测技术的操作方法是：首先在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员，也可以是普通员工。总之，这里的专家指的不是学者意义上的，而是对所研究的问题有深入了解的人员。主持预测的人力资源部门要向专家们说明预测对组织的重要性，以得到他们对这种预测方法的理解和支持，同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力预测的具体问题。然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间存在着身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性。同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。人力资源部门需要在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。

在预测过程中，人力资源部门应该为专家们提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够做出比较准确的预测。另外，所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。在必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。对于专家的预测结果也不要求精确，但是要求专家们说明对所做预测的肯定程度。米考维奇（Milkovich）等人于1972年在《管理科学》上发表的一篇文章中讲过，美国的一家零售公司曾经用德尔菲方法来预测公司在某一年的采购员的需求量。这家公司所选择的专家是公司中的7位管理人员，他们回答了5轮匿名问卷。在第一轮调查结束后，预测的结果在32名到55名之间。到第五轮调查结束后，预测值的范围是34名到45名，平均值为38名。为了检验德尔菲预测技术的精确程度，这家公司没有公布预测结果，也没有在当年的招聘中使用这一预测信息。到那一年结束，这家公司实际上招聘了37名采购人员，结果表明德尔菲方法的预测结果比这家公司所采用的数量方法还要精确。

（二）回归分析方法

回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求做出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量，比较简单，没有考虑其他重要因素的影响。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。最后，预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值，就说明组织面临人力短缺；如果这一差额是负值，就说明面临人力过剩。

（三）转换比率分析法

人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：

经营活动 =人力资源的数量 ×人均生产率

例如，销售收入=销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平=生产的小时数×单位小时产量；运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本等。转换比率方法的目的是将企业的业务量转换为人力的需求，是一种适合于短期需求预测的方法。以一所大学的商学院为例，如果MBA学生的数量增加一个百分点，就相应地要求教师的数量增加一个百分点，同时职员的数量也需要相应地增加一个百分点，否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。这实际上是根据组织过去的人力需求数量与某个影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。类似的还有根据过去销售额与销售人员数量的比率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求，根据销售人员—秘书的比率来预测未来的秘书需求量等。需要指出的是，转换比率方法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法，其计算公式为：

需要指出的是，这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。

上面介绍的转换比率法、总量预测方法和模型方法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。

人力资源计划的一个关键是预测劳动力的老化和雇员离职情况。人员减少量是辞职人数、解雇人数、调离人数和退休人数的总和。我们可以使用适应性预期的方法来预测离职率。在预测雇员离职规模时，还应区分不可避免的和可以控制的两类情况，以及随着时间的推移，各个不同的工作岗位上员工正常的流动率。无疑，这种预测的精确度越高，劳动力供给的估计在将来的价值也就越大。

还需要指出的是，不论使用什么预测方法，都是以函数关系不变作为前提的，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第一，提高产品或劳务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。第二，生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力的需求，这是数量分析中难以反映的。第三，企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。

三、人力资源供给预测

劳动力的供给分析与劳动力的需求分析的一个重要差别在于需求分析是研究组织内部对于人力资源的需求，而供给分析则需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。在供给分析中，首先需要考察组织现有的人力资源的存量，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源数量进行预测。在预测过程中，需要考虑组织内部的晋升、降职和调职等因素，还要考虑到员工的辞职、下岗、退休、开除等因素的影响。而且得到的预测结果不应该仅仅是一个员工的数量，而应该是对员工的规模、经验、能力、多元化和员工成本等各个方面的一个综合反映。具体而言，在估计企业的人力供给时，人力资源计划的作用有以下几个方面：第一，检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力。第二，明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或者被辞退。第三，明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题。第四，对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预测，以能够及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。

进行内部劳动力供给预测的思路是：首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量，然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工的数量，这就需要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织。实际情况往往比较复杂，例如，组织的职位安排可能会发生变化，员工的职位转换和离职的变化形式可能不同于以往，等等。因此，在进行内部劳动力供给预测时就需要对人力资源计划人员的主观判断进行修正。常用的内部劳动力供给预测的方法有以下几种。

（一）技能清单

技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。企业的人力资源计划不仅要保证为企业中空缺的工作岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充。因此，有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员的管理能力的种类及所达到的水平。表3-5是一个技能清单的示例。

技能清单的一般作用是服务于确定晋升人选、管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析。对于要求其成员频繁调动的组织或者经常组建临时性团队或项目组的组织，其技术档案中应该包括所有的雇员。而对于那些主要使用技能清单来制订管理人员接续计划的组织，技能清单中可以只包括管理人员。

根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类：第一，工作性报告。它包括总的工作岗位空缺情况、新雇员招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升情况和工资情况。其中，工资情况应该包括资历、工资等级、等级内的工资档次等。工作性报告服务于组织的日常管理。第二，规定性报告。这是政府有关部门规定组织提交的报告。第三，研究性报告。这种报告是不定期地偶尔编制一次，是对组织内部人力资源状况的研究，为日后改进人力资源管理服务。

（二）管理人员置换图

管理人员置换图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。制订这一计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键职位上的接替人选、评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求、确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。其最终目标是确保组织在未来能够有足够的、合格的管理人员的供给。前面我们刚讲过的技能清单描述的是个人的技能，而置换图描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人。图3-3是一个管理人员置换图的示例。

（三）人力接续计划

人力资源接续计划的关键是根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位显然可以达到这一工作要求的候选员工，或者确定哪位员工具有潜力，可以经过培训后胜任这一工作。对于企业中各个工作岗位上普通员工的供给预测，我们可以使用下面的方法来确定企业中某一具体工作岗位上的内部人力供给，如图3-4所示。

如果我们用横轴来代表时间（年份），用纵轴来代表职位的级别，然后将企业中各个工作岗位采用上述方法得到的分析综合在一起，就可以得到一个人员接续预测模型。图3-5所示的是年份与职位级别交叉点上的情况。

（四）转换矩阵

转换矩阵方法（Transitional Matrices）也称马尔可夫（Markov）方法。马尔可夫分析是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。由于组织通常对根据判断进行的预测不满意，因此它们越来越强调运用统计技术来预测未来人力资源变化的趋势。转换矩阵实际上指的是转换概率矩阵，这一矩阵描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，我们可以把它作为预测内部劳动力供给的基础。

这种方法的第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比。这些数据实际上反映的是每一种工作中人员变动的概率，一般以5—10年的长度为一个周期来估计年平均百分比。周期越长，这一百分比的准确性就越高。将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。不过需要指出的是，尽管马尔可夫方法得到了广泛的应用，但是关于这种方法的准确性和可行性还没有定论。下面的表3-6是假设的某会计师事务所各个层次员工的流动概率矩阵，将该会计师事务所的期初员工数量与该员工流动矩阵相乘就可以得到员工流动的绝对数量的预测值，并可以在此基础上确定事务所在计划期的内部人力供给（如表3-7所示）。

马尔可夫预测方法不仅可以处理员工类别单一的组织中人力供给的预测问题，也可以解决员工类别复杂的大型组织中的内部人力供给预测。在下面的表3-8中，A到J代表10种工作，其中A到D是一个由高到低的系列，E到I是另一个由高到低的系列，J是一个单独的系列。各个单元格中的数字表示的是员工在各种岗位之间转换的概率。在转换矩阵方法中，工作状态是为了对员工进行分类所选择的标准，它的含义有很强的灵活性，既可以是工作岗位的类别，也可以是工资级别，还可以是员工绩效考核的等级，甚至是员工的性别等。

在使用这种预测技术时，转换矩阵的列代表分析的起点，它可以是过去的某一时期，可以是现期，也可以是未来的某一时期。转换矩阵的行代表分析的目的时期。时期间隔的长度可以是日，可以是月度，也可以是年度，甚至可以是商业周期。总之，这取决于人力资源计划者进行供给预测时的选择。转换矩阵的单元中的数字表示的是在时期1承担相应的行所表示的工作的员工在时期2承担相应的列所表示的工作的概率或比率。因此，转换矩阵对角线的数字代表在时期2仍然承担在时期1的工作的员工的比例。“离职”列中的数字描述的是各种工作岗位上在分析期间离开组织的员工比率。用时期1各种工作岗位上员工的数量与转换矩阵相乘，就可以得到时期2各种工作岗位上员工供给的预测值。由于时期1表示的时期可以是过去、现在或未来，因此这种转换矩阵中的数字描述的既可以是过去或现在的实际情况，也可以是对未来情况的模拟。由此可见，这种转换矩阵可以被用来进行多期分析，其方法是把目的时期所得出的劳动力供给数据作为分析的起点，然后重复上述过程。

转换矩阵方法在GM、IBM、AT&T等公司都得到广泛的应用。显然，转换矩阵中的概率与预测期的实际情况可能有差距，因此使用这种方法得到的内部劳动力供给预测的结果可能会不精确。因此，在实际应用中，一般采取弹性化的方法，估计出几种概率矩阵，然后得出几种预测结果。转换矩阵的最大价值在于它为组织提供了一种理解劳动力流动形式的分析框架。

（五）人力资源信息系统

人力资源信息系统为收集、汇总和分析与人力资源管理有关的信息提供了一种方法。系统是指为了实现特定的目标而将各种分散活动组合为合理的有意义的整体的过程。人力资源信息系统是组织进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。在小型组织中，人工的档案管理和索引卡形式的人力资源信息系统比较有效。对于规模很大的企业，很难用人工的方式管理其人事资料，就需要采用计算机信息系统，记录工作经验代码、产品知识、行业工作经验、训练课程、外语能力、调职意愿限制、前程抱负和绩效考核结果等。

人力资源信息系统的一个重要用途就是为人力资源计划建立人事档案。在执行具体的行动计划之前，完整的人力资源计划系统需要以下两种信息：第一是人事档案，用来估计目前劳动力的知识、技术、能力、经验和职业抱负。第二是对组织未来的人力资源需求的预测，这两种信息互相补充。一方面，如果目前的人事档案不能用来对未来的人力资源需求进行分析，那么它对计划就毫无意义。另一方面，如果不根据组织内部现有人力的数量和未来的人力估计量来评价人力资源需求的预测，那么这种预测也是没有意义的。只有对未来组织所需要的员工的数量和他们应该具有的技术或经验有充分的了解，才能制订出切实可行的行动计划来解决预计的问题。建立人力资源信息系统，事先要进行周密的筹划，包括清楚地阐明目标，全面分析系统的要求，认真研究细节。特别是应该帮助管理者和员工了解人力资源信息系统的内容、作用及意义。

（六）外部劳动力供给

当企业内部的人力供给无法满足需要时，企业才需要了解企业外部的人力供给情况。这包括三个主要方面：第一，宏观经济形势。主要了解劳动力市场的供求情况，判断预期失业率。一般地，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘员工就会越难。这一步可以参考政府机构和金融部门的公开出版物。第二，当地劳动力市场的供求状况。第三，行业劳动力市场的供求状况，据此可以了解招聘某种专业人员的潜在可能性。在美国，有一些机构定期为企业进行外部劳动力市场条件的预测和劳动力供给的估计。

外部供给是组织在劳动力市场上采取的吸引活动引起的。与内部供给预测分析一样，外部供给分析也要研究潜在员工的数量、能力等因素；与内部供给预测的区别在于外部供给分析的对象是在组织按照以往方式吸引和遴选时，计划从外部加入组织的劳动力。组织根据过去的录用经验可以了解那些可能进入组织的员工的数量，这些新进员工的工作能力、经验、性别和成本等方面的特征，以及这些新进的员工能够承担组织中的哪些工作。当然，外部劳动力供给的预测也不可能十分精确，但是这种分析的主要意义在于为组织提供一个研究新员工的来源和他们进入组织的方式的分析框架。