开篇案例 改变现状从工作分析开始

××消防科技有限公司是一家专门从事消防车制造的地方企业，成立于1992年。成立之初，公司仅有60多人，厂长对每个员工都很熟悉，每天深入生产一线和员工共同完成生产任务。

近十多年，公司取得了长足的发展，拥有厂房40000平方米，年生产各类消防车500辆，销售收入已经超过2亿元，进入消防车制造行业前列。目前，公司现有员工400多人，包括各类研发和工程技术人员50余人。由于公司的迅速发展和人员的快速增长，许多问题也逐渐暴露出来。表现比较突出的问题就是岗位职责不清，有的事情没有人管，有的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。而且，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。现在，公司中使用的岗位职责说明书已经是几年前的版本了，实际情况已经发生了很大变化，因此根本就无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样，人员的招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了，公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。员工在这些方面意见很大，士气也有所下降。公司领导对这种现象越来越感到头痛，决定聘请专业的咨询顾问进行一次系统的人力资源管理诊断和设计工作，希望能从源头上改变这种情况，提升公司管理效率。

工作分析是人力资源管理的主要环节，也是人力资源管理水平提升的基础工作。工作分析是获得有关工作信息的过程，这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点（如教育背景、经验和专业训练等）方面的信息。因此，工作分析要研究并决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个细节，使人们比较深刻地理解工作在员工行为方面的要求，以及什么样的人员适合担当组织中的什么工作，从而为与工作有关的人事决策奠定坚实的基础。管理学告诉我们，管理人员的重要责任包括计划、组织、指导和控制四个主要方面。人力资源管理中的组织功能指的是对工作的组织，即将一组任务和责任合理地赋予一项工作。需要指出的是，随着组织环境的变化、客户需要的变化、技术的变化、组织战略的变化和组织的人力资源队伍的变化，一项工作的内容也可能会随着时间的变化而变化。在组织还没有建立工作内容和对任职资格的精确描述，或者原来的描述已经过时的情况下，就需要进行工作分析。在本章中，我们将讨论开展工作分析的程序和方法，并在此基础上，研究工作设计问题。