第1章 创业企业常见的绩效陷阱

创业企业在绩效管理中的痛点，体现在推行绩效管理过程中掉进的陷阱。有的企业在陷阱中挣扎着爬出来，跌跌撞撞地走向下一个陷阱；有的企业在陷阱中被困住，始终找不到方法出来。我将一些典型陷阱逐一梳理出来，便于创业企业的企业家和管理者做直观的对照和自检。

1．被员工误解为扣工资

一些企业在设计绩效管理方案时，将员工的工资结构进行拆分，按照一定百分比划分出一部分作为绩效工资，员工绩效考核结果的高低，直接影响着员工所能得到的绩效工资的多少。比如：某员工月薪1万元，其中20%为绩效工资，即2000元为其月度绩效工资。当该员工绩效考核得分为100分时，他能得到的月度绩效工资为2000元；当该员工绩效考核得分为80分时，他能得到的月度绩效工资为2000×80%=1600元。

从企业角度，这种设计的目的很清晰，规则也很合理。但从员工的角度来看，他们会认为企业从自己的工资中扣除了一部分，作为绩效工资，自己即使做到最好，也不过是把自己该拿的工资拿到手了而已，一旦稍有闪失，自己就无法拿到足额工资。所以他们认为企业推行绩效考核，就是克扣员工工资的一个理由。

2．为发奖金、涨工资找依据

根据员工的绩效考核结果，按照一定的规则来计发奖金或者调薪，本是无可厚非的。但有的企业把这个逻辑颠倒过来，在考虑发放奖金的时候，已经决定好了给每个人发放多少，但是担心直接发下去会让员工有意见，尤其是奖金少的员工会不服气。为了避免这种情况出现，管理者就让人力资源部门组织一次绩效考核，根据预判给打算多发奖金的员工评分高一些，少发奖金的员工评分低一些，这样考核结果统计出来后，自然就符合了管理者的预想。

还有的企业，只有在决定给某位员工涨工资的时候，才安排人力资源部门对该员工做一次绩效考核，其实考核结果可想而知，这只不过是为了让涨工资看起来更加公平合理而已。

3．把考核当作权杖

企业在推行绩效管理时，经常会遭到各部门管理者的抵触，但也有一部分管理者，非常欢迎绩效考核。他们认为，如果没有绩效考核，员工可能就不听指挥，消极怠工；而有了绩效考核，管理者可以通过考核打分来约束员工，迫使员工服从指挥。他们将绩效考核当作了管控员工的权杖。

4．挑“软柿子捏”，考下不考上

“先易后难”是很多企业推行绩效管理的做法，他们选择从基层员工开始启动。一是基层员工的职责比较具体，容易确定考核指标；二是基层员工“位卑言轻”，很少“反抗”。如果从基层员工启动之后，逐步将考核范围扩展到中层、高层，也算是合理的推进过程。但是，一些企业启动绩效管理后，就停留在了基层员工层面，结果形成“刑不上大夫”的局面，管理者只考核下属，而自己却不会被考核。

5．以结果论英雄

很多管理者认同“以结果论英雄”的观点，他们让员工读《把信送给加西亚》之类的书，倡导员工拿结果说话。很多畅销书籍和管理培训，也都赞同并宣扬这种观点。为什么这种观点盛行？因为它精准地满足了企业家或管理者的心理诉求，他们只关心结果，不关心过程。

但是绩效管理恰恰重视对过程的管理，通过对过程的有效调节，来保障绩效结果的实现。以结果论英雄，会抹杀很多有价值的贡献，甚至扼制创新。比如技术研发人员，工作具有很强的不确定性，很多成果是在一次次的试错并修正的过程中才得以实现的。如果一味地强调“以结果论英雄”，就意味着那些试错的研发人员的绩效结果会很差，但是没有前面这些试错，就很难取得最终的成果。

6．考核周期一刀切

在考核周期的设定上，一些企业采取一刀切的做法。有的企业是年底一次性考核，无论是基层员工、中层经理还是高层管理者，在年底的时候进行统一考核，上级对下级的绩效表现做一个综合考核。这类企业认为每月考核或每季度考核意义不大，而且一年当中员工的业绩表现也没有什么大的波动，所以年底一次性考核，基本上能够反映员工的绩效水平。有的企业是每月都进行全员考核，人力资源部门和各级管理者都投入了很大精力在绩效考核这项工作上。这类企业认为市场变化快，需要每个月对全员的工作做一次总结和计划，否则就跟不上市场的步伐。

7．职能部门压力小，得分高

一线销售部门，绩效指标非常明确，并且受外部市场变化影响非常大。一些企业甚至采用末位淘汰，将绩效差的销售人员直接淘汰出局，所以销售人员的绩效考核是比较“残酷”的。与之形成鲜明对比的是职能部门，它们远离市场一线，不会受到市场变化的直接冲击，工作绩效也没有明确的指标，很多部门是按照职责来考核，这些指标完成得好不好，取决于上级管理者的主观判断。对比可见，销售人员绩效波动很大，承受着巨大的压力；职能部门员工绩效相对稳定，只要完成工作计划，考核得分往往维持在一个较高的水平，承受的压力比较小。

8．用强制分布来营造公平假象

为了解决考核结果无法拉开差距，以及不同管理者考核尺度宽严不一等问题，一些企业采用“强制分布”方式调控考核结果，要求每个部门必须把员工的考核结果按比例强制分布在各区间。比如员工的考核结果分为A、B、C、D四个等级，A代表优秀，D代表不合格，B、C介于其间，而且部门内部员工考核结果为A的不能多于X%，考核结果为D的不能少于Y%。通过这样的强制划分，每个部门的员工考核结果看起来就合理多了，有优秀的，也有不合格的，表面上拉开了差距。

9．考核结果不反馈沟通

管理者评分之后直接提供给人力资源部门，人力资源部门根据评分结果计算绩效工资或奖金，直到员工拿到了工资或奖金，才知道上级给自己评了多少分。这种情况多数是因为管理者不愿意与员工直接沟通评分结果，尤其是评分低时。员工作为相对弱势的一方，由于缺少明确的反馈机制，也不会主动去沟通考核结果。

10．采用360度考核提高准确性

热衷于采用360度考核的管理者，多是出于两种考虑。一是通过多个考核主体，可以全面立体地对被考核者进行评价，弥补单一考核主体可能出现的偏颇；二是可以避免单一考核主体与被考核者之间的直接对立，容易化解矛盾。前一种冠冕堂皇，可以公开宣讲，后一种则讳莫如深，都不愿意说破。

实践中，360度考核往往演化成人情关系评价。人缘好的被考核者，得分很高，人缘不好的，得分很低。

11．人力资源部门唱独角戏

在专业教科书里，绩效管理被定义为人力资源管理的六大模块之一。这就容易造成一种误解：绩效管理是人力资源部门的事。有的业务部门经理认为，人力资源部推行绩效考核，他们是执行者，是在为人力资源部做事。有的企业家认为，人力资源部推行绩效管理，如果绩效没有提升，就是人力资源部的能力不行。有的人力资源经理也有这种误解，他们主动承担起了绩效管理的全流程工作，制定绩效管理制度，为各部门员工设计考核指标，给员工考核评分，并负责绩效结果统计和应用，其他业务部门经理成了旁观者。

12．直线经理认为绩效考核是一种负担

推行绩效管理，阻力往往不是企业家，也不是人力资源部门的管理者，而是直线部门的经理。很多直线部门经理认为企业推行绩效管理给他们带来了很多麻烦：一是每月要为部门员工制定绩效指标，花费很多精力；二是每月给部门员工评分，有心理压力，容易造成人际冲突和矛盾，破坏了原有的平衡与和谐。在这些直线部门经理的眼中，绩效管理完全是一种负担。

上面列举的这些做法和现象，代表了创业企业在绩效管理中遇到的典型陷阱。它们具有普遍性，反映了绩效管理的大部分问题。既然是陷阱，这些做法就一定存在错误，那么它们到底错在哪里？如何才能跳出陷阱？如何才能避免再掉进下一个陷阱？