2.2 培养组织意识

企业要想有竞争力，在内部就要有很好的组织力。从战略的实施，到每日的生产运转有条不紊地进行，班组长作为基层管理者，要有大局观，要渐渐培养自己的组织意识。

2.2.1 企业管理的构架

管理就是充分、有效地利用资源，组织他人共同完成任务的过程。企业管理是企业管理者为实现企业目标进行的企业生产经营活动。企业目标自上而下进行分解，企业管理也从上至下分成五个层级，其管理重心与特质各不相同。图2-1将五个层级所要解决的主要问题和管理侧重点等特征进行了对比。

理念 班组是企业的基础，基础不牢，地动山摇

1．顶层的企业治理

随着企业的发展，其规模会渐渐扩大，企业的经营权往往要与所有权分离。企业治理是企业针对经营者和所有者之间可能出现的利益冲突而构建的一套规则和秩序，主要目的是确保公司在外部市场不断变化的环境中能够持续、稳定的发展。

2．高层的企业经营

企业经营是把企业整体看作一个生命体，使之能持续生存和发展。经营是开放性的企业管理，要适应外部的市场环境，整合内部的资源，通过产品和服务去满足外部市场顾客的需求。

3．中层的运作管理

中层运作管理重在将企业战略目标分解并实施，还包括就部门职能体系的建设与日常运作进行管理，在部门内部进行团队建设与管理等。其管理内容和中层经理所处的位置要求中层经理必须具备系统思维能力、战略理解能力、目标分解能力、管理方案的制订与实施能力、团队组建培养能力及持续改进能力。中层运作管理的核心功能是充分发挥职能部门的作用，如保证人力资源体系、研发体系、生产体系、财务管理体系、质量体系、职业安全卫生体系、环境保护体系等系统的建设与运作。

4．基层的执行管理

企业战略最终要在基层得到贯彻落实。一线班组的管理，由基层管理者即班组长直接进行。班组长个人素质和管理水平直接决定了任务目标落实的质量和效率。

5．员工的岗位管理

一线员工是所有运营计划的具体执行者，员工通过对自我的管理和对设备、工作方法、原辅料、环境等岗位职能要素的管理实现岗位目标。企业聘用员工的目的是为企业提供人力资源，实现企业的经营目标。员工在用自己的知识、技能为企业创造财富的同时，也得到自己的劳动所得。一位新员工从入职培训到岗位培训，再到最终能够独立顶岗操作，企业要为其提供培训、工作环境、劳动保护等条件，员工也必须按照企业所提供的岗位要求，完成每天的生产任务。稳定员工队伍，让员工对企业产生认同感和归属感，与企业共同发展，已经是新形势下创造和谐员工关系的新要求。

将上述五个层级各自的管理特征汇于表2-1，可以看出，由于所处的位置不同，管理的重点、管理问题的内容以及对下属的管理要求均不相同。层级之间、部门之间要能够顺畅地沟通与协调，最终形成企业内部的组织力。这就要求每个层级的管理者具备相应的组织意识、组织能力。班组长作为基层管理者要有大局观，要主动培养自己的组织意识，锻炼自己的班组管理能力。

2.2.2 管理者必须具有组织意识

1．组织意识

企业作为一个经济组织，内部要形成合力，对外才有竞争力。班组长虽为基层管理者，但也要有组织意识。班组长的组织意识就是能够维护企业的整体利益，能够服从上级的指挥，自觉带领本班组努力工作。企业内部为了提升工作效率，就有内部分工，但分工不是目的，分工之后要彼此配合，共同形成整体竞争力才是目的。不要只从本班组，本部门考虑问题。班组内部也是如此，每位员工都有自己的工作岗位，但班组作为一个集体，班组内部也要讲配合，要有补位意识，要相互帮助，把整个班组做强。

经验分享2-2 公司大目标“着陆”小班组

某电力公司为提升公司的竞争实力，年初提出了创建“一个和谐的大家庭”、“一所终身学习的大学校”，“一支能打硬仗的队伍”的“三个一”工程。班组长小董与组员共同努力落实公司的决策，将平时的工作与创建“三个一”工程的实践相结合，将公司的大目标踏踏实实地“着陆”到自己小班组的日常工作之中。

1．班组“小家”暖人心

小董的自动化班是六名员工组成的“小家庭”，作为这个家的“当家人”，他首先做到“一心三硬三公”：拥有一颗宽容关爱之心；思想作风过硬、组织协调能力过硬、生产技能过硬；为人处世公平、公正、公心。真正尊重、理解和真心实意地关心每一位员工，把一班人凝聚起来，让班组像一个家庭那样充满亲情，充满友谊。

在班组这个小家庭里，为培养“团队讲齐心、工作讲细心、互助讲爱心、处事讲公心”的和谐氛围，小董坚持讲真情，做到情理交融促和谐。坚持“三访”，即对班组成员家有困难必访、红白喜事必访、生病必访。6月，新调入这个班组的李永强婚假还没休完就来上班了。不巧几天后他岳父因病住院做手术，使小李心神不定。于是，小董带领全班抽出时间前往医院探视慰问，使新同志刚到班组就感受到了家庭般的温暖。

虽说班组长是班组的当家人，但当家人不等于“家长”，不能搞一言堂的家长作风，不能事无巨细都自己说了算。在每周的班组会上，小董把工作中的重点、焦点和难点问题提出来让大家共同研究讨论，鼓励员工积极参与班组民主决策、民主管理和民主监督，让大家体会当家做主的责任感和荣誉感。在一次班组会上，小李提出了利用业余时间学习计算机操作的建议，大家都觉得有道理，于是就采纳了。

2．生产现场作课堂

为适应电力工业飞速发展的需要，小董引导班组员工树立四种理念：一是树立学习是生存和发展的需要的理念；二是终身教育、终身学习的理念；三是树立工作学习化、学习工作化的理念；四是树立不断创新的理念。

小董十分注重班组成员，特别是新员工的学习和培训。他制订了年、月学习计划；既有班组计划，又有个人自学计划。还特别为去年年底新分配来的一名大学生和今年调入的两名新成员开设“小灶”，并优先安排他们外出学习。一年来三人累计外出培训六次，使他们较快地适应了工作，掌握了基本工作技能，已经能够独当一面地完成任务。

特别值得一提的是，小董以省公司组织的技术帮扶为契机，全面提升班组成员的综合素质。在专家组组长叶继方和赵建国的帮助下，班组举办了八场专题技术报告，修订完善了12份管理规章制度、10册标准化作业书，创建了调度自动化班组网页。其间每月开展一次技术帮扶测评，并将测评结果向公司全体员工通报。同时，利用设备调试和消缺的机会，联系现场实际向专家学习相关技术。在与帮扶专家的零距离接触中，班组成员不但学到了专业的理论知识，还领悟了较为先进的管理理念，迅速提高了班组成员的技术水平和管理意识。

3．齐心协力打硬仗

由于平时班里非常注重班组“小家庭”的建设，大伙的工作配合非常默契；又通过生产现场这个大课堂练就了全体成员过硬的技术本领。养兵千日，用兵一时。今年7月该班组打了一场攻坚战。由于时间紧迫，110 kV新变电站投运前，有四项任务需要同时开展。一是110 kV变电站远动设备及后台调试；二是相连的220 kV变电站侧安装调试；三是集控站系统与110 kV变电站的接入调试；四是主站系统与110 kV新变电站的接入调试。艰巨的任务摆在全班面前，班组成员个个士气昂扬。小董首先对班组目标任务进行分解，细化量化，根据班组六名成员的工作能力和特点分配任务，使每项工作都有专人负责，每台设备都有专人管理，每项缺陷都有专人排除；在项目进行中，大家非常默契地相互配合，协同作战，遇到问题相互支援，四项工作合理展开，加班加点，连续奋战，充分发挥了整个班组的合力，使原本需要一周时间完成的工作，只用了两天时间就圆满完成，保证了新站按时投运。班组的和谐以及平时的技术准备，为关键时刻打硬仗打下了坚实的基础。年终，自动化班得到了公司的嘉奖。

（根据2008年第4期《现代班组》童希平同名文章改编）

➲【点评】

胜任的班组长能够将整个班组的工作置于企业全盘的棋局之中，拥有全局观念，并将这种观念传递给每位员工，每位员工又能发挥出自己的才干，从而使整个班组发挥出巨大的作用。胜任的班组长是企业的优秀基层管理者，是员工心目中的“小领导”。企业需要这样的班组长，企业也应该为培养胜任的班组长创造必要的条件。

2．当一名胜任的基层管理者

有些班组长不把自己看作管理者，觉得自己只是比普通员工多付出、多工作而已。这种看法不对，从企业管理的构架来看，班组长作为基层管理者，作用很大。从优秀员工转换到基层管理者，其实这个跨度也很大。中层以上管理者，由于明确了管理地位，各种培训应有尽有。而恰恰针对班组长的培训非常薄弱。企业要加强对班组长的培训与培养，让班组长确实承担起基层管理的责任。

经验分享2-3 庄重的晋升仪式

企业既然把现场的人力、物力和财力资源都交与班组长管理，班组长对企业来说就成了一线管理的代表。A公司每年都为新晋升的班组长举行宣誓仪式。

总经理亲自将新班组长的聘书发给每位晋升的班组长，并领读《宣誓词》：我自愿承担班组长的管理之责。

感念公司的厚爱与同人的信任，心存感激，意识责任。

忠诚于公司的事业，牢记使命，为实现公司的愿景贡献自己的才干。

为胜任班组长的岗位，我将努力学习，带领全体组员共同进步。

在工作中，做上级的助手，做员工的楷模。

宣誓人：×××

×年×月×日

晋升仪式之后，A公司还将新晋升的班组长的照片张贴在公司的展窗里，刊登在公司的报刊上。这些庄重的活动渲染了气氛，不仅将班组长管理的使命感传递给新晋升的班组长本人，还同时传递给他们的班组及整个公司，既增加了新班组长的光荣感，也增强了他们的责任感。

➲【点评】

要让班组长有责任感，就要让他们感觉当班组长是一件光荣的事。以上这家企业搞的仪式，不仅让班组长感到庄严、光荣，也让整个企业的人都为他们鼓劲、加油。

2.2.3 班组长与基层管理

班组是企业的基石。班组涉及的人员最多，班组管理的内容最丰富，没有班组管理，企业管理就无从谈起。要想搞好班组管理，必须培养胜任的班组长，班组长是班组的灵魂。班组长不合格，失效的不仅仅是一个岗位，而是整个班组的管理和工作业绩。

1．企业的基层管理

从企业管理的构架可以看出，企业的基层由班组长与员工共同组成。企业的基层管理，从人员管理来看，就是要通过选拔、培训，使用和留用合格的班组长，使他们成为胜任的基层管理者，进而带领员工共同进步。从业务角度分析，基层管理主要是内部管理，是生产现场的“三现”管理，涉及安全生产、现场环境、设备、质量、成本、生产率等诸多管理内容。

2．班组长的积极作用

一个班组好不好，首先要看负责管理的班组长能力强不强。能力强，各项工作都能顺利完成；能力弱，班组内各种问题层出不穷。班组长合格，首先自己要强大，要能够在员工面前起模范带头作用，能够把全体组员团结起来；进而推动班组内各种工作的开展。班组长是班组的灵魂，从思想上影响着全体组员；从行为上督促、约束着组员的日常行动。人员管好了，现场的管理就有了基础，就能够完成企业下达的各项生产任务。

图2-2班组长的作用模型说明了班组长是如何发挥基层管理者的作用的。班组长作为一名“精兵”要向“强将”转变。首先，打铁必须自身硬，班组长通过做人和做事的表率作用，在班组内形成良好的风气和工作氛围。其次，突破管人的瓶颈，学会与人打交道自己。最后，带领员工共同完成现场管理的任务，在生产一线创造佳绩。

经验分享2-4 创建班组长俱乐部

B公司生产规模比较大，班组长人数比较多，为了让班组长能够相互交流管理经验，结合实际尽快提升管理技能，公司成立了班组长俱乐部。俱乐部为公司高层与基层干部的对话创造了机会。俱乐部由企业班组长自行管理，公司提供必要的经费等物质条件，人力资源部负责协调和监督。结合公司的战略主题和培训，俱乐部年初制订全年的活动计划，共同探讨班组长们在工作中遇到的共性问题。俱乐部还为公司未来中层干部的后备人选做了储备，公司可以在俱乐部中发现具备组织才能的后备干部。

➲【点评】

班组长的管理技能有很大的实操性，除了加强培训和学习之外，为班组长之间相互学习与交流创造一些条件是非常必要的。这种俱乐部值得仿效。