第三章 两化融合促进企业价值链协同

观点文章 依靠两化深度融合实现企业价值链协同

推进信息化和工业化的深度融合，能彻底打破企业内部壁垒，促进企业价值链的前端、后端和纵向协同，实现企业信息流、物流和资金流的顺畅流动，使得前端与消费者有效连接，后端能够高效、高质量地创造产品价值，纵向能够从传统的成本中心转向价值创造。但企业也要充分意识到在推进两化深度融合促进企业价值链协同过程中将面临许多新的挑战，必须谨慎对待，创新解决。

一、企业价值链ABC

价值链是一条集成物料与人工价值的运输线，始于提供原材料的供应商，终于消费产品或服务的顾客。一条完整的价值链由基本活动和辅助活动组成。基本活动直接与商品实体的加工流转相关，包括供应商管理与进货、生产作业、发货与分销、市场销售以及对顾客的售后服务。辅助活动用来帮助基本活动更有效地创造价值，包括基础设施建设、人力资源管理、产品研发、统一采购、公司财务、战略策划、技术支持等。本质上，价值链是对企业业务流程的一种描述，由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成，这些活动单个看来像一颗颗圆溜溜互不相干的珍珠，由信息流、物流和资金流的绳子串联起来。

每一个企业都是由价值链上的多个环节组成的，并且不可避免地跟企业外部的其他价值链环节进行接触和交易。任何一个环节的成功运转都需要其他环节（如前向活动、后向活动、辅助活动等）的配合和支持。多环节之间有效的配合和支持能够形成一种兼具竞争、合作、协调的能力，达到“1+1＞2”的效果。这种多环节共同作用的效用大于单个环节效用之和的现象，即协同效应。协同良好的价值链不需要繁复的外部指令，各环节能够像齿轮一样环环相扣、自发自觉地运转，使企业成为价值链上的顺风耳和千里眼，享有信息优势、成本优势、创新优势，在市场竞争中反应迅速、身段灵活，最终表现为出众而稳定的财务业绩和战略优势。

1．前向协同的目的在于无限接近市场和客户

前向协同是信息流从价值链前端（顾客）向后端（供应商）传递而引发的协同作用。售后服务环节能够最直接掌握客户需求和现有产品的不足。市场销售环节能够第一时间了解市场需求和竞争动态。如果能够有效地收集和整理这些信息并及时反馈到生产、研发和采购环节，将达到指导企业生产和后勤作业、减少库存及损耗、促进现有产品改进和引导新产品研发等多价值链环节上的积极效果。前向协同被公认为是产品创新的重要驱动力。

2．后向协同的目的在于高质量、高效率的创造产品价值

后向协同是指信息流从价值链后端（供应商）向前端（顾客）传递而引发的协同作用，特别强调从采购管理到生产作业中各价值链环节之间的协同。对大多数制造业企业来说，原材料采购、后勤、运输是成本结构中的重中之重。通过供应商、后勤仓储部门和运输部门之间有效的协调和沟通，企业可以成功地实现成本控制，并进而向前实现有效的产品质量控制。后向协同一向被认为是过程创新的重要驱动力。

3．纵向协同的目的在于让成本中心创造价值

纵向协同是指企业的财务、人力、战略、IT等辅助活动与企业产品实现主价值链之间的协同。辅助活动大多并不直接创造价值，却对企业的主价值链起着决定性的影响。它们与基本活动之间的交互体现在企业的方方面面，但真正有效的协同并不容易实现。财务部门的预算是否能够在各部门得到有效的执行，各部门的实际情况是否能准确体现在下一年度的预算中；战略部门的计划是否反映各部门的实际能力，各部门是否能够执行战略部门的计划；人力资源部门安排的员工是否能够满足各部门的实际需求，各部门是否能够对员工进行充分的利用和有效的整合；等等。辅助活动的本意在于支持和促进基本活动，如果不能有效协同，辅助活动将可能沦为摆设和无甚意义的支出项目。

现在已经很少有企业将一条长长的、完整的价值链完全掌握在自己手里。当企业觉得自己在某一个环节并不擅长或者缺乏竞争力时，就选择将该环节外部化，靠其他的专门提供该环节服务的公司来完成。价值链前向的外部环节主要指经销商和代理商，价值链后向的外部环节主要指供应商，辅助活动中的外部环节更加丰富多样，包括提供各种专业服务的运输公司、咨询公司、律师事务所、会计师事务所等。由于缺乏法定支配权和日常沟通机制，企业往往会觉得协调这些外部价值链环节比协调内部各职能部门要格外困难。但是，作为一个个追求利润的独立企业，一旦尝到了外部价值链协同的甜头，这些交易伙伴可能会成为企业价值链上最为积极的参与者和最有效的贡献者。

二、两化融合背景下企业价值链协同的路径

既然价值链的不同环节是靠信息流、物流和资金流的绳子串联起来，环节之间的协同主要通过打通“三流”来实现。在企业层面，通过两化深度融合，将信息流、物流和资金流加速整合和集成，从而实现价值链的有效协同。在全球经济复苏乏力、国内制造业成本高企的今天，价值链协同所带来的成本优势和创新优势尤为可贵。而互联网2.0时代和工业4.0时代的携手到来则为价值链协同提供了难得的契机。一方面，大量掌握先进信息技术并拥有丰富行业知识的咨询公司，在帮助企业优化价值链协同的同时，自己也成为价值链辅助活动的新的组成部分；另一方面，大量工业企业通过内在的努力，在为原本行业提供产品创新与成本控制等多种驱动力的同时，也找到了新的价值增长点——为同类型甚至不同类型的其他工业企业提供信息化服务。

1．企业前向协同：在线化

当前，前向价值链协同的一个重要方向就是在线销售。在线销售帮助制造业企业省却了代理商、分销商等前向价值链环节，拉近了顾客与企业之间的距离。与电子商务相配套的往往是售后服务的信息化。与在线销售一样，售后服务的信息化首先带来的是用户体验的改善。当顾客不再需要长途跋涉地货比三家、口干舌燥地咨询还价，客户满意度和忠诚度也随之提高。更为重要的是，它使得企业从下游价值链环节获取必要的市场动态和顾客需求变得更加简易。而且顾客的订单信息都是电子化的，方便采集汇总整理和跟踪。通过数据分析，企业可以对市场、顾客和自己的产品获得充分的了解。短期来说，企业可以根据对顾客行为规律和本身产品优缺点的掌握来推荐最适合顾客的产品和服务，通过不断完善FAQ服务和在线支持来改善销售和售后服务质量，从而进一步提高客户满意度和市场占有率。长期来说，企业可以把顾客需求和市场动态的信息逆价值链向后传导，销售部门可以据此合理、精确地安排出货量和各类产品在不同销售渠道、区域的分布，制造部门可以据此合理、精确地安排生产数量和品种，采购部门可以据此安排更符合实际生产需求的原材料，研发部门可以据此改进原有产品、设计更符合市场需求的新产品，战略部门可以据此设计未来的产品战略、竞争战略甚至行业战略，财务部门和人力资源部门则可以根据企业实际经营的需求合理安排预算和人员。

这一系列价值链环节的协同能够降低成本、减少冗余、刺激创新、预判机会，而这一切的启动都始于在线销售和在线客服所带来的对市场信息的及时掌握，依赖于电子化信息在数据处理和传导上的速度优势和规模优势。思科公司是利用信息化进行前向价值链协同的先锋企业之一。该公司70%的订购业务都在网上完成，70%的服务咨询也可以在线完成。1亿美元以下的合同都可以在网上签订。这种前向协同带来了产品质量的改进，生产订单的返工率由1995年的33%下降到不到1%。采购、生产等环节全部与需求预测联系在了一起，可以及时根据订单调整进货量、产量和出货量，以适应客户需求的变化。思科公司每年由于信息化所节约的成本为14亿美元，相当于公司销售额的7%。

2．企业后向协同：信息系统集成与智能化改造

两化融合对于价值链后向协同的作用主要表现为对采购、运输和生产过程的集约化、精敏化改进。在一个完整的电子采购过程中，电子化的原材料采购目录方便整合各个生产作业车间的原材料采购需求，避免对某种原材料重复采购或采购不足的状况发生；电子化的供应商信息和随时更新的市场价格信息方便企业比价和洽谈采购事宜，节约搜索成本和谈判成本，更为筛选、培养供应商，以及与之建立长期的战略合作关系提供参考；查看样货、看样选购也是一个费时费力的过程，在信息化介入之后，以往长达数星期的一往一返的时间可以缩减为几天甚至几个小时；各种电子单据的引入能够有效降低企业发出订购合同，以及审阅各种发票单据的成本和时间；库存管理信息系统负责收货及验货库存并记录存档，并在运输、生产、销售过程中实现对原材料使用和质量的有效追踪。

在一个理想的智能制造车间，每个工位所需要的原材料和生产工具都会根据操作流程和每个生产环节所需要的估计时间分时段运送到位，生产加工好的半成品又会由运输部门及时运送到下一个步骤的加工车间继续生产。这需要采购、库存、运输与生产部门之间充分的信息共享和联动协调。工业化与信息化的融合使这一切成为可能。一方面，高度的工业化使每个单位的操作时间、顺序、所需原材料更加固定，于是更细化的生产信息得以录入信息系统；另一方面，高度的信息化加速信息传导，促进信息共享，优化系统过程，设计出最优的采购时间与数量、库存数量、运输数量与时间以及生产流程。

要想达到以上降低采购和库存成本、加快库存周转、减少生产周期的目标，往往需要电子采购系统、信息化的库存管理、智能运输系统和智能生产系统的联合作用，但每一个环节的贡献都是显而易见的。马自达美国公司建立了一个关于车辆定位和零件获得的网络系统，让每一个维修厂都可以获得马自达零件存货信息，并通过最近距离的仓库来找到所需零部件，这使得企业获得了30%的投资回报率。

3．企业纵向协同：网络化、平台化

信息化对辅助活动的最大帮助或许就在于建立它们与基本活动亲密无间的协同互动。很多在这方面有问题的企业，在采购、销售等多个环节上都缺乏良好的协同，但财务部门和战略部门自说自话地定预算、定目标也是问题的根源之一。全面预算和商业智能系统能够有效地帮助财务部门了解企业各个价值链环节的资金需求和实际资金使用情况，真正做到预算落地、执行有力、考核有据。类似地，战略部门要想让自己制定的战略能够对企业的成长有切实的帮助并且得到有效地执行，在积极获取市场和竞争对手的情况下，对企业内部整个价值链活动信息的及时了解和充分掌握也十分必要。

在众多的辅助活动中，研发活动与人力资源管理由于与企业的知识管理密切相关而受到特别的关注。一个企业的价值很大程度上依赖于它内部所存储的知识，而这知识有些被文字化了，有些则无形地存在于每一个员工的头脑中。可以被文字化的知识价值往往有限，因为它们往往易于学习，如何最大化员工头脑中无形知识的价值才是企业努力的方向。信息化可以在某种程度上帮助实现这一点。福特公司自豪地把它们的内部网描述为“皇冠上的钻石”。价值高昂的产品设计资源、生产管理工具和战略信息资产都被放在那里。80%的员工每天都要访问内部网，一方面是为了及时沟通，另一方面则是为完成工作而寻找工具、寻求帮助。员工们可以看到自己的一个新创意会怎样影响其他部门和关键路径时间表，可以找到哪位同人以前做过类似的工作，可以发现哪个人对哪一个项目做出了最大的贡献。充分的信息披露和共享，让员工头脑中的无形知识化为企业的无形资产，进而转化为实实在在的竞争力。

信息化虽然可以省却一些企业外的价值链环节（如通过线上交易去掉部分经销商，通过线上服务去掉部分售后服务代理），但一个企业要想完全不与企业外的价值链环节发生交易几乎是不可能的。这时候，供应商关系管理系统、经销商管理系统、物联网、电子商务等两化融合的工具就能够派上用场，不但为企业本身，也为合作伙伴，节约成本，创造价值，实现共赢。

三、企业实现价值链协同的挑战

尽管两化融合应用于价值链协同的好处多多，要实现这一点却并不容易。首先，这是一个典型的“一把手工程”。传统企业由一个个价值链环节形成的部门组合而成，每个部门有自己的利益和局限。同时信息化系统的搭建需要一定的时间和成本，并且其运行存在一个自我强化的效应，也就是说用得越多、用处越大，若始终没有人用，也就始终没有用处。如果没有企业甚至集团高层坚强的意志、长期稳定的投入和出色的领导力，则难以打破部门之间各自为政的壁垒，难以启动信息化系统的正向自我强化过程。

其次，用信息化的方式实现价值链环节之间的协同，意味着各部门之间甚至上下游企业之间相当程度的信息共享，而这在无序竞争的时代曾是致命的行为。好在随着市场化程度的加深，各项法律法规的完善，以及商业诚信体系的逐步建立，企业已逐步认识到拥有值得信任的商业伙伴是一件多么重要的事。信息共享、协同作业，既是这种信任的结果，也是这种信任得以进一步巩固的原因。

最后，在引入信息化系统的具体操作过程中，还有很多问题需要注意。小到员工培训，大到系统开发，任何一个环节出了纰漏都可能让信息系统沦为空中楼阁。并不是每一个企业都有技术实力和经济实力来支撑自主系统研发的。从外面买来的系统或许功能齐全，却未必适合企业的实际应用。在竞争环境和技术环境瞬息万变的今天，如何保证系统的更新能力和兼容性也是一个挑战。不断陷入再开发困境的信息系统很可能成为企业的包袱而不是资产。