第二章 优秀的行为文化——留住人才，提升效益
【本章索引】
常见管理误区：
□ 对层级管理认知的偏差
□ 优秀员工都是定期评选产生的
管理实务工具：
□ 层级管理与上下级沟通的平衡技巧
□6类企业价值观，对应推崇的优秀员工行为
□ 表扬公告（示例）
□ 员工守则（示例）
□ 行为规范制度（示例）
□ 执行处罚的技巧
容易被忽视的利润点：
文化也是一种生产力。企业文化是企业核心竞争力的重要源泉，它起着规范组织、导向组织和推动组织发展的作用。
一般来说，企业文化涵盖产品文化、行为文化、制度文化和价值观文化等多个层次。而其中，对提升企业效益可直接产生有效影响力的，首推行为文化。具体说明如图2-1所示。
图2-1 影响员工价值的三个主要因素
优秀的行为文化，会通过“工作表现”以及“职业道德、忠诚度、工作热情度”对员工行为产生直接影响，提升其满足企业高效运作所需要的能力（即员工价值）。
第一节 总经理的行为文化——决定力量
总经理是一个企业的灵魂人物，他的一言一行、一举一动对全体员工起着不可估量的作用（影响力）。
在辅导企业的过程，我们发现一个很有趣的现象：
如果某企业的总经理爱吸烟，那么主管们都会以吸烟为常；如果总经理喜欢加班，那么企业里最受器重的几个主管必然是经常加班的员工；如果总经理喜欢以开会讨论方式解决问题，那么主管们的口头表达能力（发言水平）便会迅速提升……如此种种。
足以说明一项事实：
因为员工会重视“上级对自己的看法”，所以在日常工作中他们会有意识或无意识地“上行下效”，把注意力集中在总经理重视，或者总经理本人喜好的事项上。
总经理对企业的影响力不容忽视。
一个企业的管理状况，在大多数情况下就是总经理自身写照的一面镜子。
而会在企业内出现的管理问题，往往值得总经理本人深思并反省……
依据多年的管理实践经验，我们建议企业总经理必须重视以下的五项重要行为（示范），如图2-2所示——因为这些行为文化能否被建立，会在一定程度上影响您所经营的企业的成败。
图2-2 总经理的五项重要行为文化
一、示范行为：积极上进的工作态度，重视效率
总经理需要给下属员工树立一个积极向上的工作榜样，一个重视效率的工作典范。这样，员工的工作热情就会被充分地激发出来，工作表现会不断提升，因为他们会由衷地认为：跟着这样的领导我们有干劲，因为企业的前景十分看好。
示例：我们在某电子企业做诊断时，发现企业领导人的工作状态非常悠闲，在长达6小时的交谈过程绝大部分都是讲述一些与企业现状及下一步发展无关的话题。这期间，该企业的几名高管来到办公室，我们极为惊讶地发现，他们中间穿着休闲无领T恤，甚至半截短裤的人竟然不在少数，而且每个人的表情都极为轻松，完全看不出是在上班的工作状态。
示例：某企业总经理有早上晚起的习惯，不到中午不会进办公室。相应地，这个企业的几名高管，也没有一个是早上准时上班的，致使这个公司出现：员工上午就会坐在办公室里打瞌睡，或上网聊天、玩游戏等极为荒诞的现象。
显而易见，如果总经理比较懒散，企业的员工也就很容易“不在状态”，员工的士气及工作专注力也难以维持在较高的水平。
以总经理的特殊身份、工作内容的特殊性，也许确实难以与一般员工作同等要求，我们建议的解决之道，是采取“神秘感”的方式，即：
□ 总经理每天不在公司的时间，不应该是有规律可循的。
□ 总经理不在公司时的具体动向，无须被无关人员知晓。
示例：某企业总经理曾经问我们，为什么公司所有事情我不去催进展都慢？只要我忘掉的事情大家一定会忘掉。难道是我的错觉？
我们询问：
□ 是不是您平时也容易忘事情？
□ 是不是没有将工作事项交给秘书来跟进的习惯？
□ 还有是否因为您自己常忘事，所以即便发现下属忘记了您安排的工作，也会比较宽松地对待？
示例：某印染公司总经理嗜好开会，特别喜欢员工能在会议上侃侃而谈，也不会控制发言内容与主题是否相关，以及发言的节奏。结果，这个公司经常是一个会没有开完，另一个会议的时间又要开始了，主管们疲于应付，会议拖沓无效率。有主管暗地感慨：我哪里有时间工作？每天只是开这些“长谈会”就累死了。
管理启示：
如果总经理本人并不重视工作的效率，欠缺“把握重点”、“使命必达”的工作风格，那么这个企业也就很难做好效率的提升！
从另一角度来说，综观众多优秀的企业，创始人或其经营者几乎无一不是“工作狂人”类型。如：微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、丰田家族的各任领导人、台塑的王永庆……
勤奋虽然并不一定能成功，但是成功者往往却都是极为勤奋的。
二、示范行为：遵从公司理念，遵守公司制度
不少企业总经理反映：我们一直想做好机制管理，但是太难了！我们想对企业员工的行为规范化，但总是坚持不下去，因为很快就会乱套。
示例：某企业总经理为规范公司管理，花费高酬聘请专业顾问为其企业编写了一套管理制度。然而，新制度实施不到一年，却已出现了很多“走样”操作。总经理自己也很纳闷。
经过调查，我们发现这名总经理虽然对新制度极为重视，全程参与了商讨的过程，并为之耗费了大量的人力物力。但是当制度颁发后，总经理自己却没有保存一份，而且再也没有看过这份制度。
这一年中，员工申报的事项与制度内容是相互冲突的，或不符合制度要求的，但也都一一获得了总经理的核批。所以，这份新制度的执行就开始逐步走样了。
如果总经理本人忽略了在日常的各项工作中将制度执行到位，那么在这个企业推行机制管理是非常困难的工作。
可采用的改善方法为：
□ 找到合适的提醒人，负责实时提醒总经理需注意的各类事项（如制度对应的内容）。
□ 员工申报事项时，要求其注明对应现有制度哪一项的哪一个条款、如有冲突或不符合之处亦需提前指出，并说明理由，再由部门主管签署意见。
□ 完善对制度的管理流程，从拟订、颁布、修改、颁布新制度等各个环节入手，完备相关要求，避免制度走样。具体见第4章。
不是笑话：笔者的一位朋友新换了工作单位，对笔者抱怨说：新单位的伙食实在太差，跟以前的单位没得比！我告诉他，你可以向行政部投诉啊？他想了想说：没什么好投诉的……我们的总经理每天都跟我吃一样的饭菜呢！我想，以后我会习惯的。
有些总经理会问，公司的制度要求我是否可以根据特殊情况调整做法？这算不算没有坚持原则？
因为制度不尽完善合理，在确有必要的情况下总经理可以这样做（需符合情理并对员工讲清楚）。但在同一事项的处理上，千万不要一边要求下属坚持原则，而给自己保留“特殊权限”。
示例：某企业总经理要求人事部对旷工离职的人员不能姑息，如果他到公司办理离职领薪手续，必须让他来第3次才办理。与此同时，该公司制度也规定对旷工离职的人员，一律不再录用。然而，令人费解的是当某些旷工离职的人员跑去找总经理求情要求回来，总经理还是会允许他复职。
人事部门对此很郁闷：
我们究竟该怎么办？员工来了，我们却不能立刻办理手续，一推再推，耽误了我们的工作。我们坚持了原则，总经理却不时反过来做。那么这个原则，我们是否还应该坚持？
显而易见，在实施机制管理过程，如果总经理能带头成为“以身作则”的楷模，那么企业由上至下就没有人有理由或者借口，将自己的言行归为“制度之外”。
而机制管理也就可以发挥其真正的效用，为企业带来丰厚的管理收益。
三、示范行为：贯彻层级管理，建立良好的员工沟通
据诊断和辅导多家企业的观察：企业不能有效执行层级管理，其原因主要为：对层级管理认知的偏差；总经理本人忽视了对层级管理的执行到位。
常见管理误区：
对层级管理认知的偏差
不少企业总经理会这样对我们说：“我们都知道层级管理是好的。但是我的企业还不大，这样做会否很官僚？或者是影响了工作效率？”
真相：层级管理的作用是，让企业中的每个人权责分明，只有落实层级管理，各主管人员的真实能力才能被完全展示，其才干才能有一个良好的发挥平台。
“官僚”或者“工作效率低”，并不是因为实施了层级管理造成的，仅仅源于主管本身的工作心态和实际工作能力的高低。如果一名员工的本职工作，总是需要自己的上级代劳才能完成，我们需要及时检讨这名员工的实际能力是否称职。
示例：有总经理问我们，为什么我们公司基层管理人员总是不按程序做事，屡屡越级直接找我来汇报工作？
我们提请总经理反思：
□ 是不是您平时也会不自觉地越级直接安排工作？
□ 当下属越级向您汇报工作时，出于“礼貌”您不但没有立刻指出他行为的不当，反而是正常地听完了这个汇报，甚至发表了您的决定？
——如此公司员工定然不会重视层级管理。大家都会竭尽可能地直接找您汇报，以展示其工作成绩或跟您套交情。
管理启示：
层级管理未能执行到位，是制约众多中小型企业发展的主要瓶颈之一。
这一类企业较显著的特征为：总经理忙得不得了，大事小事一把抓，各层级员工都喜欢找总经理汇报工作或是反映问题。各部门主管对行使自身的管理职责“无动于衷”，遇到下属的问题，不是着力解决，而是直接上报给总经理，又或是懒得处理（等着员工自己去找总经理）。
反思：如果公司里每个人都是“员工”，唯一的主管（管理者）仅仅是总经理一人，企业的前景何堪？
清晰的工作流程、有效的层级管理可以为有才干的员工提供一个很好的施展平台（并留住人才），尤其是优秀的中层管理人员。如果一个企业的中层管理总是被“半闲置”地当做一般员工来使用，这个企业的发展规模必然会因此受限。
1．层级管理的另一收益：有效避免办公室政治的发生，利于企业留住人才。
著名经济学家许小年曾经说：最受求职者欢迎的公司，需要具备三个条件，一是提供良好的待遇；二是有一个可以施展能力的空间；三是没有办公室政治。
办公室政治的根源，往往来自于制度流程的混乱，层级管理未能落实到位。
2．层级管理与良好的上下级沟通之间的关系（图2-3）。
图2-3 层级管理与良好的上下级沟通之间的关系
实施层级管理后，总经理会不免担心：
我的主管们都称职吗？是否都能跟我一样，将心比心地处理好员工的关系，尽职解决与企业发展密切相关的问题？工作中也并没有存在部门本位主义？
既然实施了层级管理，作为总经理，我是否还方便去与非直属下属进行沟通和交流？
管理实务工具：
层级管理与上下级沟通的平衡技巧
总经理需要适时且及时地了解企业各个层级员工的心声，以了解各主管级人员的工作表现是否称职？但在一般情况下（非紧急），只应对自己的直接下属进行工作安排和指示。
对非直接下属的工作请示，总经理可以将其视做予以员工关怀的方式来听取，但无须予以回复，而是应该指示分管这个下属的主管进行回复。
四、示范行为：倡导学习、鼓励创造、重视人才
管理启示：
某企业总经理这样问我们：我的企业进行顾问辅导项目（学习先进的方法），最大的风险是什么？
我们的建议是：您作为领导人必须以身作则，不能喊完口号就不理会了，必须全程压阵。因为我们不是出售知识，而是传授成功的方法、先进的观念和思维。如果总经理未予重视，那么方法再好，也无法彻底落实并取得成效。
此前我们已提到，员工的价值主要表现在其满足企业需要的能力上。提升员工的价值，是企业获取效益的重要途径。
1．有效提升员工价值的途径为：
□ 创造适配的机制和环境，以培养员工终身学习的意识，不断提高自身的学习能力。
□ 提升员工观念的适时性（与时俱进）、知识结构的动态合理性，以及情商与逆境商的均衡性。
2．有效提升企业价值的思路是：建立学习型组织，培养核心竞争力。企业核心竞争力的最大特点是持续性和不可模仿性，其主要的来源是与员工价值开发的相关管理工作的成效。
联想集团总裁柳传志有句众所周知的名言：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家”。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。
把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。
——比尔·盖茨
不容置疑，人的稳定，尤其是人才的稳定是当下企业总经理最需重视的工作之一。
新员工进入企业，首先感受到的，就是这个企业的行为文化氛围。总经理作为企业的领导人，其本人的行为文化对员工的影响最大。
因此重视人才、倡导学习、鼓励员工多创造、打造优秀的企业文化，是总经理无可推卸的职责所在。
五、提升总经理行为影响力的最佳途径：多角度大范围的宣导
有了总经理标杆式的带头行为，没有进行宣导，那么对员工的影响力也将大打折扣（图2-4）。
图2-4 提升总经理行为影响力的最佳途径是多角度、大范围地宣导
宣导的方式有：
1．企业宣传栏。
2．企业刊物。
3．企业内部网络首页的版头新闻。
4．宣传标语、横幅。
5．总经理、各级主管在会议上的宣导。
6．将相关行为要求纳入公司员工守则，要求全体员工遵照。
7．举办写作比赛、演讲比赛、画报比赛。
第二节 优秀员工的行为文化——中坚力量
优秀的行为能否长期坚持，能否从一个人做起进而带动一个团队？均取决于：企业对此行为能否予以及时的公开肯定。
一、设立适切的“优秀员工”标准
优秀员工的标准，与这个企业推崇的价值观密切不可分割。
管理实务工具：
6类企业价值观，对应推崇的优秀员工行为（表2-1）。
表2-1 6类企业价值观，对应推崇的优秀员工行为
重要但容易被忽视的“优秀员工”标准（示例如下）：
1．合作奖：团队合作出色的员工。
2．飞跃奖：工作成绩进步大的员工。
3．卓越奖：奖励贡献超越自身工作职责范围的员工。
4．领导奖：奖励具备出色SFA（调查—反馈—行动）表现的管理人员。
5．客户服务奖：奖励提供出色内、外部客户
支持、在提供客户服务时积极主动、为加强客户和公司关系表现出无私行为的员工。
6．人道主义奖：表彰作出互助、关怀、友爱行为的员工——员工可以自由提名。
二、对优秀员工行为进行宣导的操作说明
宣导的几个原则：
1．宣导内容必须真实。
2．对事实的表述要客观，尽量避免使用主观的词汇——因为打动人心的，永远是“真诚”而不是“吹嘘”。
3．需要抓住令该员工做出这一公司推崇的优秀行为的思想动机（本质）是什么？
常见管理误区：
优秀员工都是定期评选产生的
很多企业会在年末或年初统一对“优秀员工”进行评选。实际上企业更应当重视在日常工作中，对“突出表现”员工予以及时的公开肯定，无须死板地一律等到年末才进行。
肯定的方式多种多样，比较常见的是《表扬公告》，另外员工的上级管理或者总经理也应该在相关会议上进行点名表扬，更好地激发全体员工的荣誉感。
管理实务工具：
表扬公告（示例）（表2-2）
表2-2 表扬公告
三、确认学习对象——优秀行为的本质
在进行优秀行为宣导时，特别需要注意抓住这个优秀行为的本质（即公司希望其他员工学习的地方）。
因为行为的表现方式可能多种多样，但其内涵却往往有共同性。如：拾金不昧是一种诚信的表现，信守承诺按时完成任务也是一种诚信的表现。
示例（表2-3）：
表2-3 表扬公告举例
管理层需要明确指出，企业期望员工在优秀员工的行为中学习什么，效仿什么？员工才有了努力的方向，优秀员工的行为文化才能更好地发挥其中坚力量的作用。
第三节 员工的行为文化——主体力量
一、建立行为准则，规范员工行为文化的前提
行为准则，是一个公司对其全体员工言行举止的要求说明。这些要求直接体现了经营者对任职员工的选拔条件，也较全面地反映出这个企业所推崇的各类行为（遵守纪律、高效工作等），以及其坚决反对的各类行为（雷区：盗窃、不诚实等）。
然而，我们看到在较多的国内企业（尤其是中小型企业），对企业员工行为准则的书面规范化未予重视，而是以一种约定俗成的“行为习惯”形式存在。
没有对行为准则进行明确公示，容易产生的弊端：
1．员工行为表现呈现“百花齐放”状，公司缺乏统一的行动标准，企业凝聚力差。
2．奖励或处罚，都让员工摸不着头脑，无法发挥奖罚的本质作用（鼓励或告诫其他人）。员工难以领会经营者对他们行为的期望和要求，新入职员工更是需要较长的时间，才能逐步领悟到这个公司的“不成文的行为习惯”；在没有完全领会之前，难免有遵循不到的地方。
3．如果企业员工流失较多，那么这种“行为习惯”更难被不折不扣地坚持和贯彻下去。员工无所适从，便会觉得公司不稳定，产生去意。
在我们辅导的企业，就有这样的真实例子：
总经理一直要求公司员工需要有“使命必达”的工作精神，但对“使命必达”的行为意涵没有清晰的定义和描述。结果，各主管都习惯于一接到公司指令，立刻用最快速度完成，并向总经理回复“已完成”。虽然，屡屡出现完成的工作质量很差，总经理也认为主管已经尽力了，没有追究，没有要求返工，而多是不予计较。
直至有一次，发生了严重事故，公司损失近20万元，总经理要求该部门主管立刻整改，全力避免事故再次发生。该主管同样在2天内回复说，已完成。
一周后总经理去现场检查，却发现现场员工仍一问三不知。显然说明这个主管不是“使命必达”，而是走表面形式，实则“忽悠”总经理。当总经理质问这个主管时，他一脸冤枉：“这个公司大家都是这样的啊？您为什么只批评我？”
管理启示：
容易被忽视的重要管理环节：
——经营者需要把自己的要求清晰地对下属说清楚。
虽然这似乎是理所当然，最容易做到的事情。在现实中，确实有不少企业未做到，或未完全做到——致使员工行为离公司的要求越来越远，员工甚至把错误行为养成了习惯（如上例）。此时再想全面纠正，需要付出很大的代价。
企业是人的组织，就像纪律对管理军队非常重要一样，行为准则对企业管理员工也具有极为重要的意义。
企业有必要建立一套稳定的行为准则，令员工明晰企业的要求后自觉适应。如此，这个企业才有向心力。
二、行为准则建立方法1:《员工守则》
管理实务工具：
员工守则（示例）（表2-4）
表2-4 员工守则
【具体操作说明】
1．《员工守则》是企业价值观最充分的体现。
示例中，8条员工守则分别从遵守制度、公司利益第一、服从上级、工作要有效果、工作效率要求、必须团结、重视人才培养等多个方面，全面阐述了一个公司对其全体员工的行为要求。
2．在拟订《员工守则》时，需做到言简意赅。
在个别的企业，员工守则动辄二三十条，甚至上百条。
这往往是因为企业的管理层有这样的认知误区：
——行为准则的要求越多越详细，员工就越能百分百按公司要求执行。
真相：人的记忆力和关注力都是有限的。如果《员工守则》的表述不够清晰，重点不够突出，不能让员工一下子掌握要点，而是让他们在长篇累赘的语句中摸不着头脑，员工就会产生抵触情绪：对接纳这份制度，产生自发的抗拒心理。过犹不及，反而无法实现推行制度的目的。
管理启示：
我们所认识的一位杰出企业家，他总是会对公司的管理层这样要求：
请你们在拟订制度时，一定要首先想到能不能用最少的文字，就把意思准确表达出来。因为我们的员工人数很多，每个人因为看这份制度多花1分钟，对企业来说，就是极大的损失。
另外，你们一定要考虑：你们所用的词语，会否过于书面、晦涩，或者难以理解。因为我们的员工很多人并没有很好的学历。如果他们看不懂、理解不透，这份制度就是废纸。
三、行为准则建立方法2:《行为规范制度》
管理实务工具：
行为规范制度（示例）（表2-5）
表2-5 行为规范制度
【具体操作说明】
1．《行为规范制度》是企业对各类员工行为表明鼓励（表扬、奖励）或者反对态度（处罚、批评）的汇总。
其订立方式可以从不同的角度切入，进行：
一则可以从企业的实际出发，将企业绝不容许出现的行为逐一列出（如偷盗、上班睡觉等），如此，员工便清楚知道哪些行为是绝对不可以为之的。
二则可以从企业提倡的价值理念出发，将企业最鼓励和提倡的行为列出（如节约、团队合作、真诚沟通等），员工即可明白需要向哪个方向努力会得到公司的赞赏。
三是将企业提倡和反对的两种行为一并列出。
2．在拟订《行为规范制度》时，需予以关注的操作要点。
（1）对“行为规范”文字表达：
□ 应当按人的正常顺向思维，把“公司不允许怎样做”清晰地写出来。而不能一会按不允许怎样做来写，一会又按应该怎样做来写，不但凌乱，也会让员工难以理解。
□ 表达需清晰，才能执行到位。
例如，“做操认真、规范”。
那么，什么是做操不认真、不规范呢？具体执行时，是不是员工不小心做错了一个动作，也叫做“做操不规范”？
所以，不应该用“做操认真、规范”这种过于概括的方式来表达公司的要求，而应该对员工在做操时，一旦出现哪些行为，即属做操不认真的予以清晰的界定和明确。比如，做操时故意做小动作，或聚众聊天，或动作极为懒散明显不到位等。
（2）避免处罚措施可操作性差：
较常见的不当做法往往是：不该被处罚的行为，也被罗列到制度上，因为主管们总是唯恐制度不够全，但实际上因为不可执行，反而损害了制度的威信和震慑力。
示例：某企业在行为规范中列出的会引起公司警告的行为多达几十项。但当我们询问人事部门：请问过去一年，你们实际警告了多少人次？他们却无言以对。
——在制度管理中，有一个基本准则：就是“可行、可落实、可操作”优先于“求全”。否则，员工看制度，要不就是一头雾水，要不就只会笑笑并不以为然（因为知道无法落实）。
（3）需要明确员工行为的监督者是谁：
如果忽视这项操作，不但不利于制度的落实，也会导致部分抱有“老好人”心态的主管，可以事不关己。因为他不认为及时纠正下属员工不良行为，是主管的重要工作职责之一。这样，不但害了员工，害了公司，最后也会害了他自己。
【备注】
明确各违规行为的对应监督人是谁：这里分主责和次责。直接上级管理人员是主责；其他部门管理人员是次责。
——即如果某部门的员工问题，总是被其他部门发现，则说明这个部门的主管没有尽职。需要对主管进行警告，责其改正。
（4）对涉及连带扣罚的操作，需周全地考虑：
例如，规定如员工会议缺席，不但要扣罚员工、还要扣罚直接上级和间接上级？乍看好像有道理，但仔细想却是不符合情理的，如果上级已经通知了这个员工开会，却仍需为这个员工的个体违规行为负责，就不合理了。
我们建议合适的做法是，把员工的违规行为分成几类：
□ 员工自身行为（不受上级控制的）——不用处罚上级。
□ 员工的违规行为，是上级有责任进行日常管理、工作指导的——上级按处罚员工金额的二分之一（或三分之一）扣罚（按上级的职责对员工违规行为的影响大小分）。
□ 员工的违规行为，也是上级工作失职的体现——上级与员工同等处罚（如果是上级责任大于员工的，上级按员工2倍处罚）。
四、员工行为文化（行为准则）的推行步骤
第一阶段：拟订初期。
【主要工作】
□ 制度颁发前，就《员工守则》或《行为规范制度》对全体员工作充分的讲解，并给予一定的时间理解和学习，令员工容易接受。
□ 制度颁发后，对实施前期（如3个月）的违反者，给予较宽松的处理。但就违反制度的行为本身，需及时对全体员工进行相关警示并宣导到位。
第二阶段：推行阶段。
【主要工作】
□ 经营者及管理层需要在各类工作场合（会议、员工大会等），就企业对员工行为文化的相关要求作不断的讲解并强调，以引起公司由上至下的充分重视。在前期的3个月至6个月，频率不能少于每周一次。否则，这些行为准则也很容易变成一纸空文。
□ 员工受表彰或犯错被处罚时，公司需要以口头（经营者在会议中指出）及书面的方式对全体员工进行公告。需要详细说明，这名员工所受的表彰或被处罚的行为，是因为符合或违反了公司《员工守则》或《行为规范制度》中的哪一条？
以现实的案例，让全体员工充分理解员工准则，以便更自觉地遵守。
□ 重视“处罚的效用”发挥。
我们需要思考，处罚的目的是什么？
一让犯错员工引起重视，以后不重犯；二让其他员工因此被提醒，减少犯错可能。
什么才是最合适的处罚方式？
管理实务工具：
执行处罚的技巧
现象：有一些企业处罚员工时采取核批制，需要层层审批，总经理允诺才能执行；也有一些企业，把处罚权下放到部门，部门主管即有权进行处罚，甚至连处罚的款项也归部门自用。
我们认为：在制度规定明确的前提下，用核批制会降低员工对这个警示的重视程度，因为执行处罚与错误行为发生的时间相隔太久；而把处罚权完全归于各个部门，就会失去公司的必要监控，同时不便借此最大范围地警示他人。
可行且有效的操作方式为：
□ 采取员工当天缴纳罚金（或者当天立即予以记错）的方式。
□ 由人事部门把关核准，月底汇总报总经理知悉。
□ 处罚金额需全部上缴公司或事业部，统一处理。
□ 每月对员工被扣罚情况进行全员通报。
普通事项，只通报该错误行为，有多少名员工被处罚；严重事项，通报员工姓名和其具体的错误行为。