1.3 先进制造管理的成功秘诀

制造系统是否能按照预先的设计高效运转，管理是其关键。所谓的先进制造管理，就是一个覆盖整个制造过程，支持制造系统应用先进的制造技术快速响应市场的需求，取得理想的经济效益和社会效益的一系列管理模式、管理方法与技术的总称。从另一个角度来讲，先进制造管理是以信息系统为手段，以顾客为核心，调动企业的一切积极因素，以实现柔性生产化，提高企业的市场竞争力，取得尽可能高的经济效益和社会效益。因此，先进制造的管理应围绕以下重点来开展。

1.3.1 顾客驱动

顾客满意应作为实施先进制造的企业经营管理决策的主要驱动力。与传统企业不同的是，实施先进制造的企业不是简单地将顾客要求结合到企业新产品或服务开发的过程中，而是将满足顾客需求作为企业所有活动的基本原则。此时，顾客是整个企业组织的中心，无论是组织功能集成、技术的集成，还是信息、人员的集成，其最终的目标是整个企业组织的中心。也可以说，顾客满意应作为实施先进制造管理模式的企业这个社会技术系统的系统性目标，它将成为评判企业内部所有活动的最终标准。特别是进入21世纪以来，随着互联网信息技术以及新一代的通信工具快速发展，企业的商业活动进入了新纪元。企业可以借助先进的信息技术和工具，与客户保持更紧密的联系和互动，比如，可以同每一个最终客户之间建立直接的联系，这样能够获得有价值的信息，更好地管理业务；设计功能齐全的网站，用网络来支持同客户之间的联系和互动，将网络订货、服务支持、呼叫系统等紧密结合在一起，客户可以在网络上开始便利的交易，可以很容易了解到已经提交的订货信息以及故障的解决情况，也可以随时切换到人工服务，对顾客而言，整个过程将变得足够容易与愉快，这不仅会节约客户与公司进行交易的成本，也能使客户更久保持对公司的忠诚。

案例：戴尔模式的精髓——以客户为中心

著名的戴尔计算机公司（简称戴尔公司）的崛起与发展在全球商业界和IT界掀起了一场真正的革命，这场革命就是“真正按照顾客的要求组织企业的一切活动”。简而言之，戴尔公司通过“戴尔在线WWW.DELL.COM”来实施“以客户为中心的新的经营方式”，这种方式最大限度地满足了客户的需要，同时也使戴尔公司更快捷、高效地运转、生产更大的效益。

戴尔在线成立于1995年，主要商业职能包括：一是配置和订货。提供客户自定义标准和网上预定。对于许多第一次购物的顾客来说，网站的核心就是配置、报价和订货能力。顾客可以方便快捷地浏览产品市场和不同型号计算机的技术信息，进行系统配置或获取系统报价，以电子方式发送或者检查订单状况。二是网上查询订单情况。建立产品订购和发送数据库，为客户提供订货查询，为等待订货到来的用户提供状态信息。这样不但为用户节省了电话费，同时也使戴尔公司减轻了工作量。三是提供售后服务和技术支持。戴尔公司为生产的每一台计算机都分配了一个服务序列号码。只要在网站上输入这个号码，客户就会被引导到一个在线的故障检测过程，这一过程是专门针对客户使用的计算机型号和制造细节进行设计的，在这里，客户可以得到公司维修人员的详尽服务。四是提供用户个性化服务。任何顾客都可以在戴尔公司网站上建立一个属于自己的定制化网页“我的戴尔”。顾客可以选择希望出现在这个网站上的个人化信息。对于公司的投资者（或者大的客户），戴尔公司提供全面定制化并有密码保护的网上站点——PREMIERPAGE，通过该站点，客户可以将戴尔网站的一部分引入客户自己的企业网，使客户获得一系列的消费服务。

从1984年成立到现在，戴尔公司从一个小公司成为全球销售量前三的电脑公司，获得了巨大的成功，其中最关键的因素还是戴尔公司真正做到了“以客户为中心”，赢得了客户的信任和忠诚，其经营方式和商业模式很值得借鉴。

（1）创新的经营理念

戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金三原则”：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，让产品与服务贴近顾客。这三项原则极大地降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式——直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。

（2）客户自定义服务

戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就能够绕过在计算机产业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售，因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接技术支持上。

戴尔公司让客户自己从网上获得信息，并进行交易，主要包括：客户自助查询产品信息；客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由选择获取信息的通信工具（电话、传真、邮寄或E-MAIL）；网上故障诊断和技术支持。

戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构-用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好的运行。

（3）根据订货组织生产

戴尔公司的目标是实现“零库存”。通过精确迅速获得客户需求信息，并且不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，戴尔公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，戴尔公司在全球的平均库存天数可以下降到8天之内。库存下降降低了公司的成本，同时能从一个高度价格竞争的行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速变革意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说：“在我们的行业里，如果你能让人们认识到库存是多么快地运动着，你就创造了真正的价值。为什么？因为如果我有十一天的库存而我的对手有八十天的，这时英特尔公司推出了新的450MHz处理器，那么我就能够领先六十九天打入市场。”

（4）个性化服务

戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数。戴尔公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。

1.3.2 以人为本

先进自动化制造技术的引入并非是要把企业建成“无人工厂”，相反，实施先进制造的成功模式中，人的作用非常重要。然而，先进制造技术的应用的确带来了企业员工工作内容和工作方式的转变。过去简单、重复、危险的工作大部分将由自动化设备来完成，而由人来完成的主要是系统的计划、监控和调度等高层次的、富于挑战性的任务。企业组织主要利用人独特的思维能力来解决系统运行中无法预测的问题，从而提高系统的可靠性和柔性。因此，对于实施先进制造的企业来说，人在制造中的重要性不是降低了而是更加突出和重要了，对于员工素质的要求会更高。解决好人和自动化的分工问题，员工职能柔性化以及工作内容多样化的问题将成为实施先进制造的企业成功运作的重要保证。对于实施先进制造的企业来说，具体而言，可以从以下几个方面来实施以人为本的管理。

（1）关注员工的基本需要，包括物质需要和精神满足感。合理公平的分配及奖惩机制是员工衡量自身工作质量的有效标尺，也是激发员工努力工作的外在力量。但在满足基本经济需要的同时，应进一步将管理的重心转向员工心灵深处的需要，即尊重的需要、自我实现的需要，激发员工活力。

（2）全方位地培养和发展员工。对员工不仅仅要进行组合性开发，即按照与工作环境相匹配、与企业目标发展相一致的原则以及扬长避短、能级对应的原则配置人力资源，更要注重培训性开发和使用性开发。比如，在在职培训、岗位培训的基础上进行提高性培训、使用性开发，关注员工的创新能力、适应能力、角色转换能力的培养。

（3）从职务清晰定义向模糊定义转变。传统的清晰职务定义界限清楚，虽然有助于明确各自职责及进行绩效考核，但却在一定程度上束缚了员工的主动性，也给组织间工作协调造成障碍。而模糊的职务设计具有较大的弹性，它在组织总体目标内，赋予员工适当的自由度，激励他们从循规蹈矩向大胆创新发展。

（4）制定全体员工共同奋斗的目标。以人为本的管理，实际上是一种企业文化的构建，即力求塑造企业和员工共同、一致的利益追求和价值观。“企业为员工的发展努力”，将不仅仅是漂亮的口号，信息时代人才资本的巨大功用将会是企业制胜的决定力量。

需要特别指出的是，对实施先进制造的企业而言，企业员工将会越来越多地面向设备劳作，和谐的管理更需要回归人生的终极关怀，以人为本也就愈发显得重要。

案例：“以人为本”成就“松下电器”核心竞争力

松下电器公司是日本电机行业的排头兵，也是世界上最大的家用电器企业之一。松下成功的秘密是公开的，这就是“以人为本”，不断提升企业的核心竞争力。

（1）视员工为企业的主人翁

松下幸之助说过：“事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”。松下鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。“集合众智，无往不利”，松下幸之助有一断著名的论述：“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”

（2）选才适度，重在培训

松下的人才理念中，有一条是非常特别、引人注目的，这就是“选70分人才论”。他们认为，企业选用的人才不一定要达到满分100分，只要够70分就可以了。但同时，松下对员工的培训教育是高度重视的，松下幸之助认为，企业经营的好坏，完全在于人才的培育，所以松下自称既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。在员工培训过程中，松下突出了“六个注重”的培训内容：注重员工专业知识和正确的价值判断的培养；注重人格的培养；注重竞争意识的培养；注重克服困难，承担压力，自我激励，渡过难关的顽强意志的培养；注重细心作风的训练；注重企业精神的教育。依据成功的育才理念以及人才培育规划，松下创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。

（3）知人善任，人尽其才

选才、育才，都是为了用才。松下坚持对人才“知人善任”是其开发、挖掘人才最大潜能的举措；“人尽其才”是提升企业核心竞争力的关键所在。在多数企业尚未把人才作为知识资本对待而随意浪费的时候，松下却像运作传统资本那样地精细运作知识资本的承载者，这正是松下高人一筹之处。松下的具体做法主要有：一是集思广益，全员经营。松下引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，把首创精神用于工作，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。二是用人不疑，强化激励。松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。”一个受上司信任、能放手做事的人，才会有较高的责任感，才会全力以赴。三是坚持“放手一搏”的期勉之道。松下鼓励员工勇担重任，“只要有60%的可能，就放手一搏吧！”授以难度稍高的工作，不仅能最大限度地发掘人才潜能，发挥人才的实际价值，而且有利于加速培养人才。

（4）构筑“以人为本”的组织结构

松下实行事业部制和“三头合议制”，所谓“三头合议制”，就是采用社长、副社长、常董三个经营领导阶层共同商议决策，三人联合协议处理经营事务，以杜绝错误的决策，减少经营上的失误。松下在人事管理上强调团队精神。三个课长共同管理同一部门时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又相当，意见也总是会分歧的。松下采用的调配方法是，一个富有决断力，一个有协调能力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能提高效率，减少内耗。

1.3.3 柔性化

先进制造系统具有柔性化优势，它可以经常进行产品品种和生产批量的及时调整。这种优势的发挥，必须是以企业组织管理模式相应柔性化为基础，要将过去等级分明、高度集权、机械式的组织结构和管理模式转化为动态的自我调节的有机模式。然而，柔性化并不是指组织结构本身会因企业外部环境的变化而频繁发生调整，它所强调的是组织结构总是能依靠自身的职能变化来适应外部环境的变化，也就是说，实施先进制造的企业的组织结构在外部环境发生变化的时候，首先不是立即分解出新的组织机构来适应环境的变化，而是在原有的组织结构中发生职能的扩张，用弹性变化来对付外部环境的不稳定性。也就是说，新型组织应具有自学习和自组织功能。柔性化策略可以包括部门之间的功能互补、功能界面模糊化、组织机构网络化、组建多功能团队、创建学习型组织等。

案例 1：A.O．史密斯热水器的柔性化管理

超过800余种的产品类型、年产50万台的生产任务——只有4条长约50余米的生产流水线。由于对客户没有下单数量及品种的限制，在A.O．史密斯接到的订单上，单一型号品种的产品往往多则百台，少则一两台。而这便意味着照订单顺序生产的A.O．必须采用一种同样高转换频率的生产组织形式，才可避免出现生产线的停止与堵塞。否则，即便是运输的车辆晚到了半小时，或是某种物料的配送迟来了几分钟，都将使“柔性化”目标难以为继。

对A.O．史密斯而言，要使柔性化真正得以实现，就必须做到“人、机、物、法”的全面配合。“人”是指各部门的管理者及工人的协同；“机”指设备、工装、工位、工具的配套、到位；“物”指内胆、控制器、导线等物料配送到指定工位的准时准量；“法”则代表系统的作业指导书及涉及每一道工序的过程控制手段。每当接到订单后，生产计划员和销售服务部人员就会一起对该订单进行预处理，在分清这是什么类型的订单、要什么时候发货、有无缺料、能否立即生产等相关信息后，就会进而整理出一个第二或第三天就将开始投产的生产计划，并按订单顺序及产品型号做好生产计划单。随后，在每天上午十点召开的生产会议上，生产总监、车间经理及生产服务部、储运部、质量部的管理者们，将集体讨论这一生产计划单能否按时完成，需要怎么配合等。当讨论、修改、确定完毕，这一生产计划单就被下发到每条生产线，由生产计划员将其贴到看板上，实行目视化管理，以让所有相关员工都清楚地知道在每一个时段自己都该做什么、该准备什么，并按单执行。

案例 2：上海通用——树国内汽车业柔性化生产楷模

在上海通用汽车发展历程中，柔性生产扮演着非常重要的角色。中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式，而上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。这就是上海通用的柔性化生产，它在国内汽车企业行业是绝无仅有的。上海通用的具体做法有：

（1）共享同一质量体系

上海通用汽车严格遵循由通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司共同制定的一整套汽车行业的质量管理标准——QS9000质量体系。

（2）拉动式物料供应系统

上海通用实行的是拉动式的物料供应系统，公司根据收到的客户订单安排生产，同时生成相应的物料计划发给供应商。这就保证了生产时既有充足的供货，又不会产生库存影响资金运转。

上海通用汽车为了满足不同车型的要求，需要让一个总成级物料超过5000个的体系顺利运转。其中，内部物料供应80%以上采用看板拉动方式：由线旁工人提前发出物料需求指令，该指令由置于零件箱内的带有条形码的看板传递。工人还可以使用按钮、灯板等设备作为电子拉动信号直接向控制室传递需要补充的物料的信息。

（3）精确的IT柔性制造控制系统

上海通用的IT柔性制造控制系统由柔性制造、自动车体识别、质量报交等系统组成。其中，柔性制造系统是组织生产制造的神经中枢，根据来自营销部的客户需求，自动安排车辆的生产计划。存入电脑的除了客户的需求还有该车的生产编号。自动车体识别系统将会将制造信息读入电子标签内，制造信息随车身经过每一生产工段直至总装车间。这就保证了把客户个性化需求和身份证号准确无误地传递到各个工位。

（4）实现人员管理柔性化

柔性化生产线的运作过程中，人也要实现柔性化。上海通用生产程序的制定者会根据变化的情况，柔性调节工艺的程序以发挥生产线的最高效率。新员工要经过至少两周的入门培训，以增强其质量意识和技能。线上工人要在不同岗位继续培训，直至达到上线生产标准。另外，公司还要求每个工人掌握3个工作岗位的内容，这既激发了员工的积极性，又为公司的柔性化管理做出了贡献。

1.3.4 集成化

实施先进制造的企业的集成化主要表现在组织功能的集成、技术的集成、信息的集成和人员的集成四个方面。组织功能的集成主要是指在先进制造技术下，企业的市场、设计、工艺、生产制造、采购供应和销售服务等多个部门，将统合成为一个整体，彼此间的联系和依赖性比以前大为增强，部门之间将是一种指向同一产品目标的配合与协作的互动关系。技术的集成是指企业应用的各种先进制造技术由于专业、学科间的不断渗透、交叉、融合，界限逐渐淡化，甚至消失，也呈现一种集成化趋势。人员的集成是指在实施先进制造技术的企业中，营销人员、管理人员、生产人员、技术人员之间的协作关系非常紧密，任何一个部门的员工都不能只专注于自己领域的知识，此时员工更倾向于成为一个多面手，而不是单一技术的掌握者。此外，先进制造系统可利用人对复杂现象模糊定性感知能力强的特点，提高系统信息感知的全面性、可靠性、多维性和准确性，从而提高整个系统的可控性和集成性，以改善系统的性能。最后，先进制造技术的应用对企业在信息的传输和共享以及信息的处理方面提出了更高的要求，必须建立能够将来自不同部门、不同专业领域的信息集成起来的先进制造管理系统。信息的集成是实现组织功能集成、技术集成、人员集成的基础和保障。

案例：集成化管理造就现代钢企奇迹

某钢铁集团公司运用系统工程思想，利用现代信息技术，实现了多层次管理的集成，取得了产品上市快（T）、高质（Q）、低耗（C）、服务好（S）和环境清洁（E）的良好效果，企业的竞争实力得到大幅度提升，其集成化的主要特点有：

（1）面向集成，构建平台。面向集团业务集成，支持业务过程和资源的集团化运作，为集团企业的生产运营提供支持异构、分布式和集成化的平台运作环境。

（2）突出主线，规范运作。面向业务流程重构，统一共性业务和功能需求，便于标准化业务流程的实施，为钢铁企业的共性问题提供解决方案。

（3）资源共享，协同业务。做到数据、信息的共享，保证系统的集成性，在集成化平台环境中，实现集团与分子公司业务的协同运作。

（4）立足需求，兼顾时效。从实际需要出发，坚持需求驱动原则，讲究系统的实用性和可行性，依据实际情况灵活运用现代集成制造哲理，开发出能解决实际问题的制造系统。

其集成系统主要包括以下三个层次：

一是基础支撑层。基础支撑层主要包括计算网络、数据库、平台环境的软硬件等。基础支撑层利用传输控制协议（TCP）和网际协议（IP）提供全局信息通信服务。企业各种分布式异构信息系统和数据库，按照分布式对象计算体系进行集成，并通过构件技术，实现平台环境中的对象同步互操作。

二是协同与服务层。该层提供统一的企业信息门户，以协同集团及其下属各企业的业务运作，并提供通用的公共服务平台，如邮件服务、接口服务、文件传输协议FTP资源共享服务等。

三是应用集成层。它是整个系统的业务运作实现层，集成（集团）扩展企业资源计划、分子公司资源计划、制造执行系统MES、过程控制系统、客户关系管理、供应关系管理、电子商务等应用系统，并通过接口与其他应用系统集成。

1.3.5 精简高效

先进制造管理的先进性主要体现在可以通过对技术的全面科学管理，来消除生产过程中一切无用和不增值的环节，为顾客提供尽善尽美的产品和服务，以最少的投入获得最多的产出。因此，必须相应地去除组织中冗余的机构、人员和多余的管理环节，否则技术的先进性不仅难以体现，甚至会使生产的效率比以前更为低下。这主要是因为多余的组织机构和人员的存在会大大降低信息传递的速度，造成信息传递的失真，从而影响先进的制造系统自动控制功能的实现，降低整个系统的灵活性和反应速度。组织精简的一个主要方面就是减少中间管理层次，扩大管理幅度，使以前金字塔式的组织机构尽可能扁平化。在实施先进制造管理的过程中广泛采用各种信息技术，而信息技术的应用使得中层管理人员传统上作为信息传递中转站的作用逐渐被计算机取代，高层管理人员处理信息的能力大大增加，管理幅度进一步扩大。总之，先进制造的实施要求建立起精简高效的组织管理模式，同时它又为组织精简创造了必要的前提条件。

案例：精简高效——华为全球竞争力的核心

华为技术有限公司（简称华为），全球第一大电信设备商，位列2013年世界财富500强第315位。华为是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要业务的包括研发、销售和核心制造。要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革，实现精简高效的流程化运作。从20世纪末开始，华为就系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系，有效支撑了公司全球化战略。

在流程管理变革及企业信息化建设方面。华为沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，并使这些流程管理电子化，同时将他们运行的数据固定到数据库中，实现从客户端（需求）到客户端（供应）最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通，摆脱了对人的依赖。现在华为几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。分布在全球的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结账的能力；华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确的考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元，并大大增强了时效性；国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护；在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身前往的工程师不再感到孤立和无助。

在质量控制和生产管理方面，华为对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，还建立了严格的质量管理和控制体系。此外华为还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。在采购体系上，华为也已经进入了国际水平，与绝大多数国家的大公司应用电子商务进行业务合作，中间没有采购人员，直接是电子对接。

1.3.6 过程导向

实施先进制造的企业强调组织在变化环境中的适应性和应变能力。而以专业分工为基础的传统组织理论仍然以职位和部门这些“实体”作为组织的基本构件。这种组织设计方法在提高每一个部分效率的同时带来的却是接口复杂化和效率低下。心理学家奥尔彼得早在20世纪50年代就指出企业作为一种社会系统，它和其他社会系统一样，其基本构件不应该是实体，而应该是活动或事件，也就是后来哈默提出来的“业务流程”。哈默指出，要以首尾相接的、完整的整合性过程来取代以往碎片式的、不易看见的也难以管理的“割裂性过程”，在生产作业方式上，以平行作业替代传统的流水线作业，以灵活的多技能任务导向的团队工作方式替代先前僵化的按职能分化的工作方式。事实证明，按过程来进行组织的全面变革虽然并没有直接着眼于削减层次、部门和人员，但却可以带来组织结构扁平化和组织机构精简的结果，使组织的行政机械式特征获得彻底根除，从而形成真正的有机组织。良好的过程管理能以最佳的方式将企业生产的诸要素、各环节和各方面的工作有效地结合起来，形成高效率的生产制造系统，以最少的耗费，取得最大的生产成果和经济效益。

对实施先进制造管理的企业而言，基于过程管理大致包括生产资源管理、产品定义管理、生产计划管理、车间作业管理子系统，包含了从图纸向产品实体转化的具体实现过程。

（1）生产资源管理

生产资源管理是管理直接涉及生产与加工过程的相关资源，目的是构建基础资源数据，形成过程管理的基础数据，主要涵盖关联关系和性能状态等资质品质属性。包含组织和人力资源管理、设备管理、工装工具管理、生产线维护、工位维护、生产单元管理六个部分功能。

（2）产品定义管理

主要是构建产品的客户属性和工艺属性，包括工艺数据、BOM结构，是维护系统正常使用的基础数据，数据是否准确对系统的可靠性起着决定性作用。

（3）生产计划管理

生产计划管理是依据生产资源管理和产品定义管理系统提供的能力与资源情况，按照生产订单的要求，实施企业、车间、作业三个层面的计划管理与进程监控，并具有自动排产的能力，通过计划的自动生成，为调度人员提供便捷的计划与执行间的匹配与调整，功能模块分为：产品订单管理、生产准备管理、车间/生产线计划管理、作业计划管理、外协管理、监控和查询。

（4）车间作业管理

车间作业管理是完成生产过程的具体实现过程管理，包含作业派工管理、工单管理、完工维护、现场作业管理、装机登记确认、调试修复记录单管理、转运管理、货架管理、工时维护、物料消耗统计、维护、查询及监控、车间看板功能。

案例：三星电子基于全流程的过程管理

相比单纯的技术创新而言，三星更擅长在运营流程的调整中积累自己的创新能力，20世纪80年代初，三星便开始探索一条面向未来的创新路径，而起点就是三星在公司内部实施的“流程工序管理”，将每一个步骤分解优化成标准动作，从而达到大幅降低成本的目的。在“流程工序管理”实施10年后，三星尝试通过ERP系统，整合财务、采购、生产、库存管理等职能，为公司流程运作的全面整合性创新奠定基础。近年来，通过与微软的合作，三星拥有了一套全球业务网络（GSBN）系统，这套系统可以帮助三星高效整合内部资源，更有效地进行集成式的产品创新。

具体而言，在很多方面，三星的做法很是值得借鉴，比如：一是在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，对内部组织结构和运行机制做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营（尹钟龙）”。二是除了加快内部流程，三星极其强调零库存，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到现在的年不足三周。三是三星还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为三星公司塑造了长远的竞争优势。

三星电子认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。

1.3.7 持续改善

“持续改善”最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是由今井正明在《改善——日本企业成功的关键》一书中提出的，“持续改善”意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进，从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。对先进制造管理来说，基于先进技术的管理重构不仅在理论上具有前瞻性和探索性，在实践上也无标准模式，各制造企业的管理重构不仅因为制造类型和先进制造系统的结构不同而不同，而且因公司的市场环境和文化基础不同而不同，因企业发展所处的阶段不同而不同。实际工作中，管理重构通常不会一步到位，它与先进制造技术体系和战略信息系统的磨合和适应一般呈现“跳跃——平台整理——再跳跃”的模式，这就需要坚持持续改进、演进式创新的原则。在组织管理重构的过程中会遇到很多困难，但它是企业实施先进制造技术成败的关键，所以企业绝不能得过且过或半途而废，而是要树立彻底变革的思想，以最终实现先进制造技术与企业组织的动态耦合。

案例：持续改善——企业长青的秘诀

百年的飞利浦、欧司朗，已经历70年风雨的丰田公司，这些世界知名跨国企业长青的秘诀是什么？

在飞利浦公司，每位领导每年都有10个绩效指标，每个绩效指标按标准的不同而分为10档，也就是分为1～10分。飞利浦的经理们，年初就知道自己在这一年努力的目标，年末就知道自己得多少分，根据积分就可以知道自己的绩效如何。为了完成绩效指标，经理们只有不断改进工作方法，不断改进管理手段。于是，飞利浦就在这种不断的改进中，每年都可以得到提升，得到改善。飞利浦绩效考核的目的就是不断追求新目标，在新目标的指引下，不断采取新的方法，新的手段，这个达到目标的过程，就是在不断的改善过程。这就是飞利浦的管理之道，利用持续改善来让企业发展和进步。

在欧司朗公司，管理人员讲得最多的是TPM（total productive management，全员生产管理）。欧司朗做光源，基本上都是用设备来生产。人，只不是设备的辅助而已。因此，在欧司朗，对设备的管理，对设备的控制就是管理的主要内容。TPM工作的核心就是维持设备的良好运转、维持生产现场的正常运转。为了维持设备的良好状态及不断提高生产率，在欧司朗，每年都有很多的项目要做。这些项目就是不断维护设备良好运行的方法，就是提高生产率，提高产品质量的方法。通过这些项目的有效运行，欧司朗的生产效率、生产质量不断得到提升。佛山欧司朗十年来生产产量增加了几十倍，但人员的数量只增加了两倍，相当于是生产率提高了8～10倍，这些都是因为TPM不断改善的结果。

丰田的改善更是溶入到丰田人的血液中，持续的改善造就了丰田的成功。在丰田公司，持续改善是每个人员每天的必做功课。丰田每年有54万条以上的建议，平均每人13条/每年。丰田人持续改善50年不变，正是这些建议，造就了丰田生产方式，造就了世界第一大汽车制造厂。有人问丰田董事长张富士夫，为什么丰田已做到世界第一，还需每天改善？张富士夫说，改善无止境，世界每天都在发展，如果不改善，很快丰田就会被市场淘汰；没有改善，很快就会被对手超过；没有改善，员工也不会将企业的事当自己的事；没有改善，员工的价值也无从体现。可以说，改善已经成为丰田的基因。就像一个吃惯辣椒的人，不让他吃辣椒，浑身难受。丰田的人如果哪天不改善，同样也不是丰田人，也会浑身难受。

在海尔公司，同样也能看到中国优秀公司的持续改善。“日事日毕日清日高”、“OEC管理法”、“斜坡球体定律”、“反复抓、抓反复”等管理理念和方法无一不是持续改善与彻底变革的精髓，也是海尔持续发展的不竭动力。也正是由于此，海尔从1984年的一个濒临倒闭的集体企业，成长为中国家电的第一，二十年来，年平均增长率为60%，并走进了哈佛的案例课堂。