案例 四川省资阳市第一人民医院人力资源规划（2013—2016年）

四川省资阳市第一人民医院是一所集医疗、科研、教学、预防、保健、康复为一体的地市级三级综合性医院。医院是川北医学院、泸州医学院的教学医院，是资阳市全科医学临床培训基地，执业医师临床实践技能考核基地，四川省住院医师规范化培训内科、外科、急诊科、检验科基地，资阳市紧急救援指挥中心，资阳市临床检验分中心。医院曾先后获部、省、市卫生行政主管部门授予的“全国卫生工作先进集体” “国际爱婴医院”“爱国卫生先进单位” “省级最佳文明单位”“社会治安综合治理先进单位” “卫生目标管理先进单位”等光荣称号。医院现开放床位1220张，全院员工977名，有高级职称102人。省级重点专科1个、市级重点专科2个和特色专科1个。设临床一级科室17个、二级专科（室）14个、专业组12个；设医技一级科室8个、二级医技科室1个、专业组15个；设一级行政、后勤科室18个，二级行政、后勤科室7个、班组14个。为适应医院发展，实现医院整体的战略目标，资阳市第一人民医院从领导层高度重视医院人力资源管理工作，将人力资源提升到了战略性资源的高度来认识。为此，医院与在医院人力资源管理研究与咨询方面卓有成效的景惠管理研究院达成了战略合作协议，双方合作开展资阳市第一人民医院人力资源管理的规范化建设工作，以全面提升医院的人力资源管理水平，增强人力资源这一基础和核心资源的价值，实现人力资源价值的持续增值，进而推动医院的持续发展和竞争能力的提升。

一、医院在人力资源管理方面存在的主要问题

经过景惠管理研究院的问卷调研、访谈、数据分析以及与国内同类医院人力资源管理状况的对比分析，资阳市第一人民医院在人力资源管理方面存在的问题可概括为以下几个方面。

（一）缺乏系统的、战略性的医院人力资源管理思维，人力资源管理体系不完善

医院人力资源管理一直处于“事务性”管理的阶段，过去的人事部门工作仅仅局限于人员的进出手续办理和日常事务的管理，人力资源管理规划、定岗定编、员工胜任力分析、绩效考核的综合分析以及薪酬分配的合理性评价、现有员工队伍的竞争能力等涉及战略性、远期性和全局性的人力资源管理工作均未开展。尽管医院十分重视学科带头人和业务骨干的招聘与引进，在人员的外出进修学习与培训等方面也给予了比较大的投入，但内部竞争与激励机制缺乏活力，一部分员工甚至是科室主任和学科带头人安于现状，自我满足，自我激励和竞争意识不强，需要医院从整体上构建人力资源管理的系统思维，从管理层面上讲要建立规范化的人力资源管理体系，从战略层面上讲要形成有竞争、有激励、有约束的内部竞争性人力资源管理机制。

（二）人力资源部作为医院的战略支持部门，其作用有待充分发挥

医院人力资源部很少参与医院的战略性决策，没能把人力资源的发展与医院的战略目标紧密地结合起来，基本上陷于日常的事务工作中，由于人手有限，平时基本上忙于应付日常工作，且非人力资源工作也占用了一部分工作时间，人力资源部的职能作用有待充分发挥。这一方面要依赖于医院领导层的高度重视，一方面要依赖于人力资源管理人员专业化水平的提高。

（三）医院缺乏完整的人力资源管理体系，人力资源管理工作停留在经验管理阶段

医院人力资源管理基础工作薄弱，诸如人力资源管理规划、岗位分析、岗位价值评价、定岗定编、人力资源管理制度与流程梳理等人力资源管理的基础工作都未完全开展，没有规范、实用的工作岗位说明书。人力资源的管理和开发缺乏有效依据，很多工作主要凭感觉和经验来决策和处理。

（四）长期以来一直没有对员工的工作负荷情况进行测算，员工绩效考核与绩效工资的发放没有考虑工作负荷，员工对薪酬分配的认可度不高

调研发现，医院近60%的员工反映目前任务较多或太多，完成需要花很大力气。40%的员工认为绩效考核完全是走形式或者考核评价结果与能力业绩无明显关系。64%的员工认为目前的薪酬分配内部存在不太公平或很不公平的地方，其主要原因是没有考虑工作负荷的问题。因此，在未来的人力资源管理工作中，定岗定编必须作为一项重要工作来做。这一方面是合理确定员工的工作负荷，以平衡员工的工作、生活与家庭，让他们尽可能身心愉悦地完成工作，在工作中体会到职业的成就感；另一方面是为了更合理地预算薪酬和检验薪酬分配的合理性。

（五）没有形成系统完善的培训体系和职业生涯管理体系

近几年来医院非常重视培训工作，不仅重视专业技术人员的培训，同时也重视管理人员的培训。不仅重视送出去培训，也重视请进来培训。但培训缺少调研与规划，对不同类别、不同层次的人员实施哪些方面的培训，对绩效考核不佳的员工如何有针对性地培训等，基本上是凭感觉或经验在做，同时，培训没有与员工个人职业发展有机结合起来，这些都需要进一步地改进和提升。

二、与景惠管理研究院合作，开展人力资源管理规划工作，建立系统规范的人力资源管理体系

基于医院人力资源管理的现状和存在的问题，医院与景惠管理研究院签署战略合作协议，引进专业的第三方协助开展人力资源管理工作，力争用3年左右的时间，建立起系统规范的医院人力资源管理体系，让医院的人力资源管理工作走在全国医院的前列。

从2013年开始，逐步开展医院组织结构调研与梳理，合理设置职能科室和各个业务科室，梳理科室职责说明书；在全院全面开展定岗定编工作，建立符合医院实际和操作性强的人员配置标准；对全院各个岗位开展岗位分析工作，编制岗位说明书；建立完善的培训体系；建立符合公立医院特点的综合绩效考核体系；建立符合医疗行业特点和体现竞争性的薪酬分配体系；建立符合个人成长和医院目标实现的员工职业生涯管理体系；建立系统的医院人力资源管理制度和人力资源管理流程；持续强化对医院人力资源管理人员的教育与训练等，全面提升医院人力资源管理的职业化、专业化管理水平。

（一）按照医院实际工作负荷和相关配置要求实施定岗定编，建立医院人力资源配置标准，逐步形成符合医院发展实际的人员编配与动态调整机制

为科学设置医院各科室岗位，推动医院各学科发展，最大限度地满足服务对象的要求，保证医院在适宜人力成本上的正常持续运行，持续提升医院的人力资源素质和综合服务能力，要结合岗位性质、工作量、工作效率、工作种类等因素制定岗位编制，明确医院内各类工作人员的数量、层次及其相互间的比例关系。医院定岗定编工作坚持以人为本，充分考虑现实情况，既要工作负荷适宜，又要考虑员工的身心承受能力；既要提高工作效率节约人力成本，又要确保医疗和服务质量；既要考虑目前工作量情况，又要满足未来规划的人才需求。动态管理定岗定编，科学配置人力资源，以利于优化医院整体运营效率。

1．定岗定编的原则

尊重现实原则：根据医院现有岗位和人员的实际，通过定岗定编合理调整人员结构，对工作负荷与压力进行合理评估与分解，对各岗位员工的工作数量、质量、效率进行合理评价，以增强各级管理人员和全院员工的人力成本控制意识和效率意识。

工作需要原则：定岗定编必须以满足工作需要为根本原则，做到“以事定岗、以岗定人”。按照医院各部门职责范围和临床医技科室业务范围确定岗位名称和编制数。

精简高效原则：坚持因事设岗，因岗设人，精简冗员，使岗位与人员编制在配备上达到优化，在保证医院工作质量的前提下，用较少的人员完成较多的工作任务，从而提高医院工作效率，达到优质高效低耗的目的。

结构合理原则：保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使医院人员达到群体组合的最优化，以发挥医院人才群体的最大效能。

定性与定量相结合原则：医院的大部分工作都是可以用数量指标来监测的，但有些工作是无法用数量来衡量的，因此，在定岗定编时，必须要做到定性与定量相结合。

动态调整原则：医院人力资源编制根据医院发展、学科建设、工作效率、经营管理水平等因时因地制宜，实施动态管理，原则上每年调整一次。

2．编制标准（表1）

3．全院定岗定编结果

经过对全院各个科室的逐一访谈，并结合工作量数据，得出全院共定编1286名（按床人比仍然未达到卫生行政部门规定的比例，但按现有人员977名计算，已经增加309名，预计增长31.6%，人员的到位需要一个过程）。其中，临床科室857名（医师324名，技师20名，护理501名，工勤12名）；医技科室214名（医师58名，技师99名，护理27名，工勤30名）；职能科室（行政后勤）科室215名。

全院实有人员977名，占定编总数的76%，全院整体缺编24%。在临床人员中，实有医师224名，占定编人数的69%，缺编31%；实有技师12名，占编制人数的60%，缺编40%；实有护士386名，占编制人数的77%，缺编23%；实有工勤人员10名，占定编人数的83%，缺编17%。在医技人员中，实有医师33名，占编制人数的57%，缺编43%；技师75名，占编制人数的76%，缺编24%；实有护理人员19名，占编制人数的70%，缺编30%。实有工勤人员18名，占定编人数的60%，缺编40%。全院实有行政后勤人员200名，占定编人数的93%，缺编7%。

（二）改进医院绩效工资体系与综合绩效考核体系设计，建立符合公立医院运行特点和医疗行业特点的薪酬分配制度

在景惠管理研究院提供的人力资源管理调研报告中，医院接近70%的员工认为绩效考核非常重要，愿意积极参与并投身到绩效考核当中来，同时，有50%的员工认为目前的薪酬分配不公平或很不公平。调研发现医院员工对目前的绩效工资分配不满意程度较高，同时也对进一步深化改革充满期待。为此，医院全面推进绩效工资体系和综合绩效考核体系的设计，建立符合公立医院运行特点和医疗行业特点的薪酬分配制度。

（1）医院的绩效工资分配须建立在各个科室、各个岗位工作负荷测算和定岗定编的基础上，对全院可发放的绩效工资总额进行预算，按照医疗收入的一定比例和在上一年度实际发放绩效工资总额的基础上适度上浮的原则核定全院的绩效工资总额，全院绩效工资总额确定后，再按照相关原则确定临床科室、医技科室和职能科室绩效工资的占比。根据调研结果、兄弟医院经验和专家建议，医院各类人员人均绩效工资分配的高低排序确定为临床—医技—行政后勤，其人均比例为临床∶医技∶行政后勤=1∶0.85∶0.75。护士人均∶医生人均比例为1∶1.6。2013年完成调研访谈，2014年上半年在通过定岗定编方案的基础上，确定各类人员可发放的绩效工资总额。

（2）在确定医疗、医技、护理、行政管理和后勤人员人均绩效工资比例的基础上，分别制定各类别人员的绩效考核体系。与工作的数量、质量、风险、技术难度、成本控制、群众满意度、药品比例控制、次均医疗费用增长速度控制等因素结合起来，建立综合考虑各种因素，使各类人员的收入得到合理平衡的绩效考核分配体系，体现公立医院的公益性和各级各类人员收入的均衡性。

（3）在推进临床医疗医技科室绩效考核和完善绩效工资体系设计的基础上，进一步强化对职能科室的考核，尤其是对行政后勤科室的岗位价值进行评价，把行政后勤科室各个人员的岗位价值、从事管理工作的年限、职称、绩效考核结果、领导评价与群众评价等因素综合起来评估管理人员和后勤服务人员的贡献，让全院员工看到医院的考核是动真格的，是下真功夫，从而在全院创造良好的工作氛围。

（4）逐步探索重点岗位、核心岗位以及关键岗位和优秀人才、特殊岗位的评价与推荐制度，对于为医院做出突出贡献的人才，建立一套独特的评价与奖励体系，以鼓励优秀人才脱颖而出。对于选出的优秀人才在确定工作目标，明确应开展医疗技术新项目并取得成果的前提下，试行协议工资制，以充分调动优秀人才的积极性和创造性。重视技术创新，增加对创新的激励机制，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，将劳动、技术、成果等要素参与到分配中。医院应制定相应的人才引进、培养、激励等相关政策，让有抱负有作为的优秀人才既能够有展示才华的舞台，又能够让他们感受到付出必有回报，在物质和精神两方面都得到满足。

（5）建立医院重点指标监控考核制度，突出绩效考核的重点和要点。医院在不同时期有不同的工作重点，自然也有不同的考核要点和指标。在绩效考核中要避免眉毛胡子一把抓，为避免过分强调全面反而忽然重点的问题出现，医院应建立科学的医疗质量评价指标，确定出院患者平均住院日、床位周转次数、每门诊人次费用、每住院人次费用等基本监测指标，明确合理用药基本监测指标、单病种质量指标等，并加大对重点指标的监督考核力度，确保医院的良性运转和社会公益性。

（6）各行政后勤科室切实承担起绩效考核的职责，按照职责分工，明确对临床、医技科室考核的重点，进一步明确考核周期、考核内容和考核办法，确保考核工作收到实效。

（三）开展竞争上岗和评聘分开工作，形成有效的内部竞争机制，激发员工活力

（1）为了建立有效的内部竞争机制，医院逐步开展全员竞争上岗工作。首先从中层管理干部开始推行，然后在全院各个岗位逐步开展。

（2）目前凡是晋升高一级职称的，基本上都得到了聘任，而且聘任后的考核也比较欠缺，几乎是一聘定终身，这种一劳永逸的做法必然会导致员工产生惰性，影响积极性的发挥，久了就会变得不思进取，不求上进。为此，医院要推行评聘分开制度，制定各级各类人员申报条件，按照岗位设置数量进行考核聘任，同时要加强聘任考核和聘期管理，对不能胜任岗位工作的要有淘汰机制，聘期已满再续聘的仍然要进行严格的考核，真正形成有竞争、有激励、有约束，优胜劣汰的用人机制。

（四）建立完善的医院培训体系，强化员工的继续教育

（1）制定出台医院培训规划方案，建立多形式、多层次的人才培养机制，设立人才培养专项经费，加大对人才培养的投入。每年都要制定各级各类人员和中层干部培训与进修计划；对医务人员要强化“三基三严”训练，每月组织业务学习；积极申报省级及以上继续教育课题，强化对医务人员进行继续医学教育培训。根据学科发展需要，每年至少选送30名以上的学科骨干外出进修深造，重视低年资、低职称有培养前途的青年医师的发展与培养，每年选送300人次以上的专业技术人员和管理人员参加各种短训班。

（2）加快医院职业化管理队伍建设。医院管理人员职业化是医院管理科学发展的必然要求，管理专业化、职业化是当前的趋势。医院管理人才是医院人力资源中的重要组成部分，其素质和能力直接关系到医院的经营与发展。从2013年开始，有计划、有步骤地组织管理干部参加各类培训或挂职考察交流等，并逐年增加参训人数，保证中层干部每年累计参加职业化的管理培训不少于20学时（3天）。

（3）通过理论学习、临床综合能力培养和参与科研课题等方式，加强对学科带头人的重点培养，促进学科带头人专业创新能力和科研管理能力的提高。发现、培养一批有潜力的中青年医师、护师、技师，为医院事业的进一步发展做好人才储备。健全人才管理体制，建立以品德、知识、技能、工作绩效为主要指标的科学人才选拔标准和人才评价标准，形成尊重知识、尊重人才的学术氛围。

（4）规范新员工岗前培训。新员工入职须经过入职培训考核合格后，方可上岗。人力资源部会同医教部、护理部等部门编制各级各类新员工的岗前培训大纲和教材，选拔培训教师，把岗前培训工作做得更加规范和系统。

（五）开展员工职业生涯管理，培育员工的职业自豪感和成就感

在规范岗位管理体系，探索建立岗位胜任力模型的基础上，先从个别岗位试点开展员工职业生涯管理工作，让员工看到自己在医院的发展前景。医院积极创造条件为员工的成长创造条件和营造良好的氛围。

（六）做好人工成本预算与规划，根据医院发展情况稳步提高员工的待遇

在做好医院整体预算工作的基础上，做好医院人工成本预算，把医院人员编制、人工成本增长与医院的整体发展状况结合起来，稳步提高员工特别是优秀人才和业绩贡献大的员工的薪酬水平。员工个人实际收入的持续增长，主要依靠调整收入结构，合理增加收入，采取有效措施控制管理费用、医疗耗材等成本，降低人工成本占总成本的比例。

（七）加强员工关系管理与医院文化建设，建立健康和谐、积极向上的人力资源管理环境

（1）加强员工的职业道德和个人修养的教育与培训，定期举办人文知识和传统文化教育，培育具有高尚职业道德和良好个人修养、追求事业、奋进向上的优秀员工队伍。

（2）丰富员工业余活动。通过举行运动会、文艺活动、素质拓展训练等活动，丰富员工业余活动，陶冶员工情操，促进、鼓励医护人员之间进行真诚沟通交流，形成良好的社会风气。

（3）要继续推行院务公开制度，增加医院管理的透明度，使全院员工对医院的建设和发展享有知情权、参与权和监督权。加强与员工的交流和沟通，建立员工对医院管理的建议制度、参与制度、定期交流制度，及时收集员工的意见和建议，正确理解员工的正当“需求”，积极创造条件改善员工的工作条件和福利待遇，切实让员工能够分享到医院发展的成果，增强大家的归属感、使命感和事业心，提高全院员工凝聚力和向心力，促进医院的和谐发展。

（八）相关保障措施

1．成立医院人力资源管理委员会

为了提升医院人力资源管理的战略地位和确保各项人力资源管理工作的落实，医院成立人力资源管理委员会，由院长直接担任主任委员，院级领导和相关职能科室主任担任副主任委员或委员，负责全院人力资源管理工作的统筹规划和督促落实。人力资源部作为人力资源工作的具体承办和落实部门，负责细化工作目标与任务，对各项工作的完成负有直接责任。

2．形成规范的医院人力资源管理方案、制度与流程体系

人力资源管理工作的规范需要一个过程，医院利用三年左右的时间制定完成各项人力资源管理方案、制度、流程以及应用表格，并不断地调整与完善，直到完全符合医院的管理实际。

3．经费保障

各项人力资源管理工作的落实需要必要的人力、物力与财力的投入，医院每年都要通过严谨的预算核定相应的人力资源管理保障费用，以确保预定目标与任务的完成。

（案例来源：景惠管理研究院咨询案例）