绩效管理流程篇

第4章 绩效管理运作系统

4.1 绩效管理要点

绩效管理的要点，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。本节主要向读者介绍绩效管理的要点。

4.1.1 绩效管理典型模式

通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下4种典型模式。

1.“德能勤绩”式

“德能勤绩”式具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有许多企业在沿用这种思路。“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面的考核指标相对“德”、“能”、“勤”方面比较少，多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。

另外，初始尝试绩效管理的企业，企业整体的绩效考核往往是绩效管理的重点，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核。考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度以及岗位职责等。绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位，甚至适用所有岗位，缺少关键工作考核指标，绩效考核往往不能实现绩效管理的战略目标。

2.“检查评比”式

“检查评比”式是目前国内绩效管理实践中应用比较广泛的模式，通常情况下采用这种绩效管理模式的公司基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，已经进行了初步的探索实践，并积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，不能充分发挥绩效管理的公平目标以及激励作用，同时也不能实现绩效管理的战略导向作用。

“检查评比”式的本质特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小，评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除了个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督和检查，具有检查评比的意义，不能体现对关键业绩方面的考核。

“检查评比”式考核主要对提高工作效率和质量方面有很大作用，通过定期以及不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按公司要求去做，这对提高业务能力和管理水平都具有极其重大的意义。

但是，“检查评比”式存在两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会失去发展目标的方向，同时也缺乏成就感。

3.“共同参与”式

在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理模式在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织的显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导层往往只会从稳定发展的角度去看问题，不愿承担太大的风险。

“共同参与”式绩效管理有3个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级以及自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

“共同参与”式绩效管理对提高工作质量和养成团队精神具有积极作用，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。它在以绩效提升为主要目标、团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重的负面效果，主要表现在以下4个方面。

(1) 大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”。

(2) 在自我评价占有太大分量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，吃亏的往往是老实人。

(3) 这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限。

(4) 表面是和谐的氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织是非常致命的。最终结果往往是，最有思想以及最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

4.“自我管理”式

“自我管理”式绩效管理模式主要存在于世界一流企业中，这种管理理念的基础是对人性的假设，坚持认为员工视工作如休息以及娱乐一般自然。如果员工对某些工作做出目标计划，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。不仅仅管理者具备这一能力，而且绝大多数人都具备这种正确决策的能力。

“自我管理”式的本质特征是：通过制定这种激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责，上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果不仅与薪酬体系挂钩，而且还决定着员工岗位升迁以及降职。

“自我管理”式绩效管理模式的激励效果最强，能充分调动员工的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的。但采用这种模式时应注意适用条件，如果不具备这种适用条件，可能会发生严重的问题与后果，从而不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有以下4个方面的特点。

(1) 由于“自我管理”式推崇的是人性假设论，在目前中国社会发展水平情况下，如果缺乏有效的监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。有的员工自制能力差，不能有效地控制自己，要想达成其个人的目标就必须施行严格的管理制度。

(2)“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，不能及时监控目标的达成情况，也不能及时发现隐患和危险，到发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此会给组织带来较大损失。

(3) 绩效实施的辅导环节比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给予下属资源上的支持，因此对绩效管理的提升空间是有限的。

(4) 被考核者通常自我意识严重，不能站在公司的全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能实现公司整体战略发展目标。

4.1.2 绩效管理沟通方法

绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程，它不是经理对员工做某事，也不是简单的绩效考核，而绩效管理沟通主要是指组织者、考核者以及被考核者之间的沟通。根据绩效管理循环，绩效管理的成败与否的关键在于经理和员工的沟通过程，在于过程的连续性与有效性。

表4-1所示为绩效管理沟通的方法。

4.1.3 绩效管理的重要工具

绩效管理的工具主要包括以下3种。

1．平衡计分卡

平衡计分卡虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但专家认为，从1992年诞生到现在，平衡计分卡已经超越了绩效管理方法，成长为战略执行的工具。一个成功的绩效管理系统应当把战略置于主导地位。

平衡计分卡的优点是从财务、客户、流程以及学习与成长4个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致，而且突出了横向的一致，也就是跨部门的协调。平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡，许多交叉性收益开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重分配方面的随意性，既跟踪财务业绩，又监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。

2.EVA价值管理

EVA绩效管理方法把企业内部制定的很多离散指标统一成一个最终指标。无论是对提高销售额还是市场份额，为企业创造价值才是最终目的。EVA衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。

绩效管理与最终创造价值的考核并不是孤立的，而是与公司的价值链从上至下相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此，又引入了独立绩效因素，类似于KPI中的行为过程指标。通过独立绩效因素把行政以及人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定分配部门内所有员工的奖金。

3.360度打分

360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对“德能勤绩”的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用。因此，最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户(包括内部客户)的增值点，使打分更具有针对性。

但对一些支持部门，如财务部、行政部以及人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。

4.1.4 绩效管理八大误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在以下八大误区，甚至是错误认识。

1．绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

在落实企业绩效管理实践中有许多典型事例，公司领导层对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大工夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部门或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常的业务工作，作为直线领导他们不想参与对下属的业绩评价，认为自己的评价有失公正，总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念的影响下，某些部门特别是业务部门对绩效考核消极地应付，如果公司执行力不够强的话，首先往往会放松对业务部门的绩效考核。

认同“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至，某些公司高级领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢？其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质是息息相关的。

首先，多数情况下，业务人员在公司都具有举足轻重的地位，无论在收入还是地位上，业务人员都比其他部门人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚幻的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视。其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息、填写绩效考核表格等工作非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作。最后，业务部门领导往往对管理职责认识不到位，事实上从本质讲，业务部门领导应该将更多的精力放在管理上而不是具体业务的运作上，应该更好地激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导以及控制，这在绩效管理循环的各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门是负责绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。改变员工存在的上述认识需要从以下3个方面着手。

(1) 要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定式，认识到管理的重要性。

(2) 要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法以及技巧的培训，提高管理者的能力素质和管理水平。

(3) 从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工的重视。

2．绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

很多企业在启动绩效管理办法的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束和控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，以绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理是一个完整的循环过程，由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，而是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效地进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。上述环节的工作如果做得好，绩效管理会取得成效，否则将达不到绩效提升的效果。

那么要改变绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑毛病的错误认识就需要从以下两个方面着手。

首先，要使员工亲身体会到绩效管理和绩效考核所带来的好处。无论绩效管理还是绩效考核，都不会损害各级管理者和员工的利益，相反只会促进个人能力与素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通的媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果的反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

其次，还要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法以及技巧的培训，使绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作落到实处。

3．重考核，忽视绩效计划制订环节的工作

很多管理者在绩效管理实施过程中，对绩效考核的工作都比较重视，但对绩效计划制订环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划主要有以下3个方面的作用。

(1) 绩效计划为组织和员工的绩效考核提供了依据。绩效管理是由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节组成的一个系统，制订切实可行的绩效计划是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制订了绩效计划，考核期末管理者就可以根据由员工本人参与制订并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并获得奖励；对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因，并协助下属制订出一份绩效改进的计划。

(2) 科学合理的绩效计划能够保证组织以及部门目标的贯彻实施。个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划。另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制订组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起关键制约作用的地方倾斜，保证部门和个人绩效计划的实现，从而促使组织目标的实现。

(3) 绩效计划为员工提供努力的方向和目标。绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择朝组织期望的方向去努力。

确定绩效目标是制订绩效计划过程中最核心的步骤，如何科学、合理地制订绩效目标，对绩效管理的成功实施具有重要意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因，就在于绩效计划制订得不合理。一方面，如果有的员工绩效目标定得太高，无论如何努力都完不成目标，而有的员工绩效目标定得比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响。另一方面，绩效目标过高或过低，则会降低薪酬的激励效应，不能达到激发员工积极性的目的。绩效目标制订合理可行是非常关键的，绩效管理能够取得成功的关键环节是制订科学合理的绩效计划。

4．轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体。因此，管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、培训、支持、监督、纠偏以及鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的重要性主要体现在以下3个方面。

(1) 管理者需要掌握员工的工作进展状况，提高员工的工作绩效。

(2) 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持。

(3) 必要时对绩效计划进行调整。

5．过于追求量化指标以及轻视过程考核

定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但是，定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。因此，用过于复杂的方法去寻求绩效考核的公平公正是低效的。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，在某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化对被考核者作出客观公正的评价。

6．忽略绩效考核导向作用

实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性是绩效管理取得成效最重要的一点，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励。如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，以达到绩效管理的目的。

绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作。过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

7．绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

公平公正地进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效的监督和控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

8．对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此，企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理寄予过高期望。

很多企业推行绩效管理被迫终止，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时对促进和激励员工改进工作方法及提高绩效有很大的促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，实事求是、扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，最终会提高企业竞争力。

4.2 绩效管理技术

现在国内企业推行绩效管理刚刚起步，处于前绩效管理的时代。以绩效为导向所引发的一系列管理变革，正在改变国内企业重过程轻结果、重形式轻内容以及重局部轻系统的传统管理观念，为企业务实经营铺下了一个良好的机制平台。本节主要向读者介绍绩效管理技术的相关内容。

4.2.1 绩效考核模型

我们已经知道，绩效管理是以绩效目标为依据，对部门和岗位进行考核的一种管理方式，目的在于提高员工的积极性。目前比较流行的考核模型主要有3种，如表4-2所示。

1．品质依据型

品质依据型是指将员工的工作品质纳入考核的范围。例如，员工的奉献精神、忠诚度、责任心、诚信以及素质水平等。

2．行为依据型

行为依据型要求员工的行为依据必须符合企业工作的行为规范。员工在执行工作的过程中不能偏离制定的行为规范，通过对过程的规范来推断员工的工作业绩。

3．结果依据型

结果依据型是指对员工的工作业绩进行考核，以结果为主，以过程为辅。这是销售业务领域普遍采用的一种考核方式。

4.2.2 绩效考核技术

绩效考核技术主要包括业绩报告绩效考核技术、员工比较绩效考核技术、员工行为绩效考核技术、绩效目标绩效考核技术以及关键事件绩效考核技术。

1．业绩报告绩效考核技术

在考核管理过程中，普遍采用的方法主要有以下两种。一是直接对成型工作进行评价。直接评价的优点是客观性强，但是无法反映出工作负荷与客观过程。二是间接对非成型工作进行评价。间接评价的优点是可以反映出工作过程的难易度，但是缺乏有力证据。这两种考核方法最集中的体现是业绩报告绩效考核。

涉及以业绩报告为考核依据的考核方法，有自我报告法与业绩评定法两种方法。自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法，对象一般为管理人员。业绩评定法是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。

2．员工比较绩效考核技术

员工比较绩效考核技术主要包括序列比较法、相对比较法以及强制比较法，如表4-3所示。

3．员工行为绩效考核技术

员工行为绩效考核技术是将员工工作过程的行为作为考核依据，把表现出来的行为转化成量化的分数，通过分数累计来确认员工的工作能力。本方法的重点是量化员工的过程行为。图4-1所示为员工行为绩效考核技术的流程图。

一般来说，量化行为过程是非常困难的，大多要依靠主管的主观看法来判断，因此不具有客观性。如果要判断人事文员的沟通能力如何，那么人事经理依据什么判断呢？更多时候是看该文员与人交往的处理结果。

4．绩效目标绩效考核技术

绩效目标绩效考核技术的考核依据是员工的工作业绩与企业目标期望值的差距，如果超额完成期望值，则给予最高评价。当与目标期望值差距较大时，该员工可能会有被辞退的可能。绩效目标绩效考核技术的重点在于目标值的设立，由于部门和员工的个人素质以及能力不同，因此不可能给所有员工设立相同的目标期望值。

首先，确定每个员工的绩效范围，设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工与其直接上级进行沟通后签订个人绩效目标合约。

其次，借用绩效目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。

5．关键事件绩效考核技术

关键事件绩效考核技术是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，来确定反映企业、部门以及员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。关键事件绩效考核技术的重点在于关键事件的记录，其运作流程如图4-2所示。

4.3 岗位绩效管理流程

岗位绩效管理即员工绩效管理，是将企业战略目标分解到各个员工后，企业与员工之间在责任目标与如何实现目标上达成共识，并定期对员工的绩效进行评价的过程。岗位绩效管理可以提供企业的整体绩效，而且是绩效管理的依据。本节主要向读者介绍岗位绩效管理流程的基本内容。

4.3.1 岗位工作内容的编制

企业岗位是依据企业目标的工作内容来设置的。一般来说，实现某一个工作目标需要一定的工作内容组合来实现。岗位工作内容的编制主要包括以下4个方面的内容。

(1) 岗位绩效计划。企业和员工结合组织目标和岗位分析的内容，就员工的工作职责、工作目标、考核标准和奖惩措施等内容达成共识，并共同建立考核指标体系。

(2) 岗位绩效实施。员工按照绩效计划努力工作，管理者对员工的工作过程进行监控、激励以及辅导和培训。

(3) 岗位绩效评价。企业根据岗位绩效考核指标体系，结合岗位评价的内容，采取科学的考核方法对员工的工作业绩、工作能力、工作潜力以及工作态度等进行价值判断。

(4) 岗位绩效反馈及改进。管理者与员工选择适当的时间、适当的地点进行面谈，加强员工的成就感或督促员工及时改进工作中的不足。

在实际的企业管理中，特别是在一些比较大的企业中，各大部门环节是由各个分支部门来实现的。例如，人力支持分支环节是由招聘、培训以及考核等若干次环节来实现的，企业往往针对各个次环节分解出工作的内容。图4-3所示为各项工作内容分解图。

4.3.2 岗位职责配置流程

岗位职责配置是根据组织内部的需要，通过岗位调查、分析以及评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便配置职责。

1．岗位职责配置流程

岗位职责配置的流程如下。

(1) 岗位设立前调查。岗位设立前调查是指在设立一个新的岗位前，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息。调查的信息主要有劳动者定向的工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量标准以及工作互相关系和员工所需素质等。

(2) 岗位分析。岗位分析是指对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的研究，由决策部门考虑最终是否要设立此岗位，如果确定设立此岗位，还要制定出岗位说明书、HSE知识以及操作规范等文件。

(3) 岗位设计。岗位设计是指确定岗位在组织中的位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点以及工作环境，由决策部门安排适当的人选到此岗位工作，也就是岗位实施。

(4) 岗位设立后调查。岗位设立后调查是指在岗位实施一段时间后，到岗位实施的地点进行实地调查。

(5) 岗位评价。岗位评价是指在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑是否要保留此岗位。

(6) 岗位再分析。岗位再分析是指对评价中出现的问题进行分析，并对前一次岗位分析的内容进行修正。然后再进行岗位调整，对前一次岗位设计内容进行调整。

表4-4所示为某生产厂家的生产性岗位配置表。

2．岗位职责配置与岗位工作内容的相同点

岗位职责配置与岗位工作内容的相同点主要有以下4个方面。

(1) 岗位职责配置和岗位工作内容可以作为岗位绩效计划的依据。岗位绩效计划的制订不能超出员工的职责范围，也不能超出岗位分析设定的最高工作量，以免员工超负荷或低负荷工作。

(2) 岗位职责配置和岗位工作内容可以作为岗位绩效评价的依据。岗位分析中含有针对不同岗位所确定的考核指标，进行岗位绩效评价时应该参考这些指标。岗位评价的结果可以反映部分影响岗位绩效的因素，岗位绩效评价应该考虑这些因素，做到评价的客观性。

(3) 岗位评价可以作为岗位绩效反馈及改进的依据。在对岗位绩效进行反馈及改进的过程中，要考虑到岗位评价的结果，以便明确失误的责任在于岗位设置还是员工本身，从而避免反馈和改进的盲目性。

(4) 岗位绩效考核可以作为岗位再分析和再设计的依据。岗位绩效评价的结果可以反映当初岗位设置的合理程度，所以在岗位重新分析和设计的过程中应该考虑岗位绩效评价的结果。

3．岗位职责配置与岗位工作内容的区别

岗位职责配置与岗位工作内容的区别主要有以下6个方面。

(1) 管理的目的不同。岗位职责配置的目的是判断岗位设置是否合理，并以此作为岗位留存的依据，使企业更高效地运转。而岗位工作内容的目的是判断员工是否称职，并以此作为升迁以及奖惩的依据，使人尽其责。

(2) 管理的对象不同。岗位职责配置是以工作岗位为对象，是公司对岗位的职责以及权限等进行管理，对岗不对人。而岗位工作内容是以员工为对象，是公司对员工的工作业绩以及工作态度等进行管理，对人不对岗。

(3) 管理的方法不完全相同。岗位职责配置的主要方法是调查研究、数量分析、心理及生理测量和环境监测；而岗位工作内容的主要方法是问卷调查、实时监控、信息沟通、专业培训以及心理辅导和反馈面谈。

(4) 参与的对象不完全相同。岗位职责配置可以是全员参与，包括岗位所在的员工都可以参与所有流程。而岗位工作内容在评价阶段，被评人一般不直接参与。

(5) 评价的内容、标准和方法不同。岗位职责配置评价的内容是岗位的劳动责任、劳动所需技能、劳动强度以及劳动环境和劳动所需心理等；而岗位工作内容评价的内容是工作业绩、工作能力以及工作潜力和工作态度等。评价的内容不同，对应的标准也应该不同。

(6) 启动的时间不同。一般是岗位工作内容在先，岗位职责配置在后，在两者具体的实施过程中，某些环节又交叉进行。

4.3.3 岗位绩效目标运作流程

岗位绩效目标是由岗位的工作内容来决定的，企业将员工的工作内容按照希望值来量化出考核指标，同时对工作内容进行主次划分，从而确定各工作之间的权重比例。

图4-4所示为岗位绩效目标运作流程。

4.4 部门绩效管理流程

部门绩效管理流程是一项跨部门、功能互为交互的应用，主要针对一致的以及可识别的KPI(关键绩效指标)对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。在本质上，部门绩效管理流程所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为部门提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导企业完善决策过程，使战略执行更加有效。本节主要向读者介绍部门绩效管理流程的基本内容。

4.4.1 部门工作目标的编制

一般来说，企业在设置部门时，主要以企业组织目标为依据，根据组织目标分解工作过程，凭借工作过程来设计岗位，然后整理相同性质的岗位而成立部门，最后将组织目标分解为部门工作目标。

1．部门工作目标编制的来源

部门工作目标编制的来源主要有以下4个方面。

(1) 部门工作目标是由公司年度经营目标分解而来。任何一个企业都会有一个经营目标，经营目标就是年度内公布要做的事及要达到的目标。经营目标由战略目标分解而来，是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标，它时时刻刻都在为战略目标服务。

(2) 由部门职责职能产生。作为一个部门，它存在的意义和基本功能有哪些，一个部门到底能够为公司做多少贡献，都由部门工作目标决定。

(3) 由企业内外顾客的需求决定。每个部门都因其他部门或员工的需要而存在，这些有需求的部门或员工就是你的顾客需求。

(4) 由部门存在的问题和不足形成。世界上任何事物在任何时候都有矛盾，世界存在于矛盾之中。当旧的矛盾得到了解决，新的矛盾又开始产生了，就这样周而复始和循环往复，由此推动事物向前发展。所以我们的工作过程就是不断解决问题的过程。

2．部门工作目标的流程

以生产部门为例，生产部门目标的产生流程如下。

(1) 明确组织目标。企业的组织目标是满足客户，销售产品，最后获取利润。

(2) 为了实现客户需求要生产产品，然后销售产品。

(3) 确认实现客户需求的流程，其流程如图4-5所示。

(4) 由于流程需要，企业需要设置如生产计划、生产制造等一系列岗位，如生产计划员、生产跟单员、生产统计员、生产操作员以及生产班组长等。

(5) 由于生产计划、生产跟单、生产统计员等岗位的性质相近，为了便于统一管理，企业便设立生产部门与生产主管，进行统一管理。

(6) 根据企业目标，分解生产目标。例如，企业本月的利润要求是20万元，销售额为200万元，则生产部门必须生产出价值200万元产值的产品，同时要考虑到如何节约内部成本。

(7) 将部门目标设置成生产部门必须本月完成的任务目标。

4.4.2 部门职责配置流程

由于各个部门的工作目标不同，因而各个部门的职责也不同，各个部门均应围绕部门目标来设置部门内的岗位目标。下面对各个部门的职责内容进行具体论述。

1．总经理岗位配置

总经理是企业的主要负责人，企业经营的各项目标即总经理的目标，目标即总经理的工作方向，实现工作目标的这一个过程即总经理职责。总经理的工作目标主要包括以下5个方面的内容。

(1) 确保公司得到有效的管理。

(2) 确保上下沟通顺畅。

(3) 确保营运活动持续健康进行。

(4) 确保人力资源充足。

(5) 确保公司环境和谐。

总经理的工作职责具体如下。

(1) 负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动。

(2) 拟定和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划。

(3) 拟定和组织实施公司内部管理机构设置方案。

(4) 拟定公司的基本管理制度，并制定完善的规章。

(5) 聘任、解聘以及调配公司副总经理及以下各阶层工作人员。

(6) 拟定公司财务预算、决策以及利润分配、弥补亏损方案，负责追究并处理经济损失和不良影响。

(7) 代表公司对外签订经济合同和处理业务。

2．办公室岗位配置

办公室岗位职责主要包括以下4个方面的内容。

(1) 根据领导指示，拟制年度工作计划，汇总各职能组的工作情况，起草阶段性工作总结和年度总结，拟制综合性材料(或文件)。

(2) 负责上级下传的文件收集、整理、归档以及保密等工作。

(3) 协调职能组的政务工作，负责文秘、财务、档案、安全、计生、教育培训计划、公益等相关事宜以及会务和后勤服务接待等工作。

(4) 按照有关财务制度管理，当好家理好财，做到账目清楚，日清月结。

图4-6所示为企业一般设立的部门。

4.4.3 部门绩效目标运作流程

实现部门工作目标的这一过程即部门的职责。但部门工作目标仅仅是一个虚化的概念。例如，确保生产顺畅运行，但如何衡量“顺畅”呢？因此，企业管理者便设置了部门工作绩效目标。部门绩效目标是一个量化的目标，而工作目标是一个希望值。因此，我们可以得出结论：部门绩效目标运作流程是部门工作目标的一个阶段。

1．设定部门绩效目标

设计目标以及评价目标必须有标准，有衡量尺度。衡量标准主要有4种类型：数量、质量、成本和时间。部门的绩效目标同样也可以从这4个维度来设定。我们可以通过深入挖掘4个目标的内涵来设计出部门绩效目标。

(1) 数量类目标：数量、次数、频率、销售额、利润率以及客户保持率等。

(2) 质量类目标：准确率、满意率、通过率、达标率、创新性以及投诉率等。

(3) 成本类目标：成本节约率、投资回报率、折旧率以及费用控制率等。

(4) 时间类目标：期限、天数、及时性、推出新产品的周期以及服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量以及成本等角度来衡量。例如，招聘人员的数量和检查次数等。对于定性的目标，要多从质量以及时间的角度来考虑。例如，人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率和服务及时性来表示。文件起草的好坏可以运用通过率来表示——文件是一次被通过还是数次被通过等。

2．实施部门绩效目标

(1) 能量化的必须量化。首先要检查各职能部门的工作，看哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。例如培训工作，可以用培训时间以及培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量以及违反次数来表示。难的是那些比较笼统、很难直观的工作。例如，提高质量水平和抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本以及时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以一目了然。

(2) 不能量化的尽量细化。对于一些工作繁杂琐碎的职能部门岗位来说，无法确定其工作核心是什么，不能量化，而且量化了也不一定做到全面和客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员以及内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式。首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如行政经理，经过整理其关键职责后，就可以用相应指标来衡量了。

(3) 不能细化的尽量流程化。有很多岗位工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值。例如，打字员，其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员以及监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中找出可以考核的指标。如打字员的工作流程为接稿、打字、排版以及交稿，针对每个环节，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务对象的意见进行考核。

3．考核部门绩效目标的标准

企业部门人员往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标。例如，以人为本、创新求实以及加大管理力度等。这些目标由于没有清晰的表述，往往会使员工一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定的难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果或者只分析行动的方式寻求答案，或者两者一起考核，这主要看企业的导向是重行为还是重结果，还是两者并重。

例如，提高“员工对企业文化认同度”是很多企业人力资源部或者办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以通过双管齐下的方式来确定。

首先要看结果。“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们发现，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高。因此，“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好地体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易地来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门，人力资源部和直线主管各承担一部分。

其次要看行动。要分析为了达到“员工对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作以及如何行动才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊以及宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间”、“企业内刊质量”和“企业内刊发行及时性”等指标，就能很好地实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量。

4．部门绩效目标的制定原则

SMART原则是部门绩效目标制定的最根本原则，也是检查目标的原则。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看其是否是真正的目标。SMART的具体内容如下。

(1) S: Specific(具体的)。目标不能是抽象的、笼统模糊的，而是要明确清晰，让部门所有的人看到此目标都会有同一认识，得出同样的结论。要达到目标明确可以用5 W和2 H来对照检查。5W为What(做什么)、Why(为什么做)、When(何时完成)、Who(谁负责)、Where(在哪里做);2H为How(如何做)和How much(做多少)。当然，检查时并不是5 W和2H全用上，但目标至少要符合其中的一条。

(2) M:Measurable(可衡量的)。目标要尽可能量化，对于比较难以量化的目标也要尽可能通过量化或转化变得可以衡量。目标确定后需要检查，看看能否明显地区分出高低优劣来。

(3) A:Attainable (可达到的)。这是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀；过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照员工自身能力、内外部资源以及市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。例如，管理薄弱的企业，短时间内迅速提升人均劳动效率就不现实。

(4) R:Relevant(关联的)。目标必须是关联的，相互之间不能冲突。这包括公司、部门以及个人目标相关联，左右横向部门相关联。例如，财务部门压缩账期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误的次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，应采取自上而下、由外而内以及由大而小的方法设计职能部门的目标。这样目标才更加符合企业总目标，也才能更好地为业务部门提供服务。

(5) T:Time-Bound(有时间表的)。目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。例如，“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”以及“办公设备出现故障必须在×小时内予以排除”等。

我们必须注意到，工作目标常常是指公司的工作效率、耗用成本等方面的内容，一般指的是经济方面。如果从工作目标中分解出各阶段的目标，就将其作为工作绩效目标，这是不科学的，无法综合反映员工的工作质量。因为影响未来目标实现的因素很多。因此，许多企业都是通过部门工作职责来确定员工的绩效目标。图4-7所示为部门制定绩效目标的流程。

根据上述内容，我们可以确定总经理的绩效目标，具体包括以下几个方面。

(1) 将产品市场以及行业研究机制管理得更加完善。

(2) 将产品市场以及行业分析报告的满意度提高。

(3) 制订与执行年度经营计划，及时督导各种情况。

(4) 将月度营销例会准备的满意度提高。

(5) 月度经营计划执行监督情况。

(6) 将销售制度提高，有建议权。

(7) 采购会审建议被采纳的次数。

(8) 行业信息搜集满意度。

(9) 新产品开发研究建议的质量。

(10) 投资项目论证满意度。

(11) 客户管理体系满意度。