绩效考核规划篇

第1章 绩效考核全面认识

1.1 绩效考核要点

绩效考核是一项系统性工程。绩效考核的定义为：企业在已定的战略目标管理下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。本节主要向读者介绍绩效考核的基本内容。

1.1.1 了解绩效

目前，绩效有两类比较成熟的认识：第一类是关于绩效层次方面的认识，第二类是关于绩效类型方面的认识。

首先介绍第一类层次方面的认识。国内企业和学者大多认同层次的说法，认为绩效存在着组织绩效和个人绩效。国外现在进一步细化，在组织和个人之间，又分解出了过程、职能及团队绩效这一层次。这种认识的好处在于能够适用于特殊的组织实际情况。例如想要鼓励团队协作，集体主义的企业文化的公司可以设置对职能部门的绩效考核，然后将部门绩效和个人绩效相结合，这样就会有效防止员工“抬高自己，损失他人、部门以及公司”的工作行为的产生。另外，实行了BPR的公司，或者基于流程的绩效考核方案，对流程进行考核是十分恰当和适合的。

其次介绍第二类类型方面的认识，是在于绩效是结果还是行为开展的扩展。不论是在结果方面还是在行为方面，双方都对对方的观点持有异议。早期认为是结果方面的居多，这也契合实际中的多数情况。然而，这仍然受到很多人的质疑。这些质疑可以概括为以下3点。

(1) 许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是工作的人或无关的其他因素在起作用。例如，销售人员所在的区域不同，绩效就很有可能受到影响。

(2) 有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，例如警察的绩效，不能认为警察抓的犯人多绩效就好。

(3) 单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不正当行为。例如，追求短期利益行为、同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等。

从绩效的内容可以知道，按照绩效的层次和类型，依据组织的实际情况，制订个性化以及切合实际的绩效方案，能有效反映和评价考察对象的绩效。

1.1.2 绩效考核

大多数人认为，绩效考核就是绩效评价，就是在一个评价周期末，例如月末、季末或者年末对员工的工作业绩作出评价，以便进行奖励或绩效工资的发放。这种对绩效考核的理解就好比是管中窥豹，又好比是盲人摸象，只看到了问题的一个方面，并没有全面正确地理解绩效考核的含义。

那么，绩效考核究竟是什么呢？绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，也就是说通过绩效考核要将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求。要不断改进员工的工作绩效，通过提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效。由此可以看出，绩效考核的最终目的是检查并发现员工工作过程中存在的不足，并通过对这些不足的改进来提升员工的工作效率。

所以，明确了绩效这个概念，就可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划以及战略目标时，为了更好地完成这个目标，需要把目标按阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都能分配到任务。通过绩效考核，可以使员工不断提高自己，并逐渐和企业紧密联系在一起。

表1-1所示为绩效考核的内容。

1.1.3 绩效考核指标

绩效考核指标就是将业绩、能力以及态度用科学方式结合起来，然后按组织特性划分为项目与标准，用于绩效评价与业绩改善。指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义。绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。

1．绩效指标的制定原则

绩效考核指标的设定必须符合SMART原则，无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，5个原则缺一不可。SMART原则的具体内容如下。

1) 具体的

具体的(Specific)是指绩效指标不是笼统的描述，而是针对具体的工作行为和态度，它需要密切切中特定的工作目标，并且随着情境的改变而变化。

2) 可量化的

可量化的(Measurable)是指无论所制定的绩效指标是数量化的还是行为化的，都需要确保验证这些绩效指标的数据或信息是容易获得的。

3) 可实现的

可实现的(Attainable)是指绩效指标不能在被考核者的能力范围之外，否则所制定的绩效指标毫无意义。因此，组织不要对被考核者制定过高的指标，不要以为目标过高，员工的工作动力就越强，因为过高的目标只会挫伤员工的信心，使其失去实现目标的动力。

4) 现实性的

现实性的(Relevant)是指绩效指标是实际性的、现实性的，是实实在在的，而不是假设的，是可以证明和通过观察得到的。

5) 有时限性的

有时限性的(Time-bound)是指绩效指标的达成只有在特定的时间期限内才有意义。因此，组织还要为完成绩效指标确定一定的期限，这样才会增强员工的执行力。

2．绩效考核指标的特征

全面合理的考核指标设计应该是以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合工作业务流程来执行，必须支持企业整体目标的实现。绩效考核指标的特征包括两个方面，详见表1-2。

3．绩效考核指标的作用

绩效考核指标的作用主要体现在以下4个方面。

1) 向导作用

绩效指标的作用是为员工在工作中明确目标，指导工作的意义。

2) 约束作用

绩效指标可以明确告诉员工哪些是应该做的，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，以约束员工日常行为、管理规范以及工作重点和目标。

3) 凝聚作用

绩效指标一旦确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，这样可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向上。

4) 竞争作用

绩效指标明确了员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间、部门之间、企业与外部之间的竞争目标和对比标准，使员工为完成绩效考核目标而进行良性竞争。

1.1.4 关键绩效指标

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算以及分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

一般情况下，关键绩效指标设计的思路是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。

与普通绩效指标相比，关键绩效指标体现出了由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要的经营活动效果，而非全部工作。

1．操作流程

关键绩效指标考核操作流程如表1-3所示。

2．特点

关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下4个方面的特征。

➢ 将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每个员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。

➢ 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

➢ 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

➢ 关键绩效指标的特点是从公司运作过程中提炼和归纳出来的，少而且精，是可以控制也是可以管理的。

1.1.5 绩效考核标准

绩效考核标准是考评者通过测量或与被考评者约定，所得到的衡量各项考评指标得分的基准。依据组织的战略，就可制定个人或群体的工作行为和工作成果标准。

一般而言，一项有效的绩效考核标准必须具有以下8项特征。

(1) 是基于工作而不是基于工作者。

绩效考核标准应该根据工作本身来制定，无论谁在做这项工作都应该如此。而每项工作的绩效考核标准应该只有一个，而非针对每个工作的人各订一个。绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而定。目标的典型特征必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他也应该只订出一个工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人的经验以及技术的表现而不同。

(2) 是可以实现的。

绩效考核的项目是控制在部门或员工个人的能力范围内，并且是通过部门或个人的努力可以实现的。

(3) 是为人熟知的。

绩效考核标准对主管及员工而言，都应该是熟知的，如果员工对绩效考核标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不熟知绩效的标准，则无法衡量员工表现的优劣。

(4) 是经过协商而制定的。

主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制定的标准，自己有责任遵循该标准工作，这样在其达不到标准而受相应的惩戒时也不会有太多抱怨。

(5) 要尽可能具体而且可以衡量。

绩效考核的项目最好能用数据来衡量，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，无法客观衡量比较。管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。”

(6) 有时间的限制。

绩效考核资料必须定期收集以及迅速收取且取得方便，否则某些考核将有可能失去时效性，而且没有多大的价值。

(7) 必须有意义。

绩效考核项目是配合企业的目标来制定的，所采用的资料也应该是取自一般例行工作中，而不应该是特别准备的。

(8) 是可以变化的。

因为绩效评估标准须经同意才可行，有必要时就应定期考核并予以变化。也就是说，绩效考核标准可以因引进新方法，或因添置新设备，或因其他工作要素有了变化而变动。

1.2 绩效指标设计的内容

企业在进行绩效考核体系设计时，设计绩效考核指标是非常重要的，指标象征了企业对该职务的绩效导向，它会在很大程度上影响员工将来的工作业绩和工作态度。因此，企业在进行绩效考核指标设计时都比较认真和谨慎。本节主要向读者介绍绩效考核指标设计的基本内容。

1.2.1 考核项目、内容和评分标准的设计

绩效考核指标的设计对一个企业来说至关重要。如果不能很好地解决绩效指标设计的问题，考核的结果对提升企业绩效是非常有限的。绩效考核指标一般分为3个方面，分别是考核项目、考核项目内容和评分标准。

1．考核项目的设计

考核项目是指对该职务进行绩效考核时的考核内容，是考核的基础单位。比如对于部门级管理干部我们可以通过工作能力、工作态度和工作业绩3个方面进行绩效考核，具体如表1-4所示。

2．考核项目内容的设计

我们在设定该职务的考核项目之后，要对该项目的具体内容进行解释，具体如表1-5所示。

3．评分标准的设计

考核评分标准是指考核项目和项目的内容在程度差异与状态的差距标准。评分标准分为横向标准和纵向标准两类，同时也可以分为量词式、等级式、数量式以及定义式等。如比，较常见的五分制“5、4、3、2、1”就是数量式；而“强、较强、一般、较差、差”就为量词式。

表1-6所示为完整的部门级管理人员绩效考核指标。绩效考核指标并不是最终的绩效考核用表，最终的绩效考核用表还需要增加一些其他辅助标准，比如评价者意见、权重、分值换算和评价等级等。

1.2.2 组织目标量化

企业的发展离不开目标的制定，对于不同的级别、不同的部门以及不同的岗位应设定不同的目标，在企业不同的发展时期其目标也会有所不同。例如，企业高层要制定战略目标，中层更关注制定和实施战略目标，基层则更注重实现一些具体的工作目标。那么，如何把这些目标落实到日常工作的流程中去呢？以及如何防止这些目标变得空泛、抽象和模糊呢？只有靠目标的量化，即在每一个流程中量化所设定的目标，让每位相关人员的目标有所依据和参考，并产生可以度量的效果。

1.2.3 组织目标分解

组织目标确定以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各员工的分目标，管理者再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

把量化的组织目标(如本年度经营额、计划推出的新产品数及应达到的市场占有率)分解到相关的部门，再分解至有关岗位，进行分析量化，合理分权，落实组织目标的量化。

1.2.4 量化考核指标

考核指标可分为定量(量化)指标和定性(非量化)指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标可用于可量化的工作考核，而定性指标则用于不可量化的工作考核。比较而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。

采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，相对于定性指标而言简单明了，较易实施。量化的考评结果便于在个人和组织之间进行比较。

绩效考核指标如产量、利润以及成本等可量化的指标，能够客观地反映被评估者之间的绩效差异，但实际考核中很多指标却难以量化，管理者需要区分指标难以量化的几种情况。表1-7所示为指标量化时需要说明的相关问题。

总之，绩效考核指标不能为了量化而量化，量化是手段而不是目的，绩效评价的最终目的是服务于企业战略与目标，确保其战略与目标的达成。考核者在制定指标的过程中，不应盲目追求量化，而应根据实际情况，以定性指标为主，把定量与定性指标结合起来，进而实现对职能部门绩效全面、客观以及准确的衡量。

1.3 绩效考核量化方法

量化管理的出发点是企业战略目标，利用科学的分解方法推导出确保目标实施的主要工作内容，进而通过对这些主要工作进行分类，直接解决企业组织架构及部门工作职责与目标的直接关联问题。量化的方法主要包括时间量化、质量量化、成本量化、结果量化、数字量化以及行动量化。

1.3.1 时间量化方法

对于某些类型员工(如研发型、知识型员工)的工作，有一部分类型的员工是可以用时间进行量化的，如新产品开发周期，服务响应时间、天数以及完成期限(如办公设备出现故障必须在规定的几小时内予以排除)等。用时间作为衡量尺度来量化考核员工的绩效，有助于企业对其阶段性工作进行有效的控制。

1.3.2 质量量化方法

质量量化是指除了完成企业所规定的目标量化，还需要对工作质量的指标进行量化。反映工作质量的指标，一般有准确率、合格率、通过率以及满意率等。图1-1所示为绩效指标的质量量化内容。

1.3.3 成本量化方法

成本量化是指从成本的角度细化工作考核量化，落实成本管理责任。这不仅有助于加强组织的成本管理，而且能增强全员的成本管理责任意识。

这类指标包括成本节约率、费用控制率、投资回报率以及折旧率等。企业在用成本的方式量化考核指标时，还可以对其进行更进一步的细分。

图1-2所示为用成本量化绩效考核指标的具体内容。

1.3.4 结果量化方法

结果量化考核指标是指通过一些关键性数据指标对员工工作的“质”和“量”进行全面、客观以及公正的综合评价，从而得出考核结果，以此来衡量员工的工作绩效，并作为确定工资奖金收入、选优评先以及职位升降等的直接依据。用结果量化这一考核方式，有助于激励员工，这个类别的量化指标包括销售额和利润总额等。

1.3.5 数字量化方法

数字量化是指用数据或百分比指标来量化员工的业绩和技能。用数字量化绩效考核指标可以划分为量化方式一和量化方式二。

1．量化方式一

用数字量化绩效考核指标的方式一如图1-3所示。

2．量化方式二

用数字量化绩效考核指标的方式二，如图1-4所示。

1.3.6 行动量化方法

对于像人力资源、行政以及后勤等这类职能部门来说，除了一部分可以量化的指标如招聘计划完成率、招聘合格率、培训考核达标率以及后勤支持满意率之外，还有一些如基础管理和业务支持等事务性工作很难具体化以及量化，对这些不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化。

图1-5所示为用行动量化档案资料传递归档及时性的指标分析示例。

图1-6所示为用行动量化项目进度控制的指标分析。

1.4 绩效考核体系范本

一个有效的绩效考核体系应具备的作用，主要有能准确地考核出每位员工的工作业绩和工作行为，能明确识别每位员工的缺点和不足，能够有效地鼓励每位员工发扬其优点、纠正其缺点，以及能及时就员工的考核结果进行绩效沟通，让其知道自己存在的问题，能有一个连续性和跟踪性的激励，作为员工今后发展、晋升以及调动的根据。本节主要向读者介绍绩效考核体系的基本内容。

1.4.1 组织机构量化考核体系范本

在确定组织发展战略的基础上，在企业业务成功的衡量标准上形成一套完善的指标考核体系，再制定相应的奖惩措施予以保障，从而确保每位员工的工作与企业目标之间建立起清晰的量化关系。

1．确定量化考核的内容

为了使绩效考核具有可靠性和可操作性，应该在进行岗位工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。表1-8所示为绩效考核的内容划分。

2．确定量化考核的方法

在考核内容确定以后，就要选择适用的量化考核方法。图1-7所示为常用的5种考核方法。

3．制定考核标准

在确定考核内容和方法以后，就要制定考核标准，此时需要把握好4个原则。表1-9所示为制定考核标准的原则。

4．划分绩效考核管理的职责

绩效考核是自上而下，涉及全体员工的管理控制活动，合理划分组织者、考核主体以及考核客体等各方面的绩效考核中的职责，对于推动绩效考核的开展、塑造绩效考核文化起着举足轻重的作用。其职责划分情况详见表1-10。

1.4.2 总监人员量化考核体系范本

总监人员的考核体系要与企业整体效益相结合，能够比较全面而且重点突出地反映分公司的经营状况以及管理情况，同时应当在业绩数字的“硬件”之外，体现出执行力、创新以及人才培养等“软件”的情况。

1．总监人员量化考核的内容

总监人员的考核应用的基本思路是平衡计分卡，即设置财务、客户、内部运营以及学习与发展4个方面，通过学习与发展、内部运营以及客户等指标的层层驱动，再到财务指标的最终实现，从而实现企业整体的战略目标。总监人员量化考核的内容如表1-11所示。

2．总监人员量化考核的方式

总监人员量化考核的方式可以分为以下两个方面。

(1) 薪酬与考核委员会负责组建考核小组对企业总监进行绩效考核。

(2) 考核依据每一位高管人员的年度述职报告，采取员工民主评议与薪酬考核委员会组织的考核评议相结合的方法。

1.4.3 经理人员量化考核体系范本

经理人员依据年初制定的生产经营任务完成情况，同时结合企业内部有关工作任务进行考核，经理人员由董事会按年度生产经营任务完成情况进行考核和评估。

1．经理人员量化考核体系的内容

通过将经营、管理以及发展等目标或压力进行科学分解，责任到人，做到统一责、权、利，以调动经理人员的积极性和责任心，使其努力创造出符合企业要求的业绩。据此，设置的量化考核指标体系的内容包括4个方面，如表1-12所示。

2．经理人员量化考核的程序

随着企业内分支机构的不断壮大，经理人员日益增加，为使企业内各分支机构对所管辖的经理人员的绩效考核达到统一，以便于统一管理，特制定此绩效考核程序，各分支机构的高管人员需以此流程为蓝本，并结合经理人员的自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次考核所管辖的经理类人员绩效考核工作。

图1-8所示为经理人员考核的程序。

1.4.4 主管人员量化考核体系范本

对主管人员的考核项目，可以从其工作职责出发进行灵活设置。以下是两种设置方式的示例。

1．主管人员考核项目划分示例一

对企业主管人员的考核，主要针对其工作业绩、工作态度以及管理领导能力进行综合考核。对管理领导能力的考核示例详见表1-13。

2．主管人员考核项目划分示例二

主管人员考核项目划分示例二如图1-9所示。

3．主管人员考核的方法

对企业主管人员的考核一般有3种方式，如图1-10所示。

1.4.5 基层人员量化考核体系范本

基层人员的绩效考核项目是根据员工在绩效考核期间的工作项目和工作任务来确定的，在具体设置考核体系时，可灵活设置工作项目和工作任务。

1．确定量化考核的内容

对基层人员的量化考核，表1-14和表1-15给出了其中的两种考核内容设置方式。表1-14所示为对基层人员量化考核内容的设置方式一，表1-15所示为对基层人员量化考核内容的设置方式二。

2．确定量化考核的依据

考核依据是考核者比照标准进行要素评价时的参考，可以是量化的数据，也可以是可衡量的事实，其具体说明如图1-11所示。

3．确定量化考核的指标设计

基层人员量化考核指标可以从以下3个方面进行分析和设计。

(1) 工作分析和工作流程分析。根据考核目的，对被考核对象的岗位职责、性质以及胜任该岗位所需要的条件等进行分析，并从工作流程中去把握，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

(2) 指标特征分析。列出考核因素和全部指标，按照考核因素的特征和重要程度进行排列分类，抓住关键指标，并依据考核目的和关键指标设计考核方法。

(3) 论证和改进。可以采取正式或非正式沟通方式，对初步设定的考核指标和考核方案进行广泛的调查和论证。也可以依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，在确定考核方案前对考核标准进行修改和完善，使考核指标更为合理，更能反映绩效特征和符合考核目的及要求。

1.5 绩效考核方案设计

绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工的个人成长更是意义重大。有考核方案的企业与无考核方案的企业业绩可以相差甚远。而考核方案的设计要做到以下5个基本原理。

(1) 清晰的目标。

(2) 量化的管理目标。

(3) 良好的职业化的心态。

(4) 与利益以及晋升挂钩。

(5) 具有掌控性以及可实现性。

本节主要向读者介绍绩效考核方案设计的基本内容。

1.5.1 绩效考核工作计划方案

表1-16所示为绩效考核工作计划方案。

1.5.2 绩效考核总结报告方案

表1-17所示为绩效考核总结报告方案。