第6章 绩效管理激励方法

6.1 完善工作体系的方法

完善工作体系能充分调动员工的积极性、主动性和创造性。简言之完善工作体系就是企业运用管理方式，来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标而奋斗。本节主要向读者介绍完善工作体系的基本方法。

6.1.1 安排工作轮换制度

所谓工作轮换制度，就是将员工轮换到另一个同等水平、技术要求接近的工作职位上去工作。员工长期从事同一职位的工作，特别是那些从事常规性工作的员工，时间长了会觉得工作很枯燥，缺乏变化和挑战。

员工也不希望自己只掌握一种工作技能，而是希望能够掌握更多不同的工作技能以提高对环境的适应能力。因此，工作轮换制度也常常与培养员工多样化的工作技能结合在一起，也被称为交叉培训法。

1．安排工作轮换制度应注意的事项

安排工作轮换制度是完善工作体系的常见形式之一，在进行工作轮换时必须注意以下3个方面的事项。

(1) 必须对工作进行分析，明确哪些职位之间可以互相轮换。一般来说，职位间的工作轮换，首先从同一个职位类别中的职位开始，然后再考虑不同职位类别之间的工作轮换制度。

(2) 工作轮换必须有序进行，以免影响正常的工作秩序和工作效率。

(3) 应充分考虑员工个人的意愿，不能进行强制性的工作轮换。因为有些员工不一定喜欢过多地尝试新的职位，而是希望专注于一个领域深入发展。

2．安排工作轮换制度的优点

工作轮换制度使员工感到在职业上能够得到发展和成长，增强了自信与自尊。工作活动中提供的交往机会，也会增加工作的吸引力。工作任务完成的激励性，只有在工作任务完成时员工才会感到满足，当事者对自己的抱负与价值得到实现时，会产生轻松感与自尊感。工作轮换的好处主要体现在以下5个方面。

(1) 促进员工对部门的了解。工作轮换有利于促进员工对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高员工的解决问题能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作；有利于部门之间的了解和合作。

(2) 满足员工内在需求。在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当地轮换岗位会使人产生一种新鲜感，工作本身的趣味性由此产生。当员工面临一个新的工作岗位，就要面临新岗位的挑战。工作轮换可以培养员工适应新环境的能力，对一般员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；而对于管理人员来说，能加强对企业工作的全面了解，提高对全局性问题的分析能力。在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会。当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时才会感到的满足。

(3) 满足员工的职业选择倾向。从现代激励理论可知，员工的个性(价值观、动机、需求)是选择工作的一个重要因素，只有当工作与员工个人的个性相符时，员工才愿意在某一岗位长时间工作。但实际上，在我国许多人在进入大学选择专业和首次择业时，都没有考虑自己的职业倾向，也没有很好的人力资源测评工具能够为人们提供一种较理想的服务。

研究表明，有六种基本的“人格趋向”决定个人选择何种职业，这六种趋向分别位于一个正六边形的每一个角上，每一个角代表一种趋向，相近的角具有一定的相容性，相对的角所代表的相容性就很小。实行工作轮换，能使员工依据自己的人格趋向找到合适的工作，只有这样，才能使员工在恰当的工作岗位上施展自己的能力与才华，才能激发出员工的潜力和积极性。

(4) 激发组织的活力。美国学者卡兹(Katz)认为，一个组织有组织寿命，组织的发展存在就像组织寿命曲线。他认为，一个组织在1年半期间内，虽然工作充满了新鲜感，但是由于员工需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难敞开心扉应付自如，难以达到较高的工作效率。在1年半至5年的期间里，信息交流水平最高，组织的工作成果数量最多。当组织寿命超过5年后，员工对于工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身已经不能激励员工。组织也因沟通减少，反应迟钝而老化，会出现疲顿倾向。因此，适时的工作轮换能带动企业内部的人员流动，可以更新组织的寿命，激发组织的活力。

(5) 增强部门间协作。工作轮换有助于打破部门之间的界限，增进企业或团队内部的沟通与交流。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间的人员缺乏交往接触。通过工作轮换将有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。其次，适时的工作轮换可以健全内部控制制度，防止腐败。通过工作轮换，可以避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。另外，长期坚持工作轮换制度，公司的员工可从不同的角度加强对公司业务和企业文化的理解，从而提高整个公司的效率并形成非常强的凝聚力。

从长远来看，工作轮换能更有效地激发员工的工作热情，提高员工的工作、生活质量，能为员工的职业成长提供另一种思路，也能为企业适应外界环境的多变性做好准备。但是，实施工作轮换制度时也应注意一些问题。例如，工作轮换的流程设计、完备的绩效考核体系等是实施工作轮换制的必备条件。另外，工作轮换需要增加培训成本，临时导致生产率的下降等问题也可能会发生，因此在实施工作轮换制时应着眼于企业的长期利益，根据企业的实际情况相机而动。

3．安排工作轮换制度的缺点

工作轮换只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作无法进行轮换，因为很难找到双方正好都能适合对方的职位资格要求。以下是工作轮换制度的3个缺点。

(1) 员工到了一个新的职位，需要时间重新熟悉工作，因此在员工轮换到新的职位的最初一段时间，生产力水平会有所下降。

(2) 需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高。

(3) 工作职位的轮换是牵一发而动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。

6.1.2 丰富工作内容

所谓丰富工作内容是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。丰富工作与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多的任务以及更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。

1．丰富工作内容的条件

丰富工作的核心是体现激励因素的作用。因此，调整丰富工作内容的条件主要包括以下4个方面。

(1) 增加员工责任。不仅要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部，同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。

(2) 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法，是通过完善岗位(或职务)说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还与员工的心态有关，要打破怕承担责任的心理。

(3) 反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。要努力克服有考核无反馈的现象。反馈可以来自工作本身、管理者和同事等。

(4) 考核和培训。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

2．丰富工作内容的方法

工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，它通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。使工作丰富化的具体方法有以下6种。

(1) 在工作方法、工作程序和工作速度的选择等方面给下属以更大的自由，或让他们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料。

(2) 鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往。

(3) 放心大胆地任用下属，以增强其责任感。

(4) 采取措施以确保下属能够看到自己为工作和组织所作的贡献。

(5) 最好是在基层管理人员得到反馈以前，把工作完成的情况反馈给下属。

(6) 在改善工作环境和工作条件方面，如办公室或厂房、照明和清洁卫生等，要让员工参与，并让他们提出改进的意见或建议。

3．丰富工作内容的优缺点

工作丰富化的优点是：提高对员工的激励水平和员工的工作满意程度，提高员工的生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率，产生积极的影响。工作丰富化的缺点是：培训费用的增加、工资报酬的上升及工作设施的完善或扩充。

6.1.3 进行工作扩大安排

工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向员工提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高工作量会让员工感到更加充实。

1．熟悉工作扩大安排的原理

工作扩大化是使员工有更多的工作可做，通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。进行工作扩大安排的原理主要包括以下两个方面。

(1) 工作扩大安排导致的高效率是由于不必要把产品从一个人手里传给另一个人，从而节约了时间。

(2) 由于员工完成的是整件产品，而不是在一个单件上从事某一项工作，从而在心理上也得到安慰。

因此，该方法是通过增加某一职务的工作范围，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。研究表明，工作扩大增加了员工的工作满意度，提高了其工作质量。

2．掌握工作扩大安排的途径

把工作加以扩大的途径主要有两个：纵向工作装载和横向工作装载。装载这个名称是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。

(1) 纵向工作装载。通过增加“纵向工作装载”扩大一个工作职位是指增加需要更多责任、权利和自主权的任务和职责。这意味着某些职能要从监督人员身上转到一线员工身上。

(2) 横向工作装载。横向工作装载是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权利。

6.2 改善工作条件的方法

改善工作条件就是改善职工在工作中的照明条件、噪声环境、色彩条件和音乐条件的总和。在现代语言中，工作条件通常指设施条件、工作环境、劳动强度以及工作时间的总和的劳动条件。本节主要向读者介绍改善工作条件的基本方法。

6.2.1 设计照明

照明设计即灯光设计。灯光是一个较灵活及富有趣味的设计元素，可以成为气氛的催化剂，也是一个企业的焦点及主题所在。

长期在照明不足的条件下工作不仅效率会受影响，视力也会受到损害。设计照明时应该同时注意亮度、眩光、光线分布以及光源性质等。

1．亮度

亮度是照明的最关键因素，不同的场合与工作对亮度的要求不同，应区别对待。表6-1所示为企业照明设计亮度要求表。

2．眩目

眩光是指在视野内光亮度范围不适宜，在空间或时间上存在着极端的光亮度对比，以致引起不舒服或降低可见度的视觉现象。

如果企业内灯、灯具或其他区域的亮度比一般环境的亮度高得多，人们就会感受到眩光，用通俗的话说，就是刺眼。人眼不能直视太阳，不能长时间注视高亮度的光源，是因为眩光会产生不舒适感，严重的还会损害视觉，所以必须加以避免。

眩光是由灯或灯具过高的亮度直接进入视野造成的，眩光效应的严重程度取决于光源的亮度和大小、光源在视野内的位置、观察者的视线方向、照度水平以及房间表面的反射比等诸多因素，其中光源的亮度是最主要的。因此，限制眩光要从源头做起，要尽量选用功率较小的光源，若有必要选择大功率光源，宜采取间接照明方式。

3．光线分布

理想的光线分布是光线均匀地分布在整个视野中。如果工作台的照明比四周高出许多的话，长时间工作后眼睛会产生疲劳。

光线照明是隐蔽照明的一种手法，主要形式有两种：一是利用与墙平行的不透光板遮挡光源，将墙壁照亮，带来艺术性的光照效果；二是利用光线开口向上，使灯光经顶棚反射下来，给顶棚以漂浮的感觉。

光线一般是沿着天花板或墙壁四周建立，这样四周较为明亮，而较暗的天花板中部则给人一种向上延伸的感觉，不会让人觉得压抑。

4．光源性质

我们的周围是色彩万千的世界，人的视觉能感受到天空是蓝色的，草地是绿色的，花是红色的、黄色的、白色的等。但是，物体颜色的概念并不是孤立存在的，它与光源、视觉有着千丝万缕的联系，没有光源的照射，物体固有的色彩本身就变得毫无意义，人们也就不能感受到它的存在。

常用的光源有3种：标准白炽灯、荧光灯和水银灯。三者在费用、亮度以及颜色等方面各有利弊，必须根据具体工作的需要进行选用。

6.2.2 消除噪声

噪声不仅会使人烦躁不安，而且会损失听力，导致差错与事故。因此应当采用多种措施消除和降低噪声。具体措施主要有以下4种。

1．墙壁

采用壁纸，或“软包”装饰，或文化石等装修材料，将墙壁表面弄得粗糙一些，使声波产生多次折射，从而减弱噪音。大型企业可加装一层石膏板来降低噪声；小企业则可用软木覆盖在墙壁上，先用实木不等距呈几何图形地分隔墙壁，再用软木覆盖。

2．光线

室内天花板、地板和墙壁的颜色若过于明艳，就会干扰人体中枢神经系统，让人感到心烦意乱，对噪音显得格外敏感。所以，在企业装饰的各种灯具和装饰材料的选择中要格外注意光线柔和。

3．设施

室内摆放的设施数量宜适中，少了易使声音在室内共鸣回旋，多了又易东碰西撞。选用木质设施会收到良好的隔音效果，因为木质纤维设施有多孔性，能吸收噪音。不同的木质吸音程度不同，较松软的木质吸音更多，如松木，可以适当阻隔外面传来的声响。

4．玻璃砖

通透的玻璃砖应用于外墙或室内间隔，可提供良好的采光效果，并有延续空间的感觉。玻璃砖为低穿透的隔音体，可有效地应用于繁忙的街道或工厂附近的居家空间，阻绝噪音的干扰。而玻璃内约有0.3 mm 大气压的近似真空状态，可使玻璃砖成为比双层玻璃更佳的绝热效果，更是节约能源的最佳建材。

6.2.3 选择色彩

人的美与健康是联系在一起的，而企业运用色彩美化工作环境是为了追求工作与享受美。如果色彩运用不当，会有悖于身体健康，这样反而谈不上美了。这是因为色彩对人的心理和生理有很大的影响，进而影响人的健康。因此，选择企业灯光色彩必须考虑人的健康因素以及对工作效率的影响程度。

色彩如果被正确使用，便能够塑造一个更加欢快的工作环境，有助于改善工作条件。工作场所中各种对象的色彩设置原则如下。

(1) 天花板。需要较佳的反光性，可以采用反光度较大的白色或乳白色。

(2) 地板。一般配以反光度的偏暗、偏暖的颜色。

(3) 墙壁。一般采用白、象牙、淡黄以及淡绿色。

(4) 设备。设备的颜色既要与本身的功能相适应，又要与环境颜色相协调，以适应工作人员的生理和心理要求。

6.2.4 提供音乐

音乐与人的生活情趣、审美情趣、言语、行为以及人际关系等有一定的关联，所以高洁的音乐与低价的音乐对人们的影响是大不相同的。音乐是人们抒发感情、表现感情以及寄托感情的艺术，是对人类感情的直接模拟和升华。人们可以在音乐审美过程中，通过情感的抒发和感受，产生情感和道德的力量。

80%的人相信播放音乐能使员工工作更努力、更快乐，缺勤与疲劳现象也会降低。一般认为，音乐可以提高简单和重复性的工作效率。此类工作无须员工的注意力高度集中，音乐则因可以提供兴趣的中心，从而使工作轻松和愉快。

6.2.5 控制温度

适宜的温度和湿度不仅有利于身体与情绪的健康，而且有助于工作效率的提高。生理学家研究认为，30℃左右是人体感觉最佳的环境温度，也是最接近人的皮肤的温度。33℃——汗腺开始启动，在这种温度下工作2～3小时，汗腺就开始启动，通过微微出汗散发蓄积的体温。

35℃时散热机能立即反应。此时，浅静脉扩张，皮肤冒汗，心跳加快，血液循环加速。对个别年老体弱散热不良者，需要配合局部降温，或启动室内空调降低人体温度。

36℃是一级警报。在这个温度下，人体通过蒸发汗水散发热量进行“自我冷却”，每天要排出汗液、钠、维生素及其他矿物质，血容量也随之减少。此时，要及时补充含盐、维生素及矿物质的饮料，以防体内电解质紊乱，同时还应启动其他降温措施。

38℃是二级警报。气温升至38℃，人体汗腺排汗已难以确保正常体温，不仅肺部急促“喘气”以呼出热量，就连心脏也要加快速度，输出比平时多60%的血液至体表，参与散热。这时，降温措施、心脏药物保健及治疗均不可有丝毫的松懈。

39℃是三级警报。汗腺疲于奔命地工作，容易出现心脏病猝发和危险。

40℃是四级警报。高温已令人头昏眼花，此时，人必须立即到阴凉地方或借助冰块等降温，有不适者需马上送医院治疗。

6.3 培育工作氛围的方法

工作氛围包括人际关系、领导方式、作用以及心理相融程度等，是团体内的小环境、软环境。工作氛围的营造是内部环境建设中最能体现关心人、尊重人以及影响人的一项管理工作。良好的环境氛围有助于增强人际关系的融洽，提高群体内的心理相融程度，从而产生巨大的心理效应，激发员工积极工作的动机，提高工作效率；反之，会使员工感到心理压抑，缺乏工作热情，丧失积极向上的精神和要求，不能实现组织的目标。本节主要向读者介绍培育工作氛围的几种方法。

6.3.1 优化沟通环境

沟通环境是指沟通时周围的环境和条件，既包括与个体间接联系的社会整体环境(政治制度、经济制度、政治观点、道德风尚以及群体结构)，又包括与个体直接联系的区域环境(学习、工作、单位以及家庭等)，以及对个体直接施加影响的社会情境及小型的人际群落。

1．克服沟通障碍

良好的沟通是优化企业环境的重要内容。职业经理人要通过优化企业环境来留住人才，创造良好的沟通环境是必不可少的。常见的沟通障碍主要包括以下4个方面。

(1) 个人障碍。个人障碍源于员工在情绪、价值观、教育、种族、性别以及社会经济地位等因素上的差异。这些因素常使员工之间产生心理距离，从而阻碍员工的有效沟通。

(2) 物质障碍。物质障碍常常产生于沟通的环境因素，如刺耳的噪音、身体距离、隔墙壁以及静电等。物质障碍常常需要改变环境来消除，以便让发送者能够影响接收者的感受与行为。

(3) 语义障碍。语义障碍源于双方对沟通所用符号。例如，词语、图像或动作的定义的不同理解。符号通常具有多种含义，沟通时人们不得不选择其一，一旦选错，错误的理解即刻发生。

(4) 口头沟通障碍。进行口头沟通的障碍有许多，其中包括没有认识到这些障碍的存在。人们习惯于认为沟通技巧就是自己与他人沟通的能力，其实确保其他人能够与你沟通更重要。大多数的口头沟通需要有聆听的存在。这是因为，即使只有两个人参与沟通，听和说的时间也是需要平均分配的。当许多人一起进行沟通的时候，每个人占有的那份说话的时间就会随着人数的增加而减少。但由于各种原因，人们总是不能积极主动地去聆听他人的讲话。

2．熟悉沟通步骤

优化沟通环境的步骤如下。

(1) 形成思想。沟通的最初一步是形成一种想传递给别人的思想。

(2) 编码。编码是把形成的思想转换成适当的词语、图表或其他符号。

(3) 传递。传递是用某种方式把信息传递出去，如写信、发传真、打电话、交谈以及演讲等。

(4) 接收。接收是指接收者利用自己的感觉器官，尤其是听觉和视觉感知发送者传递过来的信息。如果接收者注意力不集中，信息就会流失。

(5) 译码。译码是接收者对感知的信息进行理解的过程。接收者的能力、经验以及知识等个人因素极大地影响着理解的准确性和完整性。

(6) 接受。接受意味着接收者同意发送者的观点、意见或看法。相反，拒绝意味着接收者无法赞同发送者的主张和思想。

(7) 使用。使用是接收者使用接收信息的过程。此时，接收者可能会根据指示执行任务，也可能会抛弃信息或暂时把信息储存起来以备后用。

(8) 提供反馈。当接收者认可信息并对发送者做出反应，反馈即刻发生。反馈完成了沟通环节，因为信息从发送者流向接收者，再从接收者返回发送者，发送者需要反馈，由于它告知信息是否已被接收、准确译码以及接受或使用。

3．形成沟通制度

优化沟通环境必须要形成完整的沟通制度。沟通制度主要包括以下两个方面的内容。

(1) 沟通制度化。职业经理人要在企业内部形成一系列的沟通制度，使沟通渠道顺畅。

(2) 沟通定期化。在企业的日常管理中，应该定期进行沟通，以了解员工的身心情况。如果遇有紧急或突发事件，更应该及时进行沟通。

6.3.2 培育企业学习环境

一般来说，人才对个人的自我发展极为重视，如果企业的学习氛围和学习环境很差的话，将很难吸引人才的目光。因此，要想留住人才，使其长久地服务于企业，职业经理人就必须不断地培育企业的学习环境。

1．培养系统思考

系统思考是建立学习型组织的核心，然而这种思考方式真正建立起来并不容易，原因是每个人几乎都只负责自己所从事的业务，很难站到全局的高度上去思考问题，而传统的条块分割的组织体系更是将企业组织分割成联系很少的部分，这就造成大部分员工无法真正从全局的角度上关注企业的运行和发展。

在建立学习型组织中，系统思考起着统帅的作用，因此应该将系统思考的思想贯彻到其他活动当中。在自我超越中，系统思考可以帮助员工更清楚地认识各种结构性冲突，把自己放到组织的各种关系当中，可以使个人将自己的命运与组织的发展紧密联系，强化个人对组织的使命感，增强个人的力量，从而有助于组织目标的顺利实现。

对于团队学习来讲，系统思考也是非常重要的。系统思考有助于员工从组织发展的角度上去考虑问题，从而有助于打消各种顾虑，跳出个体的圈子，增强相互之间的交流和坦诚的讨论，这些对于提高团队学习的质量起着至关重要的作用。

2．员工的自我超越意识

培育良好的学习环境不是短期就可以实现的目标，必须持之以恒。要从各个细微的环节入手，形成企业的学习环境。

(1) 建立适当的个人愿景。个人愿景是指个人真正关心、希望做到的事情。与抽象的目标相比，愿景是更为具体、能够通过一些努力就可以达到的。有了清晰的愿景，员工才能有努力的方向。

(2) 保持创造性张力。培养员工保持创造性张力是员工自我超越的一个核心内容，可以让员工认清失败的本来面目不过是愿景与现实之间的差距，这种差距正是可以自我超越的空间。

(3) 有效运用潜意识。潜意识往往比有意识的理性思考更加准确，创造力也更强。能够自我超越的员工，对这种潜意识的把握能力会更强，而培养这种潜意识，需要有意识地去专注于某些特点明显的事情，通过不断地加深印象，强化自己潜意识的反应能力。

3．组织学习团队

学习型团队的构建是建设学习型组织的基本过程和基本方式，团队也是学习型组织的基本构建单位。团队经过成员之间不断地磨合、交流、接受以及改变之后，能够形成一套大家都认同、有约束力的规范。不管这种规范是成文的，还是潜藏于每个成员心中的，都能规范和约束成员的各种行为，成员也开始产生对组织的认同感，并开始形成群体特有的文化。此时的团队如果再进一步发展，成员们就开始注重相互之间的讨论和学习，互相协助，以完成共同的目标和任务，这种学习和协助能够大大提高团队的工作绩效。

团队学习的方式有很多种，最主要的是相互之间的讨论和会谈，人人都在一种自由平等的气氛中把自己对工作的看法、想法提出来，相互进行交流和讨论。

6.3.3 培育创新环境

创新是人的能动性的最高体现。而要发挥人的主观能动性，首先必须解放思想，更新观念，为创新提供宽松的政治环境和社会氛围。解放思想、实事求是的思想路线早在党的十一届三中全会前后就顺利解决了。在改革开放的今天，扎根于我们民族心灵深处的某些落后的旧观念是制约创新的巨大障碍，却是不争的事实，不冲破这些旧观念的束缚，就无法实现由传统思维方式向现代思维方式的转变。当务之急是要更新观念，更新过时的思想意识，让其成为有利于创新的最宝贵的无形因素。

1．树立与创新相适应的价值观

要树立与创新相适应的价值观必须要做到以下3点。

(1) 保持追求真理的好奇心——创新的前提和动力。

科学技术事业的真谛在于不断地追求真理。当今科学技术事业的大发展正是历史上无数科学家始终如一地不断追求真理的结果。为了科学的繁荣和技术的进步，我们一定要营造出一个平等竞争、推陈出新的环境。爱因斯坦曾经说过：“我没有什么别的天赋，我只有强烈的好奇心。我没有什么别的才能，不过喜欢寻根究底地追究问题罢了。”所以，要对人皆有之的好奇心予以培养、引导和扶持非常重要。而我国传统文化是轻视、忽视甚至扼杀好奇心，科学理性、创新精神没有得到重视和发展，爱护和培养好奇心的文化氛围尚未形成。因此，我们要更新观念，营造鼓励好奇心的社会氛围，支持与认可好奇心，爱护与培养好奇心，让支撑好奇心的内在本质——求知欲得到深化与升华，成为开启智力的钥匙，激发创新的动力。

(2) 树立热爱科学的精神——创新的不竭源泉。

热爱科学就是要有实事求是的科学精神，一丝不苟的科学态度，严谨认真的科学作风。我们在鼓励科技人员多出成果、快出成果的同时，也要避免单纯追求名利和弄虚作假情况。现在很多科研课题在鉴定时动不动就冠以“国际领先”、“国际先进”的评价，但事实上很多的科研成果并没有真正达到这样的水平。我们在鼓励有管理才能的科技人员担任领导干部的同时，也要避免“学而优则仕”的倾向。当前许多单位和个人，在工作和研究上出现的急于求成、急功近利、短期行为等现象都是对科学内在价值的破坏，产生了极大的负面影响，应该引起高度重视。大力提倡科学的精神、科学的态度和科学的作风，这在当前显得尤为重要。

(3) 树立鼓励竞争的价值观——创新的外部环境支持力量。

提倡和鼓励竞争的价值观，就必须清算传统的中庸价值观。保守的、惰性的中庸价值观不利于创新。在这种环境下，创新人才也难以成就大业。历史的经验告诉我们，人才是在竞争中产生的，创新的思想是在争论中萌生的，科学的理论是在不断的探索中发现的。从生存压力和文化心态上迫使社会群体和个体奋发进取、锐意创新的利器，更是为创新人才脱颖而出、大显身手构筑的起飞平台。改革开放以来，竞争机制在我国已经普遍建立。然而，竞争机制一方面遭到安于现状、墨守成规以及不思进取的惰性力量的顽强抵抗，另一方面遭到不正当竞争的严重侵蚀。在当今的企业中只有健全和完善的竞争机制，才能激发竞争意识和创新精神，冲破平均主义的包围圈，成为推进创新文化环境尽快形成的重要因素。

2．进行有效的体制改革

进行有效的体制改革是培育创新环境的一个重要方面。进行有效的体制改革主要从以下两个方面着手。

(1) 树立正确的科学精神和科学方法，并建立开放的科研机制。

科学除了基本层次的科学知识、科学方法及其科学技术外，最为核心的是科学精神。一般情况下，人们常常把科学与技术联系起来，这使得人们更多地从实用的角度去理解科学，认为科学的意义只在于孕育新的技术，从而忽略了科学的文化意义和精神价值。同样，我们也把科普理解为具体的科学知识的普及，而较少谈及科学方法和科学精神。

实际上，科普工作不仅是要普及科学知识，而且要与倡导科学方法、传播科学思想、弘扬科学精神相联系和结合。这也是提高全民族科学素质的科学、辩证的方法。要在传播科学知识的同时倡导科学方法、树立科学思想以及弘扬科学精神，才能真正体现知识就是力量，才能真正提高人们的科学素质。要进一步发展和完善开放机制，拆除各创新单位之间有形、无形的“围墙”，并在科技创新与实践应用之间建立起一个有效的因果链条，以促进一个良好创新协作的文化环境的形成。

(2) 增加科技投入力度且提高投入效率。

必须增加科技投入。要建立和完善市场经济下的多元化科技投入体系，体现加大力度、适当超前以及重点支持的方针。要建立健全科技投入法律保障和约束机制，及时修改和完善科技投入的政策法规，把财政科技投入增长率与同期的财政经常性收入增长率、财政支出增长率以及GDP增长率相联结。

6.3.4 培育员工参与环境

要使员工对企业的事业尽心尽力，并在此过程中保持高度积极性的最好办法之一就是让员工参与进来。同时，良好的员工参与环境是吸引和留住人才的重要措施。

1．征询员工意见

广泛收集员工的建议是让其参与的一个好办法。全面的传统管理方式和员工向熟悉的工作提出建议，可以向工作人员的建议箱投递建议。建议不仅涉及减少开支，而且涉及如何改进企业的产品和服务。但在征询员工的意见时，一定要注意征询意见贵在真诚，贵在尊重对方。

如果是真诚地征询员工的意见，那么就应充分地尊重他的意见。试想，先征询了员工的意见，但在走过形式之后却不看收集上来的意见书，或根本无法通过，又不解释为什么，甚至在采纳了某些好的意见并且取得了额外收益之后也不奖励提意见的人，那么还能期望今后征询意见的时候他们会积极地反应吗？要想运用好“参与激励”，重要的不在于掌握什么样的技巧，而在于真诚。

2．进行双向沟通

双向沟通就是沟通双方互相传递信息，其发出与接收的地位不断交换，双方将交换建议后最终达成共识。

双向沟通有效的前提就是企业要具有良好的反馈机制。很多沟通问题都是由于缺乏及时的反馈造成的，如果在沟通的过程中使用反馈回路，就可以减少这些问题的发生。参与决策是看到在决策度的变化决策过程参与决策，在研究和讨论，各级员工都可以参与决策。让员工处于平等的地位参与商讨企业的重大问题，可使员工产生强烈的责任感，让员工心里产生更大的成就感，正确地运用参与决策既能对个人产生激励作用，又会为企业的成功提供有力的保障。

要使参与式管理有效，必须有充足的时间参与，员工必须具有参与的能力，以及企业文化必须支持员工参与等。

一个集体、一个企业，要想统一目标、协调行动，沟通是必需的，说明是必要的。同样，工作人员愿意参与决策，进行民主式管理是应该提倡的。

6.4 设计合理薪酬的方法

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。本节主要向读者介绍设计合理薪酬的几种方法。

6.4.1 改善分配机制

企业若是孤立地设计工资、奖金或股权制度，就会出现各种分配形式的自相矛盾。全面、系统地考虑薪酬分配体系，才能使企业的分配制度起到最大的激励作用。

企业的分配制度是对员工实行激励的主要手段之一。几乎所有的人都希望自己的付出和劳动能够得到公平的回报，也只有在预期能够得到合理回报的基础上，员工才会积极、努力地工作，充分发挥自己的才能和潜力。

1．分配方式的多元化

一方面，要根据各企业的实际情况，根据具体的工作特点以及企业效益、管理基础状况等，灵活选择岗位技能工资、效益工资、计件工资、计时工资以及结构工资等形式。

另一方面，应实现参与分配要素的多元化，既要按劳分配，又要按资分配，加大资本化分配改革。在坚持按劳分配的同时，注重按资分配与按劳分配相结合、短期报酬与长期报酬相结合，改变单纯按劳分配的格局，加大按资分配的比重。其具体形式就是鼓励企业职工持股，以促使职工与企业结成利益共同体，将职工的个人利益与企业的整体利益、长远利益紧密联系在一起，实现劳动联合与资本联合的有机结合。职工持股要根据不同的岗位配备数量不等的股份，或者设置诸如风险股、贡献股以及奖励股等不同的股份。

特别是对企业经营管理者和技术骨干更应该尽量采取资本化的分配方式，利用期股、股票期权等长期报酬方式，促使其为企业的良性发展作出长期努力。避免企业经营者各种短期行为的发生以及人才的流失。除此之外，还要允许和鼓励技术、专利、管理等生产要素参与分配，推进企业科技进步和技术创新，增强企业的市场竞争能力。而对于企业经营者来说，鉴于现行分配机制存在激励不够、约束不强等问题，应尽快推广年薪制、期股制以及期权制等。

2．收入的差异化

打破平均主义，合理拉开收入差距，应根据不同的岗位、工作责任、工作业绩以及技术含量等，合理拉开职工的收入差距，特别是拉大经营骨干、管理骨干、技术骨干与一般职工之间的收入差距，敢于从各方面对有突出贡献的人才实行大力倾斜的分配政策，从而调动广大职工的积极性、创造性和主动性，使其为企业的发展尽职尽责、尽心尽力。但是，还应注意“兼顾公平”，避免职工间的收入太过悬殊，使一些职工心理上产生不平衡，难以安心工作。

3．收入的动态化

一方面，企业职工的收入要与企业效益挂钩，效益好则收入高，效益差则收入低，将职工的个人收入与企业的整体效益联系起来。

另一方面，实行职工收入与其工作绩效动态结合。在健全工作绩效动态量化考评机制的基础上，实行以职工的工作业绩确定其收入。同时，要注重固定工资和活性工资的结合，在保证基本生活所需工资的基础上，逐步提高活性工资的比重，加大企业的活性工资与经济效益动态挂钩考核的力度，加大按企业效益和个人贡献大小确定的活性收入比例，逐步使之占到职工总收入的60%左右。同时，也应避免走向职工收入活性化比重过大甚至全部活性化的极端。

4．收入的市场化

国有企业的工资水平普遍脱离劳动力市场的实际价格，灵活性不足，不能根据劳动力市场的价格及时调整企业工资水平。针对于此，为保证企业在劳动力市场上的竞争力，企业人事部门应定期对本地区及周边地区的企业，特别是同行业的工资水平进行调研，为调整工资基数提供依据，以便及时调整工资水平，使企业职工的收入高于其他企业，至少不低于市场价格。这样，一方面能尽量留住人才，避免技术人员的流失；另一方面，又能保持人才的吸引力，从而引进企业需要的人才。

此外，分配机制还应与企业经济成分的变化相适应，对于分公司、全资子公司、控股子公司以及其他形式的经济成分，针对其不同特点制定相应的分配政策。

综上所述，分配机制的改革要多元化、差异化、动态化以及市场化，要根据各企业的不同情况适时调整，从而与现代企业制度相适应。同时，要注意提高分配的透明性、公平性以及充分发挥其激励作用，增强职工对企业的向心力，坚定其与企业共赴前程的信念。

6.4.2 完善生活福利

生活福利是员工的间接报酬，一般包括健康保险、体检、带薪假期以及退休金等形式。这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给职工个人或者员工小组。

1．生活福利的内容

生活福利的内容很多，现行职工福利的内容大体可以分为以下4个部分。

(1) 为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度。例如，职工生活困难补贴、冬季职工宿舍取暖补贴、独生子女费、拖儿费、探亲假路费、婚丧嫁待遇、职工丧葬补助费、供养直系亲属抚恤费、职工病伤假期间救济费以及职工住房补贴等。

(2) 为职工生活提供方便而建立的集体福利设施。例如，职工食堂、托儿所、理发室以及浴室等。

(3) 为活跃职工文化生活而建立的各种文化、体育设施。例如，图书馆、阅览室以及体育活动场所等。

(4) 兴建职工宿舍等。

2．生活福利的意义

生活福利是企业重要的薪酬管理方式之一。完善一个良好的生活福利主要有以下6个方面的意义。

(1) 吸引优秀员工。优秀员工是组织发展的顶梁柱。以前企业一直认为，组织主要靠高工资来吸引优秀员工，现在许多企业家认识到，良好的生活福利有时比高工资更能吸引优秀员工。

(2) 提高员工的士气。良好的生活福利使员工无后顾之忧，使员工有与组织共荣辱之感，士气必然会高涨。

(3) 降低员工辞职率。员工过高的辞职率必然会使组织的工作受到一定的损失，而良好的生活福利会使很多可能流动的员工打消辞职的念头。

(4) 激励员工。良好的生活福利会使员工产生由衷的工作满意感，进而激发员工自觉为组织目标而奋斗的动力。

(5) 凝聚员工。组织的凝聚力由许多因素组成，而良好的生活福利无疑是一个重要因素，因为良好的生活福利体现了组织的高层管理者以人为本的经营思想。

(6) 提高企业经济效益。良好的生活福利一方面可以使员工得到更多的实惠，另一方面用在员工身上的投资会产生更多的回报。

6.4.3 完善休假制度

对企业来说，建立完善的员工休假机制，将为企业带来良性的发展。企业在作休假计划时，可统筹各部门内员工的休假时间安排。完善休假制度则必须按规定安排休假。

1．公休假

公休假日又称“公休日”是指法律规定或者依法订立的协议规定的每工作一定时间必须休息的时间。例如，每工作5天以后休息2天，这2天就是公休假日。由于我国规定职工每周工作时间不得高于40小时，因此一般用人单位实行每周休息两日。

2．法定节假日制度

法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。《中华人民共和国劳动法》第40条规定：用人单位在元旦(3天)、春节(7天)、国际劳动节(3天)、国庆节(7天)，应当依法安排劳动者休假。

3．年休假

国家实行带薪年休假制度。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假制。

4．探亲假制度

探亲假是指给予与配偶和父母分居两地的职工，在一定时期内回家与配偶或父母团聚的假期的制度。凡在国家机关、人民团体和全民所有制企业、事业单位工作满一年的正式职工，与配偶不住在一起，又不能在公休假日团聚的，享受探望配偶的待遇。未婚者与父亲、母亲都不住在一起，又不能在公休假日团聚的，可以享受探望父母的待遇。

职工探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假期为30天。未婚职工探望父母，原则上每年给假一次，假期为20天。如果因为工作需要，本单位当年不能给予假期，或者职工自愿两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为45天。已婚职工探望父母的，每四年给假一次，假期为20天。探亲假期是指职工与配偶、父母团聚的时间。另外，根据实际需要给予路程假。上述假期均包括公休假日和法定节日在内。

6.5 进行充分授权的方法

充分授权也叫一般授权，是指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并能进行创造性工作。以这种方式进行授权并非上级向下级指派特定任务，而是上级向下级发布一般工作指示。本节主要向读者介绍进行充分授权方法的相关内容。

6.5.1 充分授权的基本作用

管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展，均针对效率的提高而来，近一百多年的管理研究与实践表明，管理的两大原则是专门化与人性化。现今管理绩效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性化的技巧，即充分授权，才可使经营效率达到满意状态。

管理者在进行种种决策、运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性化的两大原则。

在目标管理中，授权的基本作用主要体现在以下4个方面。

(1) 授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一才能保证责任者有效地实现目标。

(2) 授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。

(3) 授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理来实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主地决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。

(4) 授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性及很强的应变能力，而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。

6.5.2 创造合理的授权环境

为了鼓励授权，管理部门必须创造一个良好的环境，使处于其中的每个人都会觉得对自己职责范围以内的绩效标准和经营效果有真正的影响。一个授权的工作环境给员工提供了出色执行任务的能力，以及运用所学的知识心理事情、对工作的控制、进行最终决策的权力以及按所作贡献应获得的报酬这些都将会影响员工的心理。

由于只需要很少的人来指导、监督以及协调，授权环境降低了成本。又由于其从根本上激励了员工并产生了高绩效，也提高了产品质量和服务水平。另外，由于员工能够做到现场发现问题，找到解决方案并抓住改进的机会，授权环境还会带来快速的行动。

1．授权的方法

授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。创造合理授权环境最主要的方法就是要制定授权的原则。而合理授权的原则主要包括以下4个方面的内容。

(1) 相近原则。相近原则有两层意思：一是给下级直接授权；二是不要越级授权，应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，这样一旦发生问题，可立即做出反应。

(2) 授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

(3) 明责授权。授权要以责任为前提，授权的同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。

(4) 动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体操作可采取单项授权、条件授权和定时授权。单项授权，即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后权力即行收回。条件授权，即只在某一特定环境条件下授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变。定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。

2．授权的意义

授权的意义主要体现在以下6个方面。

(1) 正确授权可以减少领导者的工作负担，使领导不被细小事务缠绕导致身心疲劳，以便集中精力处理更重要、更大的问题。

(2) 正确授权是对下属的一种信任。事无巨细地领导不仅对领导者本人不利，还会让下属感到不被信任，下属创造力不能得到充分发掘。

(3) 正确授权会调动下属的积极性。权力是一种重要的激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。

(4) 正确的授权有利于领导发现人才，锻炼人才，培养人才。例如，蜀国时期明显人才缺乏，特别是没有人能主持大局，这就是与诸葛亮不善授权有关。

(5) 正确的授权有利于团队建设。正确授权有利于各级管理者之间、管理者与员工之间沟通，加强协调，团结共事，有利于他们发挥专长，互补不足，以及提高组织的整体力量。

(6) 正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减少错误决策的发生，甚至减少错误决策所造成的损失。

6.5.3 授权应该采取的措施

授权能明确组织成员之间的关系，使领导者能够腾出时间去处理领导活动中最重要的问题，并为被领导者提供培养和锻炼工作能力的机会。同时，授权还有利于不断充实各级领导人员，能够提高决策的效率和组织成员的士气。授权采取的措施主要有以下4个。

1．充分授权

充分授权是指在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并自行创造所需要的条件，若行动失败，自行总结经验教训后再干。这种方式比较适合工作重要性较低，完成与否不影响全局，系统管理水平较高，各系统之间配合较好，权责易于明确制约者。这种授权方式，是建立在对下属充分信任的基础上，也最能调动下属的积极性。

2．有限授权

对于那些比较重要、复杂的任务，领导者一般不应进行充分授权而应进行有限授权。既可以指派有关下属对问题进行调查研究，提出若干可行性方案，再报上级领导研究决定，也可由下级提出较完整的可行性计划，在行动之前请示有关上级，经上级领导同意后付诸实施。有限授权比较适合能力一般的下属。授权之前，领导者应该讲清要求，明确任务，指出工作的重要性，对执行中可能出现的问题加以分析，避免下属因理解上的偏差而导致工作失误。

3．弹性授权

如果要完成较为复杂的任务，或对授权对象的水平和能力没有充分把握，领导者就可以实施弹性授权，在执行过程中根据实际情况再决定是否授权、授充分之权还是有限之权。许多新任领导也是通过这种方式发现和锻炼人才的。

4．制约授权

制约授权是指把某项任务的职权分解授予两个或多个子系统，使系统之间产生相互制约的作用，避免疏漏，如财务中的会计和出纳等。对于那些领导者本人难以独立完成，或有可能诱发授权对象以权谋私、为个人捞取好处的任务，应该进行制约授权。但是，为了防止权力弱化，职权分解一般不宜过细。在许多部门，由于权力制约机制不是很完善，领导工作中相互扯皮、效率低下的弊端仍然存在，如果权力过于分散，虽然起到了相互制约的作用，却造成了新的人浮于事、部门和机构恶性膨胀的情况，所以制约授权时要慎重。

6.5.4 充分授权的参与形式

所谓进行充分授权就是让员工参与管理。其最主要的形式有分享决策权、代表参与、质量圈以及员工股份所有制。

1．分享决策权

分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切。所以，选择最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。

2．代表参与

代表参与是指工人不直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。

代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门作出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。这样员工们就可以感受到来自上级的信任，体验到自己的利益与组织发展密切相关，进而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工赢得了一个证明自我的机会，会让员工的能力变得更强，进而更加胜任。

3．质量圈

质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧，以及群体沟通的技巧等方面的培训。

4．员工股份所有制

员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意。

另一方面员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式。例如，许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用于任何一种情况，在要求迅速作出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中。而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。

6.6 完善晋升制度的方法

完善晋升制度是为了提升员工个人的素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正以及公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程。本节主要向读者介绍完善晋升制度的相关内容。

6.6.1 掌握晋升的基本方法

公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1．晋升的基本原则

晋升的基本原则主要有以下4个。

(1) 德能和业绩并重的原则。

(2) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。

(3) 直线晋升与交叉晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

(4) 能升能降的原则。根据绩效考核，员工职位可升可降。

2．晋升的基本方法

完善企业晋升的基本制度必须要掌握晋升的基本方法。晋升的基本方法主要有以下3个。

(1) 德才兼备，德和才二者不可偏废。企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

(2) 机会均等。人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，唯才是举，不唯学历和资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

(3)“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。“阶梯晋升”是对大多数员工而言，这种晋升的方法可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

6.6.2 熟悉晋升模式

想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度的模式应包含以下4个。

1．将资格与所担任的职务分开管理

将资格与职务分开管理的意思主要是，将资格(晋升)的认定与职务的派任这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素锁定在能力的认定上，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升需要一段时间的培养，而职务的调整有可能因为人手短缺而随时进行。例如，原来机械设计助理工程师有两人在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员调去填补这一位助理工程师的工作空缺。

将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。

2．按工作表现晋升

在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工的工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，个人能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

3．按投入程度晋升

当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行得井井有条、非常出色时，那么必定会受到上级的赏识。

4．按年资晋升

按年资晋升在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。

6.6.3 制订晋升计划

晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担的责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升以及晋级工作流程，应制定晋升计划。晋升计划的制订主要包括以下4个方面的内容。

1．挑选晋升对象

在挑选了极具潜能的特殊人才后，要注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好晋升的准备工作。

2．制订个人发展规划

一旦人选确定后，企业要为其制订一个个人发展规划。企业必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。

3．具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素

规划必须是长期的以及有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就越能准备得更充分。

4．制订辅助计划

企业应制订一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。

具体操作首先是要员工提出书面申请，申请内容包括对未来经理工作的设想、自身所具备的能力素质以及自身的工作经验等，交给人力资源部进行初审；通过后，交给考核管理委员会进行复审；复审通过后就可以让总经理签发任命通知，这样就完成了一次员工的晋升工作。