一、永远不搞股份制，永远不上市

有人曾经问聂圣哲：“为什么不迅速扩张做大，然后上市呢？这不是理所当然的事情吗？”

“谁说一定要上市？我们只要做强，做精，不想做大。”公司董事长聂圣哲说，“我要做瑞士名表那样的企业。”

“即使不想做大，也要尽可能多地盈利。你们一直不涨价，福利又这么好，难道不考虑利润？”

“你错了。公司没有副总裁之类的高管，只有一个销售员，没有营销费用，管理成本很低。至于福利，那都是花小钱办‘收买人心’的大事。而且我们一直在进行技术革新，压低成本。”聂圣哲坦承道：“公司保持20%～25%的毛利润就可以了，没必要赚太多。活得快乐最重要。”

聂圣哲在书房

他进而举例说，即使在美国，上市公司也只是特例，更普遍的企业形态是中小企业，固守本分，自得其乐。海洋生态圈中有庞大的鲨鱼，也有很多快乐的小鱼。“我就想做一条乐在其中、体魄强健的小鱼。”

聂圣哲坚持“不搞股份制，永远不上市”的观点，自有其道理。环球雅思上市失败案例就可以给我们一些深刻的启示：

环球雅思是在2010年10月上市的，但是股价下跌，到2011年12月21日宣布以2.94亿美元卖给英国上市公司培生集团，并从纳斯达克退市，其后又被SEC调查内幕交易。这家中国雅思教育排名第一的机构被曝光总是带着一点不和谐。而它的内部机制、用人以及很多细小问题，则在赶赴上市途中，就为今天退市之后的一切埋下了深深的伏笔。

这家在美国上市的中国教育机构，从家族化经营起家，在短期内用家庭管理方式和狼性扩张积累了财富，在2006年接受了来自VC——软银赛富的投资后，就马不停蹄地奔向美国资本市场。直至内部实行了规范的数字化管理等正规模式，却还是无法抹杀传统家庭管理的痕迹，家族化的思想导致很多管理层对环球雅思的“家庭完整”有一种依赖性的崇尚。最终，在公司被董事会卖掉时，“家破”这种情绪被无限放大。

环球雅思的急速扩张留下后遗症最终使得企业不堪重负。资本加入环球雅思之后，为了上市，环球雅思开始疯狂抢占市场，开始了野蛮生长。在向上市目标大步跃进的同时，埋下了很多祸根，比如盲目扩张、盲目上项目等。而原先的家族管理思路，在引进了现代企业管理后水土不服，没人能替代CEO张永琪，导致他一直很忙，但产品线扩张、裁员、内乱不是一个总裁能管得过来的，因此上市后，很多问题在崩塌的瞬间就爆发了。上市成功后，公司引入现代企业治理制度，财务和行政推行的流程化和数字化管理，让长期积压在环球雅思内部的管理体系弊病暴露出来。

于是，股价大跌也是自然而然的事情。上市的第二天，环球雅思的股票就开始下跌，7天之后，跌破发行价，“神话”戛然而止。这给所有期待上市神话的管理层和员工带来巨大的打击。从管理层到分校校长、教师团队，开始跟着股价萎靡而持续分崩离析。退市成了最后无奈的选择。当时，中国概念股屡遭抛售或做空，股价不断走低，估值大幅下降，严重背离上市目标。财务造假、估值泡沫、VIE信用危机，在做空机构的连番冲击之下，在美上市的中国概念股被搅和得一片狼藉，环球雅思亦未能独善其身。上市的成本已经明显大过了收益，成为一家公众公司却让自己背负了过多来自资本市场的压力。

德胜是一家“知足”“知止”的公司，这在现今中国的环境中十分鲜见。老子的《道德经》说：“知足不辱，知止不殆。”持盈保泰，是长生久视之道。德胜“不走捷径”的核心价值观已经上升到了哲学思辨的高度，有了这样的心态，德胜比那些急着想要做大、引资、上市的企业要优雅和从容很多。它在自己的小世界里快乐地运转着，不慌不忙，诚实做事，琢磨着人性和管理的互动，自然而然成了一家高尚的公司。

永远不搞股份制，永远不上市。德胜想的不是做大，而是如何做强，德胜不想让公司失去控制。大必须是一种坚挺的大，必须是有序的大，必须是有价值的大，且不背离企业的创业初衷。德胜有自己的一套哲学，“聂式管理”正努力打造着“德胜世界”。

企业文化建设源于要规范企业的思想和行为，它是企业在经营过程中逐渐积淀下来、能保证企业健康成长和持续经营的原则。德胜就是这样践行自己的理念的，它在健康成长、快乐经营、稳步发展。