在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图
韦尔奇的用人图
一位化妆品连锁公司的董事长问我：“现在提以人为本，但是我的人不好用，打天下的时候是同心同德，是兄弟，现在他们的思想观念跟不上我了，不接受新制度的约束，又不愿意接受新管理者的领导，但是他们又是我的左膀右臂，怎么办？”
我们用韦尔奇用人图来回答这个问题。韦尔奇按照能力和价值观两个维度把领导者分类，如表1-1所示。
表1-1 韦尔奇的用人原则
第一类人没能力，又没有共同价值观，这类人的对待方式很简单，让他离开。缺乏共同价值观的人外在表现是同上下左右的人不融合，与上级逆反，与同级不合作、不配合。人和人是不一样的，有些人能力不符合要求，又不愿意按照规则去做事，如果经营企业以这样的人为本，这个组织会面临麻烦。以人为本应该是令人满意，但是如果不加区分地使所有人的满意度最大化，组织会出问题，由于人和人在能力和价值观上是不一样的，第一类人应该离开，不能作为组织依靠的对象。让这类人离开民营企业容易做到，但是让其离开国有企业却难以做到。可以让这类人降级或者降薪，这类人多了这个组织就要破产了，破产以后这类人损失是惨重的，因为心智模式不健康向上，所以缺少竞争力，再就业能力比较差。
第二类人拥有共同的价值观但是能力不符合要求。这类人可以轮岗使用，换一个岗位试试，可以在岗位上培养他们，也可以外派出去进修。如果这类人对企业忠心耿耿，就是能力不适应企业的要求，那么企业就要开辟新的领域以增加岗位来安排这类人。
第三类人拥有共同的价值观，能力很强，这种人是公司的中流砥柱，要大胆使用。他应该获得公司的权力、资源支持。所以如果一个人能力符合要求，价值观又和公司一致，和公司的价值观一致，他将成为组织重点依靠的对象。这类人在组织中将是最满意的人。
第四类人缺乏共同的价值观，但是能力很强，这类人比较麻烦。这类人可以利用，对待这样的人一般有四种方式：第一种方式是用他，第二种方式是监督他，第三种方式是改造他，第四种方式是替代他。这种人的处境会面临一定的风险，他是公司里面难以对付的人，一个公司总会有人有能力但是很难管理——上级难管理他，上下左右的关系难以协调，这种人在能力强的时候是可以被利用的，当能力不足之日就是被替代之时。给这种人的忠告是努力向认同价值观的方向移动，这样当能力不行的时候他还能有获得培养的机会。
韦尔奇想灌输的核心价值观是：数一数二，简单、迅捷、自信。来到通用电气的人要认同这个理念体系，如果不愿意带领通用电气做到数一数二就干脆退出，认同的留在这里，不认同的就不要来这个组织。
组织以人为本的内涵是以价值观为本，实质是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。这个价值观是组织的价值观，由利益相关人相互妥协而形成。
中国经典的用人智慧——“德”与“才”
中国经典的用人智慧是：
有德有才大用之，有德无才善用之
无德有才慎用之，无德无才弃用之
这里什么是“才”很容易理解，而什么是“德”呢？实质上德就是个人的价值观符合组织价值观的要求，能够共享组织的价值观，假如一个企业的核心价值观是：认真、敬业、诚信、合作，一个人做到了这些，就满足了企业对德的要求。韦尔奇的用人图同中国的用人标准的德才组合是一致的。“德”的标准有时会随时空的变化而有新的内涵。
在宋江上梁山泊落草之前，梁山泊是杀人犯聚集的地方。判断是不是同一伙的标准是是否杀过人，落草的人要符合梁山泊的道德标准，必须提着人头上梁山。宋江去了以后情况就改变了，凡是被朝廷追杀的就可以来到梁山泊落草。
在这里，“德”的解释是：符合我们在这里做事的标准，满足这里的价值观要求。
海尔实施末位淘汰制，使得人人感到自己如同“斜坡上的球”，不进则退。他们并不是因为被“感动”而自发地释放出成就欲、主动性与创造性，而是在“逆水行舟，不进则退”的机制下个个奋勇向前。谁砸了企业的饭碗，企业就砸谁的饭碗，企业需要剔除那些不符合企业要求的人，只保留符合企业价值观体系要求的人。因此，人是企业赖以生存的根本，但企业只能以符合本企业价值观要求的人为本，实际上是以价值观为本。所以，海尔公司的管理理念是以核心价值观为本。
以人为本不是养人，而是用人，用的是能力和价值观符合要求的人。
诚信是惠普崇尚的品德，按照惠普之道（HP Way），在惠普公司，诚信的人会受到雇用，在财务报销中那些欺骗公司哪怕是一分钱的人，都会遭到解雇。不诚信的人会被开除，惠普维护的是企业的核心价值观——诚信。
期货神童尼克·里森绝顶聪明，但是走入歧途，违规操作损失14亿美元，结果导致了巴林银行的倒闭。
法国兴业银行交易员热罗姆·凯维埃尔也是一位投资天才，但是从2005年起他就违规交易。他的第一笔交易是把赌注压在看空德国安联保险公司的股票上，在安联保险建立头寸，赌股市会下跌，不久下跌真的发生了。伦敦地铁遭袭后，股市大跌，他获利50万欧元。从此欲罢不能，如同滚雪球一样。到2007年年底，他的账面浮盈14亿欧元，他不知如何向老板解释如此大的一笔盈利，借助虚假交易藏起这个数字。法国兴业银行2007年盈利55亿欧元，凯维埃尔一人隐性创收1/4。然而2008年年初他给东家法国兴业银行造成50亿欧元的损失，导致法国兴业银行被收购，法国兴业银行的董事长和首席执行官丹尼尔·布东也被迫向董事会提出辞呈。
赌博心态、侥幸心理、监管漏洞，三者合力制造了金融丑闻，这实质上是理念体系出了问题，制度是维护核心价值观的，违反制度就是违反了核心价值观。
你在组织中的哪个位置
韦尔奇的用人图令人清醒
以上各种解释说明，人是有不同类别的，不是同质化的，因此，不能笼统地提以人为本，这会使领导者无的放矢，也使得员工搞不清楚自己的定位。
想要搞清楚自己在什么位置上，自己在组织中处于哪种境况，按照韦尔奇用人图（如图1-1所示）给自己打分。你马上就能清晰地了解自己的定位。
图1-1 把自己在韦尔奇用人图当中定位
说明：1分（最低分）：不认同，不符合要求。
10分（最高分）：高度认同，高度符合要求。
一些有能力但不认同核心价值观的人，在了解自己的定位之后学会配合服从。给这类人的建议是：再强大的人也有薄弱环节，都有阿喀琉斯之踵。要学会配合与服从，因为强大只是暂时的。
在特洛伊战争里，战神阿喀琉斯刀枪不入，只有脚后跟是致命的弱点，母亲在他小的时候曾捏着他的脚后跟在神水里沐浴，这样就只有脚后跟没有沾到神水，留下了一个弱点。阿喀琉斯所向无敌，且智慧过人，用木马计攻破了坚不可摧的特洛伊古城。没想到城破以后在阿喀琉斯单腿跪地和公主谈话的时候，被人一箭射中脚后跟而死。于是就留下“阿喀琉斯之踵”这一典故。
一家医院里面最难管理的可能是一流的大夫，他们有能力但很难管理，不愿意配合，有“大腕”的风格，上下左右间很难协调。这类人属于有能力但是不认同组织价值观，只适合被利用。当能力不行的时候，他的结局恐怕就不会太好了，因此忠告这一类人，要认清自己的定位，在还有能力的时候努力向认同的方向靠拢，这就是和组织的价值观保持一致，这样才能保证自己的长远发展。
一个人应努力成为一个组织不可或缺的人，当他可有可无的时候，就被边缘化了，当他成为累赘的时候，就会面临出局的危险。
还有一种人比较麻烦，他不知道自己在哪里，也搞不清楚认不认同核心价值观，有没有能力也搞不清楚。这种人是多他不多，少他不少，在组织里混日子。如果组织的价值观是不明确的，那么这个人还比较舒服；如果组织的价值观是明确的，这种人就要立刻清醒，努力向使用的方向移动，否则会有麻烦。一个人应努力成为一个组织不可或缺的人，当他可有可无的时候，就被边缘化了，当他成为累赘的时候，就会面临出局的危险，如图1-2所示。
图1-2 不清楚的定位