第4章 人尽其才的9个用人细节

如果我们把人才比作一粒种子，要想让人才在单位发挥最大能量，取得最大利益，作为管理者就要掌握单位各类人才的专业特长，根据单位岗位设置情况，科学合理地选择优秀人才配备相应岗位施展其才能。把人才放在最适宜成长的位置，做到了知人善任，不仅是一种用人观念，更是一种智慧。

才能与职位要相称

古人曰：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可见，能当其位是任人的重要原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准。在任人时，领导者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅、坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云、金戈铁马的武将成天呆在官廷内议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位、大材小用或者小材大用都是任人失败的表现。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代领导们做出了榜样。

狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄仁杰说：“文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤。狄仁杰说：“臣已推荐张柬之，怎么没任用？”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！

在考虑能当其位的过程中，领导者不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果一个人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果一个处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果一个人品行不太端正，受占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不怠，绝不心慈手软。作为领导，在任人时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。

此外，领导者还需考虑一个重要因素，即年龄的因素。某个工作岗位可能有两个人可以胜任，一个年轻，一年长。对此，领导者就应该考虑年轻人和中年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢做敢闯，创造力强；中年人沉稳、冷静、忍耐力强且经验丰富、老道。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。

同时，领导者还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位员工的年龄可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣，而企业员工的年龄要年轻化一些。对企业领导者，如果发现有几人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛，后劲十足，工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任。这样安排可以避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速发展。

适用的人才即是最好的

早在20世纪50年代，松下幸之助指出：各单位的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适用单位的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。

20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。

索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的领导班子。在选拔高级领导这个问题上，索尼公司从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个公司始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼公司所取得的巨大成功，源泉正是——索尼人。

选拔人才要以适用为原则，引进的人才必须能胜任工作，能承担岗位职责，能为企业做出贡献。否则就是浪费企业的资源和成本，为企业的经营造成阻碍和损失。

现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个单位每一个员工造成强大的压力。单位是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，要看员工的综合技能，这不仅要看员工的技术水平和工作能力，还要看员工是否具备良好的心理素质。

在招聘新员工时，你是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。其实，目的只有一个：找到心理素质较好的人才。

一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到单位环境的各种具体条件的影响，这是单位在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主观因素。由此为本单位选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营管理工作事半功倍。

让韦陀和弥勒，各做各的事

任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛之辈者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。但用人问题的关键却在于，要用人之长，这是管理者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。

去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以常常入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

其实在高明的管理者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏徵。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷当领导担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。

从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长。但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个管理者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。

管理者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。最糟糕的管理者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的管理者，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的管理者力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的管理者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的管理者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子！

尽量发挥每个人的特长

扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。

1.按特长领域区别任用

主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。

用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长两者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。善于用人的老板，总是针对人的领域特长安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。

朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，叫他主理文化；叶琛和章溢有政治才干，便派他俩去治民抚镇。

拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。

2.按特长的变化而用

人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。

这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。

发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。

3.把握最佳状态，用得其时

人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。

由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有迟，特长峰值期的持续时间有长有短。

了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。

4.善于开发、挖掘和培养人的特长

人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。

用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。

5.强中更有强中手

一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”，“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。

认识了人的特长相对性之后，在挑选作用对象时老板就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。

选任时，要注重个人的兴趣

在日常工作中，只要稍加留心，就会发现，每个下属都有自己的个人兴趣。作为领导者，不仅不能扼杀人的个性和爱好，而且要鼓励一切有益的兴趣都得到发展。

用心去发现并利用好下属的兴趣，能更好地调动人的积极性，推进事业的发展。

爱因斯坦说过：“我认为对一切来说，只有‘热爱’才是最好的教师。”郭沫若也说过：“爱好出勤奋，勤奋出天才。”一个人如果对某种事物有了感情和兴趣，就会全神贯注、如痴如醉地沉迷于其中，不仅吃苦受累在所不惜，而且常常因此寝食俱废，甚至献出自己的青春和生命。许多令人瞩目的成就和奇迹就是这样被创造出来的。所以，从一个人的兴趣，往往可以窥见一个人的思想、气质和用心所在，可以发现一个人的潜力和才干，这无疑为领导者知人善任提供了极好的信息。所以，每一个领导者都要与下属融洽相处，细心观察和发现下属的兴趣，以作为考察和发现人才、培养和使用人才的重要依据。

领导者在给下属任职、定岗和安排任务时，应尽可能照顾到个人兴趣，使工作与兴趣、专长一致起来，为其提供一种适合其兴趣的工作环境，使每个人干的也是他最感兴趣的。例如，让“求知型”的人去钻研科学，研究问题；让“事业型”的人去独当一面，开创新领域；让“艺术型”“运动型”“娱乐型”的人去从事和组织文体事业，等等。另外，兴趣与年龄、职业和性格也大有关系。例如，老年人愿做比较稳定的工作，年轻人则活泼好动；技术人员热爱自己的专业；性格外向的人喜欢交际，愿意从事社会活动，而性格内向的人则喜欢自己埋头苦干，如此等等。领导者要善于根据每个人的特点和兴趣，扬长避短，量才授职，使每个人都能最大限度地发挥自己的才能。

有时候，领导者虽然有责任把每个人都安排在最适宜其施展才能的岗位上，但由于工作需要和客观条件的限制，并不能使每个人的兴趣都得到满足，有时甚至完全相悖。在这种情况下，简单生硬地强调“个人服从组织”，搞强迫命令，显然是下策。上策是对下属说明情况，晓之以理，使下属心情舒畅，自觉以大局为重，服从事业发展的需要，还应当想些办法，培养他对新岗位的感情，为使其胜任新的工作提供方便，创造条件。事实证明，兴趣也是可以培养的。人们学习某一学科，或者从事某一工作，开始并不一定都有兴趣。但只要做好思想工作，使其坚持在这一行干下去，天长日久，兴趣自然就产生了，就会不知不觉地爱上这一行，并干出成绩来。这里还要注意两件事：一是当发现此人确实难以适应此种工作，或属于埋没人才时，应积极创造条件，改变这种现象，不能用“要干一行爱一行”来卡人家、压人家；二是当发现他在做好本职工作的同时，还有其他兴趣爱好时，不要说人家“不务正业”“身在曹营心在汉”。一个人可以有多种兴趣爱好，只要无碍工作，都应当允许，有的还要给予支持，促进其全面发展，使其做出更多的贡献。

领导者就是要善于在客观需要发生变化的情况下，根据下属的各方面条件，满腔热情地帮助下属把兴趣调整到更合适、更能发挥能力的方面去，并为其新的兴趣创造适宜的环境和有利的条件。

人无完人，不要求全责备

人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道：“人非圣贤，孰能无过，况且圣人也会有过错。”若领导只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。

不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使领导很难分清是非，有时只见外表而看不到本质，看到一个人丑陋，即使他有“八斗之才”也不加任用；员工犯了一点错误，即使他有很高的技能也弃之如敝履。这样的领导最终只能是众叛亲离，变成孤家寡人。

著名作家梁晓声曾在一次演讲上讲了这样一则故事：一个女青年被分配到一家搞设计的单位，领导及身边的同事一见女孩那么丑，心里就不大舒服，没多久那位女青年就走了。这听起来似乎有点不可思议，这可是一个搞设计的单位啊！怎么那么在乎人家的长相呢？这正是不善于容人的表现。

每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。领导不能“一叶障目而不见泰山”，如果过分地考虑人家的不足之处则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地使用人才。大肚能容的领导总想把员工的不足置于一边，关注最多的则只是他们的实际能力。对于有缺点的人，聪明的领导的做法是“取大节而略其小过”。

一些领导事业的成绩往往在于善用有过错之人。这些人往往有很高的能力，因为才能发挥不了也不为人所知，一旦领导不计较其小过而加以重用，他们就会尽力地展现自己的才能，最终助领导一臂之力。台湾万有纸业股份有限公司总经理能够成功的一个重要方面就在于用人。他不用“老实”“听话”的人，相反，对真正的人才，即那些既有真才实学又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时还委以重任。

对事物一味的求全责备最终会一无所获。看见一根头发丝在一席佳肴中，于是便愤然倒掉所有的美味，当事人失去的就不仅仅是美味，还失去了一个人的良好品德。对人才，看见他们身上有“灰尘”便避而远之，结果失去的不只是人才，而是事业的发展前途。在当今社会，谁占有了大量人才，谁就占有了主动。发展的机会一瞬即逝，往往不经意的一次决策就注定了以后的失败。领导要在现代及未来的竞争中占有先机，就必须用高层次的人才，大胆地用有缺点的人才。

当年，北欧航联董事会为摆脱危机，聘任卢尔森为总经理。卢尔森上任后大刀阔斧地改革，在不到2年的时间里就扭亏为盈。但这位经营天才却有许多毛病，公司内部的好几位董事都不喜欢他。卢尔森自称是一个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事也对他的作风表示不满。但公司董事会还是留任他当总经理，因为他能为他们带来效益，这实质就是只用其长而弃其所短。

总之，领导在择人方面既要有一定的原则性，同时又要有一定的灵活性，这样才能选好人才，用好人才。

用人不疑，给予信任

尊重、信任是激发员工工作热情和创造性的重要前提。管仲说：“知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也。”这里的“霸”，指的是成就霸业，强调信任与使用具有同等重要的意义。

战国初年，魏文侯派将军乐羊带兵讨伐中山国，正巧乐羊之子乐舒在中山国做官。两军交战，中山国想用乐羊之子来迫使魏国退兵。乐羊为争取民心，对中山国采取了围而不攻的战略。消息传到魏国，一些官员纷纷向魏文侯告状，称乐羊之所以围而不攻是因为他儿子在敌方。魏文侯并不轻信，当即决定了两件事：一是到前线慰问部队；二是为乐羊将军修建新的住宅。被围已久的中山国国君眼看已无解围之望，便杀了乐舒，煮成肉羹，送给乐羊。乐羊不为所动，说乐舒帮昏君做事，死如粪土。即下令攻城。中山灭，国君自杀。乐羊得胜回朝后，魏文侯摆庆功宴。宴毕，魏文侯送给乐羊一只箱子。乐羊打开一看，里面全是揭发他围而不攻的奏章。乐羊什么都明白了，激动地对魏文侯说：“没有大王的明察秋毫，不但破不了中山国，而且我乐羊早就成了刀下之鬼。”

魏文侯的这种容才之魄，显示其用人的自信，不仅让乐羊在前方无后顾之忧，发挥其作战潜能，而且让乐羊因君主的信任而决心一生都要为之效犬马之劳。以信赖获得一得力干将的忠诚，何乐而不为？领导者要做到用人不疑，应切实做到以下几点：

（1）充分信任下属，放手使用；

（2）设身处地替下属着想，实事求是；

（3）表里如一、光明磊落，让下属放心；

（4）谨防嫉贤妒能；

（5）对自己所起用的人充分信任，委以重任。

古人云：“金石有声，不扣不鸣；箫管有声，不吹不响。”一个人的惊人才能或突出作为，往往是在得到信任和重用时才显现出来的。所以，领导者要相信接受任务者能完成任务，相信成员对本组织的忠诚，给受挫者成功的机会。

身为领导者，要知人善任，不能嫉贤妒能，更不能捆死部下，而要解放部下，因人而异，适时调动他们的工作，根据他们的工作能力把他们安排到合适的工作岗位上，特别是对有才能的部属，要舍得割爱，积极培养，大胆使用，使他们获得更大的发展机会。

对那些平庸的下属，不宜调动，应采取多方面的措施提高工作能力，只有这样，才能使人尽其才，才尽其用，干事的有奔头，不能干事的没想头。明智而富有远见的领导，应支持下属去向未曾实践过的工作挑战，自己再满腔热情地指导帮助尚不成熟的下属早日成才。

有胆魄启用比自己强的人

英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下属，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”，中国古代历史上也有类似的故事。

建安五年春，袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已破，曹操军队锐气大增，不可轻敌，不如以久持之，待其有隙而后可动也。”

袁绍头脑发昏，哪里肯听。田丰再谏，袁绍发怒了：“汝等弄文轻武，使我失大义！”

田丰仍在劝戒袁绍：“若不听臣良言相劝，出师不利。”

袁绍大怒，将田丰投入大狱，率兵出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。

这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”

田丰说：“何喜可贺？”

狱吏说：“袁将军大败而回，君必见重矣。”

田丰很了解袁绍的为人，他笑道说：“吾今死矣。”

狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也？”

田丰说：“袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，吾不望生矣。”

袁绍回来，果然以妖言惑众的罪名将田丰杀了。

在我们现代社会，像袁绍这种容不得下属比自己强的角色的领导其实是大有人在的。比如，有的人害怕有才能的人调入自己的单位或部门，担心自己的地位保不住，被人取而代之，于是想方设法要去整这个人。

一个优秀的管理者，不是要处心积虑地去压制你的属下，而是要想方设法，怎么让这些比你更优秀的人效忠于你。

美国钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。

意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界10大汽车公司之一，在世界汽车业中具有举足轻重的地位。然而这家赫赫有名的公司，在20世纪70年代末世界性的经济衰退的冲击下，也陷入了困境。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13%的股票卖给了对外银行。面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。

吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。

吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。他首先对公司的管理人员提出了新的要求，之后又对公司的机构以及劳动人事方面进行了较大的改革和调整。上述改革使菲亚特公司一改“老牛拉破车”的局面，重新焕发出了青春活力。但是，这只是为公司的腾飞提供了条件，真正的市场竞争力还在于吉德拉带领菲亚特打出自己的拳头产品——用先进技术全副武装起来的新型轿车“昂罗”，才使菲亚特真正改变了命运。“昂罗”汽车带动整个公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一。吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。

上海复星高科技集团是一个非常成功的企业，其成功的秘诀在于善于使用比自己优秀的人。郭广昌作为复星的董事长，毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。

对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。

郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。

在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。

作为一名领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的管理者。

适度施压，发掘人才潜力

美军规定部队全年训练不少于1800小时，德军为1980小时，美军还规定，新兵每周训练6.5天，每天训练12小时。一个新兵训练8周下来，体重通常要减少5%左右。

西点军校为锻炼学员野战条件下的作战和生存能力，刻意在荒漠和原始森林中进行极其艰苦的训练，将其称为“兽营”训练。

苏联驻远东地区部队，规定士兵冬季用雪擦身，赤膊滑雪，在严寒中风餐露宿。这样的训练除了提高士兵的战斗力，更能磨砺士兵的战斗意志，让士兵们在未来实战中可以泰然应对、处变不惊。

军队中的人才都是折腾出来的，在企业中，若想选拔优秀人才，同样要对他经过一番甚至几番折腾，每一次折腾的过程就是一次能力提升的过程。中国有许多优秀的经理人都是“折腾”出来的，联想总裁杨元庆就是其中一位。

联想集团的前任总裁柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。”杨元庆是柳传志“钦点”的接班人，外人只知杨元庆接下联想这个庞大组织的荣誉，而不知他经历了怎样的“折腾”。为了培养出一位优秀的接班人，柳传志前后“折腾”了他多年。杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了，但是，为了使杨元庆成为“全才”，柳传志让杨元庆一年换一个岗位，“折腾”了十几年，换了许多岗位，最终杨元庆被练就成了一名经得起任何压力的“铁人”。

在联想集团发展史上，曾经有一段最困难的时期，杨元庆临危受命，从整个联想挑选了18名业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，实现了连续数年的100%增长。

可见，做领导的一定要有创建，有胆有识，主动折腾人才，部下才会迅速成长起来。人的潜力是巨大的，甚至是惊人的，只要领导者敢于去挖掘，那么其威力是让人目瞪口呆的。

科学家验证，一般人的一生只能用10%的脑细胞，但一般人至少可以开发到20%，只是人们没有压力，便不会花费更多的精力，其潜能也不会得到充分挖掘。

因此，作为领导者，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功的必修科目。

1.要施加压力，挖掘人才

有些下属如果没有外在的压力，就会满足现状，不思进取，时间一长，必然会惰性大发，影响整个公司的效率。对这样的部下，一定要施加压力，使他过剩的精力得到释放，这样，一来可以提高公司的效率，二来可以满足下属的成就感，一石二鸟，何乐而不为？

2.要注意适度施压

人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理的承受能力。若一味施压，不讲究适度原则，那么必然会过犹不及，适得其反。既不能达到提高效率的目的，又可能落一个“暴君”的恶名。这样不但有损自己的名声，而且又压垮一员大将，得不偿失。

俗话说，蜀中无大将，廖化当前锋。因此，要做一名成功的领导者，一定要记住适度施压，这是选拔人才、培养人才、建立大业的一大法宝。