第一篇 机构组织篇

第一章 银行系私人银行

2007年，中国银行与苏格兰皇家银行合作推出私人银行业务，开启了国内银行系私人银行业务服务的新纪元。七年来，国内的经济社会环境发生了巨大变化，国民财富积累不断加速，高净值人群总量迅猛增加，个人财富的集中化趋势日益加剧，定位服务于高净值客户财富管理需求的私人银行，成为国内商业银行竞相争抢的市场。截至目前，国内已有19家银行明确成立了私人银行部门。然而，与巨大的客户需求和持续升温的市场环境不相称的是，私人银行业务在中国的发展仍处于初级阶段，战略定位不明确、业务水平不高、赢利模式不清等现状无不制约着私人银行业务的发展。

鉴于此，本章前半部分用以分析国外银行开展私人银行业务的成功经验，以及他们在金融危机后对私人银行业务的思考与重新定位，旨在对我国私人银行业务的开展提供借鉴；后半部分则是对我国银行系私人银行的发展现状做一梳理，并从私人银行的机遇与挑战、基本原则和发展方向三方面对我国私人银行的发展前景进行分析。

一 国际经验

金融危机之前，私人银行，由于其高成长性、高利润边际、低资本要求以及具有充足流动性的特点，是全球各类银行竞相发展的战略性业务。2008年以后，情况急转直下，全球私人银行业受到资本市场波动大幅上升、低利率环境持续多年、全球范围内金融监管不断加强等因素的层层挤压，利润较危机前出现显著下降。

（一）发展现状

从资产管理规模来看，西欧、北美和亚洲三个主要地区的变化趋势基本同步。根据麦肯锡的统计，2007年后，全球银行系私人银行的资产管理规模出现了两次明显的下降（或较其他时期的增速明显放缓），第一次是2008年全球金融危机爆发的当年，西欧、北美、亚洲地区的私人银行资产管理规模均出现大幅跳水，并伴随着毛利的显著下降；第二次是在2011年，私人银行资管规模在经历了两年的调整后再次出现下降趋势，其原因主要是2011年下半年全球资本市场的剧烈下挫，导致私人银行投资的资产组合市值缩水。2012年，全球主要资本市场呈现整体上涨的趋势，投资者信心有所恢复，投资表现良好与资产净流入共同推动三个主要地区的私人银行资产管理规模较大幅度地上升。

从赢利能力来看，2008年金融危机爆发，私人银行收入水平下降、成本上升导致其赢利能力（利润与资产管理规模的比值）连续两年出现显著下降。此后，私人银行的赢利能力出现了区域性差异。其中，西欧私人银行的收入和成本基本持稳，导致其赢利能力基本持平。当然，在这期间，有一些积极因素的出现试图拉升收入水平，如投资者对投资资产的风险偏好有所回升、资产组合中基金的比重增加、贷款息差（Lending Margin）提高等；但这些因素都被超低利率环境下存款息差（Deposit Margin）的大幅下降所抵消。亚洲方面，尽管2009年后私人银行的运作成本在稳步回落，但受投资者简化资产组合、减少交易活动的影响，其收入也呈现持续下降的态势，直至2012年才反降为升，亚洲私人银行的赢利能力也由此回升。相比之下，北美私人银行的赢利能力恢复得最快，自2009年后其利润与资管规模之比逐年提升，2012年达到32bps，接近危机前的水平（34bps）。而这主要得益于北美利率相关投资产品收入的增加，以及北美私人银行后台支持费用的大幅缩减。

值得注意的是，2008年以来影响西欧和北美私人银行资产管理规模和收入水平的主要因素是资本市场的整体走势，资产净流入指标则一直维持在较低的水平。对欧洲来说，监管政策的改变使瑞士、列支敦士登等主要离岸市场的“避税天堂”优势不再，导致来自新兴市场的资产流入被流向发达国家的资产流出抵消。对北美银行系私人银行来说，来自包括独立理财机构、独立经纪商在内的其他金融机构的竞争压力越来越大，越来越多的资产流入被这些机构分走。因此，西欧和美国私人银行当前的一个紧要任务就是采取切实有效的措施，通过成功的投资策略和“以客为本”的全面服务来挽回投资者的信心。

最后，以2011年和2012年的数据表现为例，收入水平方面，亚洲上升4bps，西欧和北美分别下降1bps和3bps；成本方面，亚洲下降2bps，西欧持平，而北美也同样下降5bps。在收入上升和成本下降的双重动力下，亚洲地区私人银行的赢利水平增幅远高于北美地区和西欧地区，而资产管理规模增幅双倍于北美地区更是凸显了全球私人银行市场或财富管理市场亚洲时刻的到来（见表1）。

（二）机构类型

管理咨询机构Oliver Wyman将开展财富管理/私人银行业务的银行分为四个主要类型，即单一业务型（Pure-Play）、全能型（Universal）、混合型（Hybrid）和投行主导型（IB-dominated）。其中，单一业务型银行是指以财富管理/私人银行服务为唯一核心业务的银行，比如隆奥、宝盛和EFG国际等；全能型银行是指那些在包括私人银行在内的许多金融服务领域都非常活跃，且在全球范围内具有庞大零售网点的综合性银行，比如法国巴黎银行、汇丰银行、苏格兰皇家银行等；混合型银行与全能型银行类似，通常具有私人银行服务和投资银行服务双重优势，部分银行在本土也有较活跃的零售银行，但缺乏大范围的国际零售网点布局，比如瑞银、瑞信等；投行主导型银行是指，在这类银行里，私人银行只是作为核心投行业务的辅助，为投行的超高净值客户提供必要的外围服务，比如过去的高盛、摩根士丹利、雷曼兄弟和贝尔斯登。在投行主导型银行中，雷曼兄弟和贝尔斯登已在金融危机时倒闭或被收购，高盛和摩根士丹利也在2008年后成功申请了银行牌照，成为银行控股公司。因此，开展私人银行业务的投行主导型银行基本已经名存实亡。

私人银行中的单一业务型银行是指只做私人银行业务的银行。这种银行没有投行业务，没有中间业务，也没有零售业务，只做私人银行业务。因此，他们不用担心上述业务可能导致的利益冲突。在世界排名前20的私人银行中，只做单一私人银行业务的为数并不多。以位于日内瓦的瑞士隆奥银行为例，他们全都有悠久的历史，在几个世纪以来建立了相当高的声誉。单一业务银行与多业务银行、投行不同，无法利用后者特有的零售和对公业务网络，只能依靠自身去开发新的私人客户。通常他们会通过非常个性化的、量身定制的以及顶级的客户服务来吸引客户。客户可以通过一个专属的私人银行客户经理来协调银行的所有资源为其提供解决方案。

单一业务型私人银行的资产负债表管理得十分审慎，因此此类银行在财务上十分稳健。他们的核心是为客户保护资产并创造长期的价值。在单一业务型私人银行开户，客户通常知道他们的资金会非常安全。这也解释了为什么2008年金融危机时，有报道说一些私人客户出于担心系统性危机会导致多业务银行倒闭，而将资产转移到了单一业务银行中。正如马克·吐温所讲，这些人怕不赚钱，但更怕丢钱。除了雄厚的财务实力外，单一业务型私人银行还在全权委托账户管理方面享有较高的声誉。通过全权委托账户管理，银行将客户的利益和银行的利益很好地绑定在一起。这样为银行带来了稳定的商业模式和手续费收入，业务经理的压力也不那么大，不用时刻向客户推销理财产品。除此之外，单一业务型私人银行和其他类型银行的服务非常相近，它包含了大量的覆盖全球的托管服务、全球报告服务、顾问服务、财富规划服务等，并依赖于强大的信息通信基础设施。

包括全能型银行和混合型银行在内的多业务银行开展私人银行业务最主要的优势在于其内部资源的协同、配合，表2对这一优势做了很好的诠释。在2013年资产管理规模排名前20位的私人银行中，除1家非银行系私人银行（北方信托）和3家单一业务型私人银行外，其他16家均为混合型或全能型的银行系私人银行，并且前9名的位置均被银行系私人银行占据（见表2）。

在银行内，私人银行与其他业务部门的合作主要体现在三个方面。

其一，与零售银行之间的合作，表现为零售部门向私人银行部门推荐客户（Client Referrals）。事实上，在全能型银行中，私人银行有很高比例的客户来自零售银行业务部门。当然，私人银行和零售银行在合作过程中必然会因为任务分工、利益分配等问题出现矛盾，如何解决这些矛盾？麦肯锡提出的私人银行要发挥零售网络杠杆作用的6个关键因素值得借鉴（见专栏1）。

其二，与资产管理部门之间的合作，表现为资产管理部门为私人银行提供合适的产品，同时私人银行也成为资产管理部门的产品分销部门。并且，在这一过程中私人银行所需支付的产品管理费、托管费等费用，以及资产管理部门需要支付的销售服务费都在银行内部自行消化。

其三，与投资银行之间的合作，这类合作是混合型银行以及具有活跃投行业务的全能型银行的重要特征。对于私人银行来说，其与投资银行合作主要出于两个目的。一是实现类似于与资产管理部门合作的产品提供与分销，例如2011年1月，高盛向其美国以外的私人银行客户提供了Facebook 15亿美元股权私募计划的投资通道，达到双赢的效果。二是通过交叉引荐获取新客户。私人银行可以通过投行部门与那些正在准备上市或出售企业的企业主或企业家建立关系，从而获得潜在的优质客户，以便在企业成功上市或售出之后，接手投资银行为客户提供财富管理及相关服务。

专栏1　发挥零售分支网络引荐客户的6个因素

2005年，麦肯锡在其调查报告《欧洲私人银行业经济性调查》中提出了私人银行要发挥零售网络杠杆作用的6个关键因素。

1．独特的价值建议。首先，确保零售银行的高级管理层要接受和充分认识私人银行部门的价值建议是非常重要的。此外，还要确保私人银行部门的产品、服务和分销渠道等与零售银行的具有显著差别，使客户的转移具有真正的价值。

2．坦承有效的沟通。必须建立一个清晰的服务标准协议，也就是一个零售银行和私人银行业务管理者都同意的规划，详细设定各部门的目标客户、提供服务的标准以及处理客户转移的会计规则等。

3．未来客户的认定。一定要定期对现有的零售银行客户进行严格的筛选和扫描，以备未来之需。同时，必须限制零售银行业务部门直接向客户提供投资方面的服务，因为私人银行部门能够做得更好。

4．潜在客户的转移。应该分享关于潜在客户的信息，而且两个部门人员都应向客户传达清晰、一致的信息。在对潜在客户群进行细致分析、分类后，制定有针对性的会面交流计划，以实现在会见当天或两个月内完成客户的转移。

5．合理有效的补偿。为保证激励的连续性和一致性，由于失去了高端客户，零售银行业务部门在当年及以后若干年都应该得到补偿。这方面并没有唯一的解决方案，例如，有些银行设定给予补偿激励的门槛，而且因不同分支机构及转移资产的数量差异而不同。再比如，把资产还留在零售业务部门，但加入一个分摊费用的服务与货币管理协议，这样该客户就可以继续使用原零售网点；有些银行还设立了一个“影子损益”（Shadow P&L），以保证收入的正确划分。为了达到目标，还要确保激励措施适用于零售部门的不同层面（如地区、分支机构和营销人员）。

6．清晰明确的报告。零售银行和私人银行都要对客户的转移过程做以清晰的报告，以便分析和追踪合作过程。报告的主要内容包括：取得了多少潜在客户、客户的成功转换率以及转移资产的平均值等。

——摘自莫德《全球私人银行业务管理》，刘立达译，经济科学出版社，2007。

（三）组织架构

私人银行在银行中的组织结构安排是由该银行的战略定位、自身优势/特点以及成本效率等因素共同决定的。全球排名前20位的私人银行中，银行系私人银行的组织结构安排大致可分为三类，分别为“事业部”模式、隶属于零售银行的“大零售”模式以及隶属于资产管理部门的“大资管”模式（见表3）。

1. “事业部”模式

从表3中可以看出，“事业部”模式是活跃私人银行的主要选择。该模式的典型特征是独立运营、单独核算和垂直管理。采取这一组织模式的银行通常是在总行层面成立私人银行部，拥有独立的人、财、物权限，在分支行设立私人银行分部（中心），由私人银行部直接管理，向其汇报。事业部制追求统一的后台支持体系、产品和服务开发体系、市场推广体系、人才发展与培训体系、绩效考核体系、风险管理及内部控制体系，从而有利于探索出有自身特色的私人银行服务。就客户拓展而言，此模式至少需要具备如下三个条件之一：强大的客户拓展能力；与银行其他部门达成了有效的客户输送协议；私人银行已经度过大规模积累客户的阶段。否则，私人银行部将不得不依赖其他部门。该模式的优点是权责利明确，资源优势集中，有助于将私人银行同一般零售银行区别开来，快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌。

汇丰银行是私人银行“事业部”模式的典型代表。汇丰银行下设四个业务部门，分别为零售银行与财富管理、工商业务、环球银行与资本市场、环球私人银行。其中，为一般富裕人群提供理财服务的财富管理模块设置在大零售体系下，与零售银行共同组成零售银行与财富管理部门，而私人银行则单设部门，向高净值客户提供环球银行业务、投资管理服务以及私人信托策划服务。

2. “大零售”模式

全球排名前20位的私人银行中，只有巴克莱银行和桑坦德银行的私人银行采取了“大零售”模式。所谓“大零售”模式，是指私人银行部门隶属于零售银行部门，一般在总行和部分分支行设立私人银行部，分行在经营、管理、考核等方面具有特定权限，总行私人银行部对其进行指导和支持。确切地说，此模式下，私人银行业务更像是超市（为普通客户服务）内的精品屋（为高端客户服务），通常与零售银行业务范畴内的贵宾理财、个人信贷等属同一管理级别，共享整个零售银行业务的资源，包括信息技术、产品研发、市场营销、风险管理等。

私人银行采取“大零售”模式的主要目的是获取零售银行的高端客户。以下具体分析采取“大零售”模式的两家银行。

桑坦德银行的组织结构是从两个维度进行划分的，分别为区域维度和业务维度。在区域维度下，分为欧洲大陆、英国、拉美和美国；在业务维度下，分为零售银行、批发银行、资产管理和保险，其中零售银行包括含私人银行业务在内的所有个人客户业务。桑坦德银行的组织结构以区域为主、业务为辅，这有助于在同一区域内实现跨事业协同，即资产管理部门为私人银行提供产品、管理投资资产；同时将私人银行设置于零售银行下也有助于其获取高端客户。

巴克莱银行在2014年5月进行了组织架构调整，将此前的零售银行部门和公司金融部门合并，并将财富与投资管理部门整体纳入旗下，形成“个人与公司银行”部门。巴克莱银行做出此番调整的原因是，2013年其财富管理业务出现了亏损，税前利润为负值，商誉也出现了减损。架构调整，伴随着2013年财富管理业务从全球100多个市场撤出，说明巴克莱银行有意将私人银行的重点服务对象转回到英国本土零售银行的高端客户上。将私人银行并入零售银行部门，充分发挥部门内部以及区域内部的协同合作，不仅有利于高端客户的向上推荐，同时也能有效降低运营成本（见图2）。

3. “大资管”模式

所谓“大资管”模式，是指私人银行隶属于资产管理部门，私人银行中心的设置以及管理条线与“大零售”模式类似。所不同的是，在这一模式下，资产管理部门设置在总行下，负责产品的开发、筛选以及资产组合的管理；私人银行在总行和部分分支行设立服务网点，在一定程度上扮演着产品分销渠道的角色。这一模式带来了较大程度上的协同效应以及成本效率，私人银行可以充分利用母银行的资产管理能力，从而得以更专注于客户关系管理和营销；此外，这一模式也有利于私人银行开放式产品平台的建立。

采取“大资管”模式的银行一般具有以下两个特点。其一，高度注重产品开发，具有极强的资产管理能力。瑞士信贷、摩根大通、高盛、德意志银行以及纽约梅隆银行等在产品开发和资产管理方面表现得都相当出色。其中，过去十年，摩根大通所管理的80%固定收益类资产和81%股权类资产都处于同类产品的40%强，是市场中主要的产品供应方。其二，超高净值客户资产占比较高。由于资产管理同时面向私人客户和机构客户，资产管理的集中化使其难以专注于个人客户的定制化需求，因此这一模式比较适合于私人客户和机构客户需求相似的情况，超高净值客户在很大程度上能够满足这一要求。回看采取“大资管”模式的几大私人银行，高盛和摩根大通私人银行的客户准入门槛分别为可投资资产超过1000万美元和2500万美元，而超高净值客户资产在瑞士信贷和德意志银行中也都占有较大比重，在45%左右。

（四）业务赢利模式

私人银行在对某一地区的客户进行服务的过程中，形成了符合当地客户主要需求的较为固定的模式，也由此造成了区域间业务模式的差异（见图4）。总体来说，私人银行的业务模式主要有两种，一是经纪商模式，二是顾问咨询模式。这两种业务模式存在着显著的差别。

顾问咨询模式盛行于欧洲和拉丁美洲，主要为私人银行客户提供咨询服务和资产管理服务，强调全权委托资产组合管理以及全面规划，利润的主要来源是资产管理收入，即管理费型的赢利模式。顾问咨询模式除了突出作为投资顾问的专业角色外，其内涵是客户经理+综合投资顾问的形式。过去，通常由一位客户经理与客户进行沟通，了解客户的需求，并协调各领域投资专家分别为客户服务。目前越来越多的欧洲私人银行采取了新的服务形式，即由一名投资方面的全才负责协调各领域专家，与客户经理一起，为客户提供量身定制的财富管理解决方案。这一方面减轻了客户经理的负担，使其专注于客户关系，同时使客户更加依赖银行的专业技术，也是银行分散客户经理对客户绝对控制权的有效手段。

经纪商模式是北美、亚太地区私人银行的主导业务模式。该模式主要为客户进行证券买卖，通过频繁交易收取佣金来获得利润，即采用手续费型的赢利模式。在这种业务模式下，没有对客户关系进行整体管理的人员，而是直接由为客户下单的投资顾问接触和服务客户，并在了解客户需求后，或自行为客户挑选证券，或代表客户提出需求，由专家团队提供解决方案，再由投资顾问传达至客户。在服务过程中，投资顾问既对客户关系进行维护，又帮客户做投资决策，比较容易与客户建立较为密切的关系。因此，相较于顾问咨询模式下客户更忠于银行，在经纪商模式下，客户则更忠于投资顾问；在投资顾问跳槽时，也更趋向于跟随他转投至另一家机构。据估计，经纪商模式下的这一“跟随率”（Follower Rates）大约为70%，是顾问咨询模式下的近5倍。

两种业务模式共同存在显然有其必然的原因，但从发展趋势来看，越来越多的北美私人银行会采取顾问咨询的业务模式，这是由客户需求和银行需求共同决定的。客户方面，高净值客户的需求愈发复杂，除了希望实现资产的增值外，还希望能够在资产配置、税务规划、信托安排、房地产规划以及慈善活动、子女教育等方面寻得意见，而这些是以交易为主的经纪商模式所无法满足的。此外，多数国家养老金制度由“固定福利计划”转变为“固定缴款计划”也是客户寻求全面咨询服务的一个主要因素。与固定福利计划下参保人领取固定的养老金款项不同，在固定缴款计划下，所有的投资风险都转嫁到参保人身上。在遭遇了金融危机导致养老金缩水而不敢花钱的窘境后，实行固定缴款计划国家的居民越来越重视养老金的投资安排，鉴于每个人的情况有所不同，他们更需要得到专业人士有针对性的、全面的解决方案。

银行方面，美国为客户提供定制、全面理财服务的独立理财机构和独立经纪商大量涌现，给银行系私人银行带来了较大的竞争压力。更重要的是，顾问咨询模式可以使银行获得比经纪商模式下更多的净利润、更稳定的收入流以及程度更高的客户管理制度化（见专栏2），这使得顾问咨询模式更具优越性。

专栏2　顾问咨询模式优越性分析

Oliver Wyman通过评估不同业务模式下典型顾客对私人银行的终生价值指标，对顾问咨询模式和经纪商模式进行了比较。在将客户价值的关键因素带入到价值模型后，他们得到了图5中的结果。

结果显示欧洲在岸客户的价值是美国经纪商模式下客户价值的3～4倍，导致如此大差距的三个主要因素分别为前台薪酬（Front Office Compensation）、平均每个客户的资管规模（AuM per Client）和客户经理离职（RM Defection）。经纪商模式中投资顾问的薪酬水平很高，他们获得了利润中的很大一部分，导致规模经济和客户数量增加的影响力均被显著削弱。同时，即便是把一般富裕人群排除在外，经纪商模式下客户的平均资管规模仍要低于欧洲在岸模式，这主要是由于经纪商模式下的客户将财富分给不同投资顾问打理的倾向严重。客户经理离职的重要影响则反映在经纪商模式下的高“跟随率”以及客户经理的高流动率。

业务模式的转变必然伴随着赢利模式的变化，通过收取管理费获取收入将逐渐成为私人银行的主流赢利模式，而这一趋势已初见端倪。金融危机后，以收取佣金为主要赢利模式的私人银行收入波动加大，为追求稳定的收入流，不少传统的以经纪商模式运作的私人银行开始着力增加管理费账户（Fee-based Account）的占比。以摩根士丹利为例，自2009年起收取管理费的客户资产在所有客户资产中的占比呈现逐年增加的趋势。

（五）发展趋势

金融危机后，私人银行赢利水平下降、监管要求日益严格、客户需求不断变化等诸多挑战使得业界不得不重新审视私人银行的发展模式、寻找新的业务增长点。其中，以客户为中心、通过并购提高自身竞争力以及积极开拓国际在岸业务是未来欧美国家私人银行的发展重点，而提高私人银行的“软实力”和“硬实力”则是亚洲私人银行业务发展的重中之重。

1. “以客户为中心”是私人银行的核心理念

“以客户为中心”一直是私人银行的宣传口号，但未来私人银行要做的就是将口号真正落地。“以客户为中心”有四层含义。第一层是明确目标客户。以瑞士和美国的部分私人银行为例，瑞士的私人银行家普遍认为未来十年内私人银行客户的最低门槛将由25万瑞士法郎的可投资资产提高到100万瑞士法郎，可投资资产在100万～500万瑞士法郎的客户将成为私人银行争夺的焦点。美国一些大型银行抬高了客户准入门槛，将可投资资产至少在1000万美元以上的超高净值客户作为私人银行的服务对象。例如2012年4月富国银行将其私人银行部门重新整合成了新公司Abbot Downing，并将目光对准了家庭净资产在5000万美元以上的超富裕个人和家庭。此外，高盛也于2013年取消了由私人银行部门为其员工理财的福利待遇，将资产规模在1000万美元以下的员工转给服务一般客户的理财部门Fidelity Investments。这些私人银行提高客户门槛主要有三方面原因：一是出于成本考虑，摒弃以往“大而全”的做法，只专注于一类客户；二是由于服务超高净值客户对银行在规模、专业能力等方面的要求较高，一般银行很难进入，导致竞争压力相对较低；三是超高净值客户市场发展空间巨大，根据《2014财富报告》（The Wealth Report 2014）中的数据，未来十年美国净资产在3000万美元以上的超高净值人数将由2013年的39378人增长近21%至47468人，届时美国、日本、中国、德国和英国的超高净值人数将分列全球前五位，增幅均在15%以上，其中中国超高净值人数将增长80%至14213人。值得注意的是，目标定位于超高净值客户并不适用于所有私人银行，各私人银行应结合其自身和所在地区客户的财富特征，以及自身的发展定位等因素来确定目标客户，这样也有利于各私人银行的品牌建设。

“以客户为中心”的第二层含义是“客户和战略引导产品”将取代“产品引导客户分类和战略”。产品和服务的提供模式将从传统的“产品开发和筛选——提供和解决——建议和出售”给客户，演变为以客户为中心的“签约客户——标准化客户数据收集程序——保持、更新和分析数据——动态客户分类——量身定制产品和服务”的过程，客户行为数据分析将成为解决客户需求和拓展新业务的主要工具。

“以客户为中心”的第三层含义是提供全面的金融服务，即针对高净值客户的需求，采用顾问模式，为客户进行终生资产安排、建议和服务，以及另类投资机会、特殊要求（如公司建议、艺术、奢侈品、慈善投资、游艇融资等）的量身定制设计。

“以客户为中心”的第四层含义是加强“顾问”作用，提高客户与银行之间的黏性，而非对客户经理的黏性。可采取由一名投资方面的全才负责协调各领域专家，与客户经理一起，为客户提供度身定制的财富管理解决方案的服务形式。

2．通过并购提高私人银行竞争力

由于监管环境和业务趋势的改变，私人银行之间不断兴起并购潮。金融危机后，地区经济不景气造成私人银行收入减少，人工和运营成本提高，很多私人银行出现了经营困难，银行之间并购频繁。

金融危机后，私人银行之间的并购重组主要可以分为三大类。

第一类，部分私人银行出于压缩成本的考虑，退出一些赢利能力较弱的市场，如瑞士信贷在2013年宣布将从全球50多个规模较小的私人银行市场中退出。

第二类，部分私人银行通过并购的方式来提高自身竞争力或保持自己的市场地位，瑞士的私人银行在这类并购中表现得比较积极。比如瑞士宝盛银行在2005年通过收购3家私人银行扩大了市场份额，从而跻身瑞士大型私人银行的前三甲，2010年收购了ING银行的私人银行业务，2012年又收购了美银美林除美国和日本以外的国际财富管理业务，至2013年末管理客户资产规模达2825亿美元，是全球第二大专业私人银行。

在私人银行间的并购中，有购买方就会有出售方，出售的原因往往是因战略调整而退出某一地区的私人银行市场，这就形成了并购的第三种类型。从金融危机后主要的并购案例来看，出售的大多是一些设立于瑞士、卢森堡等离岸金融中心的私人银行业务，主要原因是瑞士银行保密法受到冲击，离岸金融中心“避税天堂”的优势不再，资金大量转回本土市场或新兴市场。面对严重受损的赢利能力和飙升的合规成本，欧美私人银行纷纷选择撤离瑞士等离岸市场，美国银行、汇丰银行、劳埃德银行、荷兰银行和桑坦德银行都位列其中。鉴于全球私人银行的业务调整仍处于进行时，银行间的并购重组仍将是未来的主流趋势。

3．积极开拓国际在岸业务

在全球要求披露信息的环境下，由于本土市场规模有限，发展国际在岸业务将成为国际私人银行业最青睐的模式，也是瑞士私人银行保持市场地位的重要手段。国际在岸业务属于投资和成本密集型，这就要求开展国际在岸业务的银行具有相当的规模。在市场的选择方面，金砖五国、中东、新加坡、中国香港成为热点发展地区；如果从大的区域来看，新兴亚洲市场的发展潜力最大。如图8显示，新兴亚洲市场未被管理的财富最多，且其财富增长率也最高。

在目标客户的选择上，欧美私人银行往往把超高净值客户作为其在亚洲在岸业务的服务对象，但是分析显示，综合考虑发展空间和赢利能力等因素，可投资资产为100万～500万美元的核心财富（Core-wealth）才应是亚洲在岸业务目标客户的首选。

私人银行在亚洲的发展具有无限前景，但同时也面临重重阻碍，其中最主要的两点是私人银行IT系统这一“硬实力”的落后和专业顾问团队这一“软实力”的匮乏。因此，开发可以向客户提供资产报告、市场情况、交易执行平台等一站式服务的IT系统，培养具备资产管理、客户关系管理以及法律和税务相关知识的私人银行家以及投资顾问专业团队是目前亚洲私人银行的重点任务。

二 国内实践

国内银行系的私人银行发端于2005年瑞士友邦在中国设立私人银行代表处，为资金门槛100万美元以上的客户提供私人银行服务。2007年，中国银行与苏格兰皇家银行合作推出私人银行业务，两家“银行系”私人银行部的建立标志着国内开启私人银行业务服务的新纪元。事实上，建设银行虽然不是国内第一家推出私人银行业务的银行，但却是第一家成立服务于高净值客户的高端客户部门的银行。建设银行高端客户部门初建于2005年6月，是在美洲银行的指导下开展业务的，后更名为“财富管理和私人银行部”，即现在的私人银行部。

（一）发展特点

截至目前，共有19家中资银行明确开展了私人银行业务，其业务发展特点可总结为如下的“三”字经。

“三类”服务理念，以家业管理为第一理念，如招商银行的“助您家业长青，是我们的分内事”、北京银行的“您的家业，我们的事业”和农业银行的“恒业行远至诚相伴”等。以交心服务为第二理念，如中国银行的“倾您所想达您所愿”和建设银行“以心相交成其久远”。以智慧服务为第三理念，如兴业银行的“财智人生兴业有道”和上海银行的“智慧引领财富”。

“三层”组织架构，就银行系的私人银行业务而言，在该项业务发展之初，部分机构成立事业部模式，现在，除“保存完整”的农业银行外，其余商业银行的组织架构几乎均转向了大零售模式。事实上，在私人银行业务发展初期，可以通过大零售模式进行获客，待客户数积累到一定程度后，可向（准）事业部模式转变，最后形成独立运作的事业部模式，即“大总行小分行、中总行中分行、小分行中总行”的“三层”递进组织机构。

“1 +1 +N”三重服务模式，第一个“1”代表与私人银行客户“亲密接触”的客户经理，第二个“1”代表为客户经理提供咨询顾问服务的私人银行家，“N”表示为私人银行家提供业务支持的海内外专家咨询顾问团队。在实际业务中，又有三种变通形式，一是招商银行和杭州银行的“1 +N”模式，压缩前两个“1”为一个“1”，即私人银行家；二是建设银行的“1 +1 +1 +N”模式，在客户经理前面增加了一个客户经理助理；三是北京银行的“1 +2 +N”模式，将分支行的“一把手”纳入第二个“1”，以实现对公和对私的“无边界”服务以及优质存贷款客户向私人银行客户的“无障碍”输送。

“三道”风险防控之门。目前，条线和总行层面的风控部门只是作为私人业务风险的“守门人”，具体工作基本由私人银行部的风险防控部门完成。鉴于私人银行风险控制的特殊性，未来的理想状态下，应秉承“全面性、审慎性、有效性和独立性”的基本原则，建立“私人银行总部—私人银行中心—私人银行岗位”的“三道”风险防控之门。

“三级”服务对象。事实上，私人银行不仅服务于私人银行客户自身，更应服务于私人银行客户背后的家族及其拥有的家族企业，三者的金融服务侧重点依次为财富增值保值、财富传承以及上市融资投资等，非金融服务则比较注重秘书服务、高级管家服务和行政主管服务。

“三分”资金门槛，从门槛额度上看，如中信银行等为600万元人民币，工行等为800万元人民币，招商银行为1000万元人民币，交通银行为200万美元。从归属地来看，多数银行并不限于本行资产，如马云同志到哪家银行开户都是可以的；但有的银行却明确提出限本行资产。从统计口径来看，时间跨度层面，有的限定是总额，有的则是三个月日均不等。统计范围层面，有的以存款和投资为主，如中信银行，其他私行则包含更多可能的资产。

“三专”电子服务，一则私人银行专属的网页页面或私人银行客户专属的网银，目前只有浦发银行和光大银行尚无专属网页，建设银行已开通专属网银。二则私人银行客户专属的刊物——纸质版或电子版都有，其中建设银行的《建行财富》业内领先。三是私人银行客户专属的客户电话，如工行私行在其网页上公布各分中心的联系电话。

（二）前景展望

自贸区建设、国际金融中心建设、“富二代”接班、合理规避遗产税和防范第二波移民潮的财富外移等无不推动国内私人银行稳步健康发展。与此同时，私人银行业务未来发展之路也并非一路畅通，如国家层面的个人财产所有权关系、个人信用体系建立，以及私人银行内部的赢利模式难以为继、组织架构仍需统一等都将制约私人银行业务的未来发展。八个方面的机遇罗列如下。

其一，私人银行业务是上海自贸区建设的重要一环。2013年9月29日，中国（上海）自由贸易实验区正式挂牌，当日中国银监会上海银监局发布支持中资银行入区发展、支持外资银行入区经营、支持民间资本进入区内银行业等措施。未来，上海自贸区的核心金融功能在于打造“本土化”的离岸市场，而非发展中国香港或新加坡等地的离岸市场，基于此，私人银行业务的战略重点——“离岸+信托”的财富传承模式，将因自贸区的建设而在国内以“本土化”的方式拔地而起。

其二，私人银行业务是上海国际金融中心建设的着眼点。2012年1月30日，国家发展和改革委正式印发《“十二五”时期上海国际金融中心建设规划》，明确提出“力争到2015年基本确立上海的全球人民币产品创新、交易、定价和清算中心地位”。假设上海严格执行并完成《规划》中的主要任务和措施，相信其必将迎来财富管理市场发展的春天，且在2015年必将确立其在国际财富管理市场的领先地位。众所周知，全球私人银行中心经由卢森堡，绕道伦敦，再到瑞士，目前落脚在新加坡，“自贸区+国际金融中心”必将吸引“全球私人银行中心”落户上海。

其三，私人银行可以帮助“富二代”理顺家族企业管理问题。改革开放以来第一代创业者已近退休年龄，面临家族企业的接班问题，目前出现两种互斥局面：一种是“富二代”愿意接班，但第一代却担心他们与政府打交道太累，而不让他们接班；另一种则是迫于无奈，“富二代”不得不接班，但他们多是海外留学回来，很难适应中国国情。私人银行业，尤其是以私人银行为主导的家族信托的破产隔离和权益重构功能，至少可以部分解决上述困境。

其四，私人银行业务可以合理规避“遗产税”等相关“债税”的征收。早在1912年，中华民国政府就曾提出开征遗产税的主张，时至2013年2月，国务院批转发改委等部门的《关于深化收入分配制度改革若干意见》中提出：研究在适当时期开征遗产税。2013年9月，媒体报道据国务院参事刘桓透露，征收遗产税被写入十八届三中全会文件草稿。从避税避债的角度而言，美国成熟市场上的共有遗嘱、可变寿险年金、税收递延养老金、基金会、跨辈分贷款、联合账户和赠与等几种方式，其缺点与优点一样鲜明，而家族信托的无固定期限、高流动性和高控制性以及估值折扣无疑使其成为财富传承的优选方案，而此恰是私人银行开展财富传承的主要着眼点。

其五，私人银行业务可以防范国内第三波移民潮下的“财富外溢”现象。改革开放的20世纪70年代末，主要是为了获得国外更高的打工收入，国内出现了第一波移民潮。此后的20世纪90年代，“海外留学热”催生第二波移民潮。如此看来，前两次都是以“穷人”身份移民的，以到发达国家“淘金”、 “镀金”为主要目的。进入21世纪以来的“第三波移民潮”则是以“富人”的面目出现，且以境外投资移民等的“掷金”为主。据调查，移民的目的不外乎寻求更丰富的教育资源、更安全的投资环境、更高的品质生活等，而这些恰是私人银行业务的核心功能之一。

其六，私人银行业务是商业银行开展资管业务的“试验田”。目下，商业银行资产管理业已经试点运行，工商银行首单资产管理计划的销售对象是资产600万元以上的高净值客户，这表明私人银行业务是商业银行开展资管业务的“试验田”，也是商业银行开展信托业务的“排头兵”。

其七，私人银行业务是弥补财富管理巨大缺口的重要元素。以银行、证券、基金、保险和信托为主导的财富管理市场中，2014年6月末的资产管理余额约为49.8万亿元人民币，招商银行在其2013年的财富报告中指出居民可投资资产的规模约为80万亿元人民币，如此庞大的财富管理缺口——30万亿元人民币，将是未来私人银行业务发展的无限动力和潜在源泉。

其八，私人银行业务可以满足居民日益增长的财富管理需求。比较中国人民银行在全国50个大、中、小城市进行的城镇储户问卷调查2010年第一季度和2012年第二季度的结果可以看出：一则2012年调查问卷中增加“理财产品”一项；二则虽然2012年调查结果较2010年调查结果的储户投资意愿降低，但“基金、理财产品”占投资比例提高至22.9%；三则居民储蓄存款意愿有增无减。

除宏观层面的国家个人财产所有权关系和个人信用体系建设以及规范私人银行业务发展的制度缺失外，私人银行业务发展面临的主要挑战有以下几个方面。

一则组织架构转型在即。（准）事业部和大零售模式是国内私人银行业务的主要组织架构模式。成立之初，众多机构效仿西方先进的事业部模式组建私人银行的业务部门，近一两年，纷纷转向大零售模式，个中原因不外乎全行协调难度高、成本收益核算难、客户经理考核繁、经营成本分摊大等，目前农业银行和招商银行的私人银行业务模式分别是上述两种不同模式的代表。

二则赢利模式难以为继。截至2014年中报，年报或公开信息中披露私人银行业务赢利的商业银行不超过五家，私人银行业务赢利欠佳的主要原因如下：其一，虚拟记账，鉴于组织架构的双线考核，分行一般是利润部门，总行的私人银行部一般是虚拟记账；其二，收益费率倒挂，在以产品销售为主的私人银行业务中，基于“获客”和“守客”的双重动力，针对私人银行客户销售产品的收益高于普通零售产品，费率却低于普通零售产品；其三，经营成本大，以当前的经营业绩为基准，部分银行需要至少十年的时间方可覆盖私人银行业务部门的前期投入。

三则业务体系略显单一。国内私人银行业务体系多以产品类型为导向分类业务体系，如固定收益投资部门、权益类投资部门、另类投资部门和QDII部门等。确切地说，当前国内私人银行业务就是个人零售业务的“高端版”，私人银行部门是商业银行的高级别渠道部门，部分私行部具有产品创设权。

四则IT建设尚属空白。在大数据时代，获得海量、实时数据，从中加工分析得到有价值的信息，进而推演出企业运营的战略和战术，是金融机构的核心竞争力。可以看到，在这一背景下，商业银行的信息化建设不断加强，正在由“信息化银行”向“银行信息化”转变。但是，有关私人银行业务的信息化建设尚属空白。目前多以客户关系管理系统为主，少数银行正在开发或试运行财富管理系统，部分外资银行正在开发高净值客户专属的财富管理电子平台。

五则人才队伍建设缺失。私人银行业务属于知识密集型行业，需要从业人员具备知识面广、业务能力强和实践经验丰富等综合素质。一线客户经理和总行财富顾问专业水平的高低是私人银行部核心竞争力的主要体现之一，同时他们也是合规风险和操作风险的主要执行人员。目前多数私人银行部的财富顾问或理财经理来自行内零售部门或其他部门，或是从其他机构引进，能力参差不齐。

（三）未来方向

经验表明“世界上90%的经验和教训证明，离开了祖国的根，转移资产于异国他乡，财富和事业将是无本之木”。因此，为应对国内旺盛的私人银行财富管理需求，国内的私人银行发展应实现如下目的。

第一，以服务三代为文化。正如浦发银行的服务理念所言“传承的不只是财富”，我们传递的是文化、是理念、是精神……

第二，以全能银行为理念。通过内部整合、外部合作、兼并收购等方式使私人银行集“信托公司制度优势、商业银行渠道优势、保险公司杠杆原理、证券公司投研能力”多种功能于一身。

第三，以客户满意为目标。李嘉诚曾说过，在地产领域，竞争的核心是“地段、地段还是地段”。同样，私人银行的核心是“客户、客户还是客户”，在未来的数字化背景下，竞争核心将是“账户、账户还是账户”。

第四，以全权委托为方向。利用全权委托方式保证资金来源的契约长期性，做大资金池规模，在满足稳健性的前提下提高资金的收益水平，例如新加坡银行、中国香港的保险业务和工商银行的全权委托业务——亲力，不亲为。

第五，以“核心 +卫星”为模式。核心池是战略池，权重较大，对投资组合的收益和安全起决定性作用；卫星池是战术池，权重较小，投资更主动、积极和灵活，运作原理同结构性理财产品，招商银行在这方面做了一些有益的尝试。

第六，以物理网点为根基。财富管理的两个方向，一是服务大众的产品销售服务，将更多地采用标准化、规模化，通过互联网开展的集约式营业模式；二是私人银行的量身定制服务，以客户为中心、定制化和管家式的投资顾问服务，通过物理网点的“面对面”沟通交流完成。

第七，以专业研究为基础。“兵马未动粮草先行”。专业研究团队是私人银行业务发展中的“粮草”，以瑞银为例，其全球研究团队900余人，24小时实时发布研究观点，中资的兴业银行自成立之初就设立了行使研究团队功能的专家支持处。

第八，以全球资产为配置。除监管制度的“一刀切”外，私人银行产品同质化的另一主要原因在于国内投资方向的同质化，拓展海外投资渠道是私人银行业务资产配置的应有之意，先进经验如中国银行的“平行配置”。

第九，以产品销售为抓手。在“金融需求产品化，金融产品交易化，金融交易平台化，平台建设电商化”的趋势下，金融产品的“中介功能”地位无人能及。

第十，以增值服务为辅助。无论国际经验如何，增值服务在国内的私人银行业务中无疑占有举足轻重的地位，增值服务的要义是“人无我有、人有我优、人优我特”。

第十一，以IT技术为支撑。作为“局外之手”，与金融业同源的信息技术，一直并将持续成为驱动金融业务和金融行业布局的重要力量。作为金融业的“一分子”，私人银行业务也不例外。