1.4 员工培训——要以绩效为目标

1.4.1 关于绩效

绩效是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能，其中投入指的是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量方面的完成情况。绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面。

绩效的三个层面之间是决定与制约的关系。个人绩效水平决定着部门的绩效水平，部门的绩效水平决定着组织的绩效水平；反过来，组织绩效水平制约着部门的绩效水平，部门的绩效水平制约着个人的绩效水平。

部门之间绩效水平、岗位之间绩效水平也是相互制约的，比如市场销售部门工作不力可能导致订单不足，订单不足会影响生产部门的产量；反过来，生产部门产品质量出现问题，会影响销售部门的工作，因此销售部门和生产部门绩效水平是相互制约的。

1.4.2 培训的绩效是“变化”

员工培训，要以绩效为目标，意思是说培训工作必须对业绩负责，更直接地说就是要提高公司利润。

培训管理和培训实施的本职工作是什么？

培训管理工作是一项服务性工作，是为其他岗位更好地取得业绩进行服务，除了其自身的工作技巧和工作效率外，培训管理的成效更多地体现在它所服务的对象的工作业绩上。所以，与流水线岗位只考核其本职工作的完成率那样去考察培训管理工作的成效，显然是不够的。

假如一个培训经理在做培训总结的时候仅仅侃侃而谈全年组织了哪些培训活动，只能说明他并没有理解培训绩效的含义。培训规划、培训组织、培训实施之类的培训工作仅仅是培训管理的过程，而非绩效。我们说的培训绩效，不是看你如何组织培训活动，也不是看你组织了多少场次活动，而是看这些培训活动最终带来的“变化”。

培训的实施并不难，难在培训内容是否被受众认可，是否能够有效运用到工作中去。而测量培训是否得到有效运用，唯一的方法就是看受训者在工作中的绩效是否提升。也就是说，培训的绩效关键就是“变化”二字。

1.4.3 以绩效为目标的培训体系

以绩效为目标的培训体系将组织绩效理念贯穿于培训体系始终，对培训流程和培训效果进行绩效考核，侧重培训的实际绩效，为企业改善绩效提供了有效的手段，使培训为企业带来真正的人力资本增值，而不是简单的“为了培训而培训”。

以绩效为目标的培训体系可以用抽象简洁的逻辑模型表达，如图1-2所示。该模型包括了三大模块：指标任务库、组织能力库和课程库。

以绩效为目标的企业培训体系具有如下基本特点：

（1）绩效导向培训体系的整体目标与企业战略目标及发展需要密不可分。

（2）绩效导向培训体系与绩效管理制度密切结合，既有独立的培训管理办法，又与企业绩效管理的各个环节密切融合。

（3）绩效导向培训体系的所有要素都指向绩效，通过缩短目标绩效水平与现状的差距，提升组织与个人的价值，强调评估行为变化。

（4）绩效导向培训体系的设计和实施，往往以真实存在的绩效问题作为培训输入。

（5）绩效导向培训体系将培训发展的动力集中在如何提高工作绩效上，学习目标变得更加具有指向性，督促员工将培训所学转化成工作绩效，以员工培训后的工作绩效成果作为培训输出。

名企案例1-5：平安人寿，绩效管理与人才培养相辅相成

中国平安人寿保险股份有限公司（以下简称“平安人寿”）共设有35家分公司，超过2000个营业网点，服务网络遍布全国。“专业价值”是中国平安的核心理念。为实现“综合金融、国际领先”的企业抱负，平安的一切起步都立足于“专业”。而如何落实中国平安集团的绩效管理和人才发展理念，是人力资源部门的核心任务之一。

平安人寿通过贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，使绩效管理有效驱动企业和个人的快速发展，打造专业的人才队伍。具体来看，首先，平安绩效管理的前端被设定为战略分解、职位描述。这是进行绩效管理的有效前提，可以确立绩效改进的目标。接下来则为通常意义上的绩效管理流程。这主要分为四个步骤：绩效计划的制订、绩效计划的执行与辅导、绩效考核与评估反馈、绩效结果运用。其中，绩效考核最终结果在各个人力资源模块中的有效应用，有助于激活绩效管理的效力，并最终体现“竞争、激励、淘汰”三大机制。

有人说，平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。公司董事长兼CEO马明哲则认为，绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制，是保持队伍整体活力、促进团队追求卓越的核心驱动力，是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。

作为平安集团的子公司，平安人寿贯彻落实这一绩效管理理念，并将人才培养工作与个人及组织绩效的提升紧密结合。

第一步：绩效发展计划的制订

个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度计划来制订。每年年初制订工作计划时，员工不能局限于制订本年度的工作目标和计划，还要根据直线主管对其上年度的能力不足评估和未来的提升期望，制订可实施、可衡量的个人发展计划。

其中，员工的个人发展计划主要是通过个人能力短板分析，与直线主管共同商定学习建议，比如参与公司面授培训、个人自主网络课程学习、直线制定特设工作任务等，不断磨砺、提升员工自身的能力与素质。

第二步：计划执行效果检视与辅导

计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次反馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在反馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。同时，直线主管还会不断调整和完善辅导计划，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。

每年，直线主管都要进行12次正式反馈，包括10个月的月度反馈和2次年中、年底反馈。每一次面谈与书面反馈都能帮助员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，反馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们提供了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工发展与成长的重要资源。

那么，员工了解绩效差距后，如何通过培训等方式来激发个人的高绩效行为呢？

平安人寿采用分层级的人才培养理念，即根据员工的岗位类别，通过资源的针对性投放来提升员工的关键能力，从而提升绩效。

平安人寿认为，只有能满足公司发展和员工发展双向需求的人才培养体系，才能经得起时间的考验。所以，通过多年的培训体系搭建与持续推进，平安人寿已经形成了较为清晰的课程体系，拥有百余门面授课程、百余门网络课程，涵盖管理技能类、职业通用技能类和专业技能等。这些丰富的培训资源有效提升了员工的自我发展动力，也为直线主管进行人才培养提供了全面的资源保障。

除此之外，平安人寿在人才培养中还倡导“721”的培养理念，加强“项目锻炼”和“辅导”在员工技能培养中的比重。例如，在高级主管培养项目中，平安人寿更注重员工知识结构的系统性、思维能力的体系化及归纳分析能力和战略规划能力的锻炼与培养。在设计这个培养项目时，采用高管辅导、集中培训和特设工作项目三者有效合一的方法，通过完成高管和指导人指定的切合业务需求的课题研究，来帮助参训者提升综合系统分析问题、解决问题的能力，并加强其解决问题的思考深度与科学性。而这些能力的快速提升往往是在本职日常工作中难以迅速提高和掌握的，对其绩效提升影响较大。

在员工指导人方面，建立了新员工辅导人制度、潜力干部指导人制度。以指导/辅导人制度为例，平安人寿提倡“双指导人”理念。也就是说，第一指导人通常为员工的直线主管，指导的内容主要侧重日常工作辅导、技能提升、员工心态建设等；第二指导人的指导内容侧重于职涯发展困惑的解答、员工关怀等。

在达成绩效目标的过程中，主管及辅导人予以适时的指导和反馈，并始终坚持“岗位锻炼、辅导和培训”三位一体的“721”培养理念，不断激发了员工的高绩效行为，确保其个人行为的改变以推动组织整体绩效的提升。

第三步：绩效考核评估和反馈

在平安人寿，年中、年底的阶段性绩效考核的评估与反馈环节不仅仅是对员工的KPI和关键工作进行评估反馈，也会针对员工的“个人发展计划”进行评估与反馈。

例如，既要总结过去半年或一年中员工能力提升的方面，也要评估各项学习计划的执行情况，而直线主管会根据员工发展现状对下个阶段提出进一步的期望，与员工共同商定提升计划。在整个反馈过程中，非常强调直线主管与员工就现状和下一发展计划达成的共识程度。

由此可见，评估与反馈环节是人才培养流程中的重要环节，可以让员工更加明确地了解绩效差距、开启发展动力、明确提升方向。

第四步：绩效考核结果运用

员工的绩效考核结果最终会落实到员工的薪酬、晋升、培训等各个环节，使员工培养和发展效果得到最大程度的体现。

一方面，高绩效员工将获得更多的加薪、晋升、培训的机会和资源；另一方面，对于绩效目标未达成的员工，同样会进行相应的人力资源管理与运用。例如，为低绩效人员制订绩效改进方案，通过对低绩效人员的全面分析，了解其产生低绩效行为的原因，安排相关的培训和辅导，协助其改善绩效，提升业绩水平。

绩效结果不仅是员工使用公司培训资源、提升技能的重要参考因素，也是鞭策低绩效员工追求高绩效的动力。