“主供模式”：中国商飞与顶级供应商形成“生命共同体”

——专访中国商飞张洪光处长、郭佳文处长

C919的设计及供应商管理基本理念是“中国设计并完成飞机级系统集成、面向全球招标，逐步提高国产化”。而在这一过程中，中国商飞采用了“主制造商-供应商”模式。

其中，根据国内供应商的研制能力，C919机体部件主要由国内供应商承制，包括雷达罩、机头、机身、机翼等。对于发动机及主要机载系统，则要求国外供应商同国内相关企业开展合资或合作，以期提升国产比例，这样最终成立了16家合资企业，涉及航电、飞控、电源、燃油和液压系统等。

这样的模式对于中国商飞而言既有机遇也有挑战。中国商飞采购合同处处长张洪光、机载系统处处长郭佳文接受采访时，直面外界对“主供模式”的质疑，并还原了中国商飞作为主制造商在供应商选择、供应商管理等核心问题上的抉择。

16家合资企业 提升系统及产品研制能力

赵忆宁：民用航空“主制造商-供应商”模式来自波音与空客两家飞机制造商，而我们有研制运-10的历史记忆，但那时叫“联合攻关”，是国内配套单位大协作的方式，“主制造商-供应商”模式对我们来说是个较陌生的领域。

张洪光：其实无论汽车制造还是火车制造都存在“主供模式”，比如中国高铁，中车是主制造商，其周边有多家供应商。C919的设计及供应商管理基本理念是“中国设计并完成飞机级系统集成、面向全球招标，逐步提高国产化”。根据国内供应商的研制能力，C919机体部件主要由国内供应商承制，包括雷达罩、机头、机身、机翼等。对于发动机及主要机载系统，则要求国外供应商同国内相关企业开展合资或合作，以期提升国产比例，这样最终成立了16家合资企业，涉及航电、飞控、电源、燃油和液压系统等（C919的主要国际合作伙伴见表1-2）。

赵忆宁：有外国媒体报道，如果外资公司不同意成立合资企业，将无法拿到C919供应商入场券，是这样吗？

郭佳文：C919项目有带动产业发展的责任，这是国家交给我们的使命，所以在选择供应商之前就明确了要走合资合作的道路，这是选择供应商的必要条件。我们希望通过这种形式，最大限度地带动一批具有机载系统世界领先技术的供应商进入，并成立合资企业，以获得系统级产品研发、集成、生产装配和试验能力，并形成成套的批产能力和售后服务能力。如果供应商不愿意接受这个条件我们就不会选择它。当时有一家制造起落架的供应商，不愿意走合资合作这条路，我们就把它排除了，而选择了另外一家愿意合资合作的供应商。

赵忆宁：是否可以这样理解，西方航空企业对转让先进技术给中国或设立关键领域的合资公司普遍持谨慎态度？

郭佳文：这并非简单技术转让，而是属于合资合作范畴。国外企业普遍的心态可以用两句话概括：第一句话，不是我们要成立合资公司，而是你们要我们成立合资公司，因为要参与C919项目，所以我们必须成立合资公司。第二句话，我们看好C919这个项目，也看好中国商飞和中国市场，为了长远着想，我们愿意成立合资公司。到目前为止已经成立了16家合资企业，在这16家合资企业中，有两家是与中国商飞的企业直接合作。另外14家合资公司分别是与中国航空工业集团有限公司、中国电子科技集团有限公司以及湖南博云新材料股份有限公司合作，博云是一家民营企业。

赵忆宁：为什么C919研发生产采用“主供模式”？

张洪光：“主供模式”是当前世界主要飞机制造商所采取的主流方式。采取“主供模式”更多的考虑是对整个项目风险的管控和分摊，比如分摊项目的研制风险，参与其中的供应商要承担相关的研制费用，共同分担整个项目的风险，分享整个项目的利润，这是“主供模式”核心内容。波音公司曾经什么都做，但是后来很多型号配件的生产转包给供应商，转包生产的配件达到65%左右，特别是在波音787项目上。

赵忆宁：这些机载系统供应商参与C919项目的领域是哪些？是一种什么样的合作方式？

张洪光：简单而言有三种模式。第一种是战略合作伙伴关系，主要涉及飞机动力装置，它为飞机发动机提供型号平台，发动机也将直接影响该型号飞机成功与否，这种战略合作伙伴关系是“主供模式”的顶层关系。第二种是风险合作伙伴关系，主要涉及关键性系统，比如航电、飞控、起落架等。比如中航雷华柯林斯（无锡）航空电子有限公司是与美国罗克韦尔柯林斯公司合资，参与研制C919的通讯与导航设备；又比如鸿翔飞控技术（西安）有限责任公司是中航工业618所与霍尼韦尔公司成立的合资企业，负责提供C919飞控系统产品。风险合作伙伴关系一般要求供应商承担部分研发费用。第三种是一般供应商。它们不参与飞机研制，只提供成熟货架产品，如原材料、标准件等。有些产品会根据飞机总体要求做一些小的更改，如小的定制结构件等，在这种情况下我们将这类供应商定义为一般供应商。

赵忆宁：在所建立的16家合资企业中，你们如何划分技术或系统的深度？

郭佳文：排在第一位的是综合航空电子系统，也叫航电系统；排在第二位的是飞行综合控制系统，这是关键的两个系统，带有填补我国技术能力空白的性质。此外，飞机起落架和电源等，对我们提升技术等级有比较大的帮助。比如飞机主飞控计算机的设计，特别是控制率，对相关软件的设计需要大量的经验与积累，虽然自主承担研发终有一天可以实现突破，但是能否满足C919使用时间要求与是否可靠都不确定。还有起落架，当年在制造运-10的时候是我们自己研发的，中国自己做起落架没有问题。但是用在民机上的一套起落架，其安全性要通过适航取证。从工程设计的角度或者从适航的角度来说，就是要验证它的可靠性。在这一点上我们还有差距，有些技术还有待检验。

赵忆宁：是否可以理解为，从控制风险角度看，成立合资公司是出于风险最小化的目的？

郭佳文：这是一个悖论。如果单纯从风险最小化的角度来说，我们就不成立合资企业了，合资对于项目来说是增加了风险，增加了管理难度。但是，另一方面合资会推动技术的升级，当未来实现进口替代时又可以降低风险。假设一旦国际环境发生变化，或者西方国家与中国的关系恶化，颁布禁止与中国在技术领域合作的禁令，出现撤资时，这种方式又降低了我们的风险。应该说，如果我们没有承担提升国家航空产业化水平的责任，或者没有带动国内产业链发展的任务，只是单纯为了项目的研制，直接选国外供应商可能风险与负担更小。

“主供模式”：与顶级供应商打交道

赵忆宁：虽然“主供模式”是飞机制造业的主流选择，但波音、空客有制造民用机数十年的历史，人们有理由信任它们。中国商飞是新进入者，供应商们为什么相信商飞一定会取得商业上的成功？

张洪光：其实在C919项目供应商选择初期我们也担心过：如果没有供应商参与投标怎么办？特别是发动机。事实上国外供应商对是否参与新型号飞机合作研制，自己有一套很完整的评估体系，主要包括：第一，飞机市场的定位。通过了解新型号飞机本身的定位是什么，座级有多少，航程是多少，可以得出该型号飞机在交付后20～25年内的市场份额。第二，飞机制造商的实力。供应商对飞机市场需求量的判断决定其商务模型，包括投入的研制费是多少，单机成本是多少等，还要预测盈亏平衡和现金流；客观地说，中国商飞在2008年进入市场正赶上金融危机，那时机载系统供应商手里没有新的项目，参与C919项目对它们而言是一个理性的决策。

赵忆宁：难道出现了拥挤现象吗？

张洪光：不能说拥挤，但是非常踊跃。全世界顶级的机载系统供应商对C919的投标表现出很高的热情，当时有12个国家的70多家供应商竞标机载系统。比如当时我们给四家发动机供应商发了信息征询书，分别是CFM（CFM是通用电气和斯奈克玛这两家发动机厂商合资的一家公司）、罗罗（罗尔斯-罗伊斯公司）、普惠（普拉特-惠特尼公司）和IAE（国际航空发动机公司）。其中，CFM给波音737和空客A320两个单通道飞机型号提供产品，而罗罗只给双通道宽体机提供发动机，这样罗罗就退出了；而普惠当时准备研制GTF发动机；第四个IAE，是罗罗与普惠合作的公司，它们只有一款发动机适合。经过初步评估，C919发动机初步锁定了CFM和普惠这两家公司，在经过严谨细致的筛选评估后，C919项目最终选择了CFM公司的LEAP发动机。

赵忆宁：谈判对手都是世界知名的大企业，谈判进行得顺利吗？

张洪光：商务谈判肯定不会一帆风顺。比如我们开始选择了霍尼韦尔公司作为主飞控系统供应商，其间霍尼韦尔公司按招标要求同中航工业618所成立了合资企业鸿翔飞控（西安）有限责任公司。双方谈判首先要明确合同责任主体，即谁是一级供应商。为规避项目风险，同时结合供应商选择的实际过程，中国商飞认为霍尼韦尔公司在项目研发的相当长时间内应承担一级供应商责任；而霍尼韦尔公司则认为既然中国商飞鼓励成立合资企业，那么鸿翔飞控公司就应该尽快成为一级供应商。双方围绕这件事反反复复谈了将近6个月。商飞考虑到飞控系统的特殊性以及项目当时进展要求，很难再重新选择另外一家供应商，最后不得已，商飞合同经理跨程序直接给霍尼韦尔总裁高德威（DaveCote）写信，说明双方主要分歧原因及解决建议，这样才最终签署合同。C919机载合同谈判中这样的故事不胜枚举，充满了艰辛和挑战，当然最终能解决问题很有成就感，也锻炼了队伍。

赵忆宁：关于大飞机推迟首飞是个敏感的话题。外界用中国高铁与中国大飞机做了比较，有一种说法认为由于大飞机采取了“主供模式”造成时间的拖延，您能评论一下他们的观点吗？

郭佳文：如果站在中国商飞的角度来看，他们的说法是对的，确实存在供应商延迟交付产品，导致项目任务节点无法及时完成的情况，尤其表现在软件的开发方面。如果从供应商的角度来说，这种看法是不对的。供应商产品的开发时间取决于我们是否能够及时提供前端所有的输入，有时候因为我们不能按时冻结设计需求，无法按时向供应商提供完整的输入，所以供应商无法进行后半段的工作。如果从供应链的角度看，是我们设计研发能力有待提升。

举个例子：主飞控软件中有对控制率的要求，这是一个非常复杂的核心内容。在供应商设计软件中控制率之前，我们先要把有多少种不同姿态输入给它，可能有的时候我们今天说有1500种，过了10天告诉它有2000种，问题就出现在这里。我们的供应商是世界顶级大企业，它们有丰富的经验，当我们告诉它们有1500种的时候，其实它们早就知道可能有2000种，它们会一直等到我们自己慢慢发现有2000种，而绝不会按照1500种去做设计，所以供应商无法按时完成下端的工作。说到底还是我们自己的设计研发需要积累经验。

赵忆宁：其实这都没有太大的关系，任何事情都有从不会到会的过程。我们大飞机的设计能力建设中断了较长时间，现在重新起步，无论成功失败都是能力的积累，都是宝贵的财富。

郭佳文：如果更多的人能这样看问题就好了。其实在供应商管理中，我们向供应商学到了很多东西。比如供应燃油和液压系统的知名企业派克宇航集团，在我们刚开始设计液压工作包时提前介入。关于液压流量的问题，初始我们给了它1000PSI（PSI：计量单位，磅/平方英寸）的要求，它的工作人员会说，按照我们的经验，肯定要1200PSI或者1500PSI，请你们回去再论证一下。根据他们提供的信息，求证后发现确实有道理，之后我们发布的正是经过修改后的设计输入要求。再比如说电源，我们给美国联合技术公司（UTC）一轮电源的电载荷输入，因为趋于保守的设计，给了一个较大的电载荷数据，这时对方给我们提出建设性的意见。依据曾经给波音和空客做这种系统的经验，对方认为可能需要3/4就够了，大的载荷对C919的重量是负担，对成本是浪费。

在艰难的摸索中学习

赵忆宁：2006年我访问波音公司，负责波音飞机生产以及全球供应商整合的民用飞机集团副总裁卡罗琳·科维（CarolynCorvi）对我说：“世界上没有太多公司像我们这样造飞机，是因为需要长时间学习。波音到2016年就100岁了，为什么其他企业很难照搬我们的核心竞争力？我们可以设计飞机，别的很多人也可以设计飞机，难的不是让飞机飞行，而是把各个零部件在同一时间、从世界各地集中到一起。”我想知道，对于2008年才成立的中国商飞，“主制造商-供应商”模式对你们意味着什么？

郭佳文：对供应商管理我们没有太多的经验，过去几十年中国航空制造业走的是“国内配套单位大协作”的路子，而不是“主供模式”。我第一次接触到供应商管理概念是在2003年，ARJ21支线飞机引入“主制造商-供应商”模式，我们才着手建设管理流程、体制、标准和工具平台。对整个中国商飞或者整个行业来说，都没有太多经验。我们只能是边干边学，在做的过程中总结经验与教训。

赵忆宁：波音和空客具有“主制造商-供应商”模式的经验，你们是否到这两家公司进行过培训？

郭佳文：我们公司和波音、空客有很多合作项目，它们为了销售产品对中国市场有投资，而且也进行了很多技术方面的培训。但是，中国商飞曾经就“主供模式”分别与波音、空客联系，希望它们能提供供应商组织管理方面的培训，但是至今也没有收到反馈。我想，罗琳·科维说得一点没错，供应商的管理是企业核心能力之一，所以它们不会把核心能力教给我们，没有人愿意培养自己的竞争对手。对此，我个人是能够理解的。

赵忆宁：那你们通过什么途径学习呢？

郭佳文：因为波音、空客不给我们搞供应商管理的培训，所以只能通过公开的资料学习。

第一是读书。比如波音747之父乔·萨特（Joe Sutter）所写的《未了的传奇——波音747的故事》，这本书虽然不是单纯讲供应商管理，但是给我一种理念和观念上的启发。他告诉我们波音747项目大概有多少供应商，全球的分布状况如何，以及采取什么方式解决供应链遇到的问题，等等。再有就是国际项目管理协会发布的PMBOK（Project Management Body of Knowledge）。这是一本项目管理知识体系的工具书，全球供应商也是按照PMBOK这套方法做项目管理。我们只有与供应商使用同一种“语言”交流，才更有效率。

第二是从国际航空网站、航空期刊上阅读公开发表的论文。

第三是直接向美国联邦航空管理局（Federal Aviation Administration, FAA）和欧洲航空安全局（European Aviation Safety Agency, EASA）取经。它们比较开放地向我们介绍了波音、空客管理供应商的情况，也给予了我们一些指导。

第四，我们也委托国际知名咨询公司为我们做“主供模式”专题咨询报告。相对来说，这是一次比较完整的咨询，涉及组织架构、职责分工、标准程序和标准模板。正是借助这份报告我们分析了中国商飞的现状和它与行业领先公司的差距，同时也发现，中国商飞在组织机构、流程标准以及思想理念上与其他公司有完全不一样的地方。我们公司与加拿大庞巴迪公司有些合作，所以也向它的工作人员请教过供应商的管理问题，他们在程序和操作层面给了我们一些指导意见。

所有这些学习开阔了我们的眼界，教会了我们管理的方法，但是怎样做，还是要靠我们自己去实践。毕竟知识与实践还有一段距离。

赵忆宁：这个学习过程比购买产品要艰难，有些东西是花钱买不来的。

郭佳文：我们只能在不断的学习中慢慢积累经验，逐步提高供应商管理能力，其中包括搭建平台、建设渠道的能力，当然还有签订合同的能力、选择供应商的能力，以及对供应商评价的能力。为此，我们为“主供模式”建章立制，开发了对供应商绩效管理的工具、与供应商沟通交流的工具、对供应商工作监控的工具，以及供应商信息管理工具等。

但是，供应商管理能力是融入主制造商工程研发能力、质量管理能力以及适航管理能力之中的，只有当后面这些能力放在一起时才能体现供应商管理能力。2010年，中国商飞将供应商管理能力列为建立的六大核心能力之一。这是一次认识上的飞跃，将供应商管理从一个部门延伸到全公司的流程中。虽然供应商管理团队只有30多人，但是在中国商飞整个研发团队中，有300～500人涉及供应商链条，包括工程研发、质量管理、适航管理，乃至采购管理。

新型供应商模式：“生命共同体”

赵忆宁：波音、空客定义供应商关系为“合作伙伴关系”。我注意到你们之前将供应商关系划分为“战略合作伙伴关系”、“风险合作伙伴关系”与“一般供应商”三个层次，而现在你们将供应商关系又提升到“生命共同体”层次。前三个层次是描述获取利益的合作关系，而后者带有情感色彩。

郭佳文：“战略合作伙伴”等三个层次的关系，是我们从波音与空客处学来的，而“生命共同体”是中国商飞对“主供模式”的深化。在研发ARJ21时，我们与供应商的关系基本上是单纯的买卖关系。而为研发C919我们成立了16家中外合资企业，为一个型号机的研发生产成立这么多合资企业，波音没有做过，空客也没有做过。正是在“生命共同体”的理念下，我们视供应商的问题为我们自己的问题，视供应商的事情为我们自己的事情，主制造商以积极负责的态度发挥协调、牵引的作用，想尽办法为供应商服务。

赵忆宁：你们是怎样帮助合资企业的呢？

郭佳文：在贵阳有一家原来的军工企业185厂，它是美国联合技术公司（UTC）参与合资的企业的三级供应商。按理说，185厂无论如何不会直接面对中国商飞。而我们在和美国联合技术公司合作过程中发现，美国联合技术公司转包给185厂的产品在研发中遇到了困难：一是185厂自身的研发能力不足，二是美国联合技术公司对185厂的指导不足。美国联合技术公司让合资企业派人到贵阳指导，但是在指导的过程中，解决方案先是从美国联合技术公司到合资企业，再从合资企业到185厂，信息在传递中层层损失，最后185厂已经不清楚怎么弄了。之后中国商飞派了由采购、质量、适航、制造工艺各个部门组成的团队到185厂指导，帮助它建立实现产品开发的路径体系，并传授经验，目的就是培育185厂这样的企业。

再比如，C919液压和燃油两个系统是美国派克宇航集团与中国航空工业集团公司金城南京机电液压工程研究中心（以下简称金城液压）成立的合资企业提供的。燃油工作系统总共有78项产品，其中49项产品是由派克宇航集团承担，29项产品由金城液压承担。我们在做工作包检查时发现，派克宇航集团负责的产品设计进展顺利，而金城液压负责的部分进展稍慢，这里面既有金城液压和派克宇航集团之间沟通协调的问题，也有金城液压自己工艺能力欠缺的问题。此时，我们去帮助指导，传授工艺，告知如何获得审批等。这些都是促进国内供应商能力提升的例子。

赵忆宁：在这些合资企业中，博云是唯一的民营企业，你们也是这样帮助它的吗？

郭佳文：湖南博云是一家生产炭盘的民营企业，它和霍尼韦尔成立合资企业，在这个合资企业中，霍尼韦尔主要做系统集成和控制，博云负责炭盘，然后它们将产品交给另一家企业鑫航公司（与博云两块牌子一套体系）做机轮。机轮是起落架对轮胎控制的部件。而鑫航公司遇到了很大的困难，虽然它有很强的炭盘生产能力，但是机轮控制系统设计能力欠缺太大，导致霍尼韦尔公司多次提出不让鑫航公司做设计了，而希望使用中国商飞的设计方案。这对中国商飞当然很好，但是对鑫航公司不利，它原本希望借此提升设计能力。所以中国商飞就去当中间人，组织双方讨论调整分工问题和设计研发的工作。最后结果双方都比较满意。

对主制造商而言，每一个供应商都是“生命共同体”的一部分，一个制造商的一个零部件交不出来，C919都不能上天。做这些只有一个目的，实现中国大飞机上天的梦想，提升和带动航空产业链的发展。