怎样获得外部视角？

我们三人花了五年多时间针对战略决策流程为何如此容易陷入泥沼进行了研究，并对如何应对这些问题形成了新的视角。我们拥有数十年为世界各地的数百家公司提供咨询服务的经验，亲见战略规划无数，在此基础上，以我们的切实观察开启这一旅程。但我们也决定开出自己的“药方”：尝试放弃常见的趣闻轶事，把实践经验与那些和公司绩效有关的残酷现实并列起来。作为对相关观察的补充，我们对全世界几千家规模最大的公司进行了详细的研究和分析。与仅仅通过采访收集几十个案例的传统模式不同，这些都是大样本的案例研究。

我们发现，多数战略办公室都缺乏足够的数据，且这些数据并非完全正确。这种说法似乎有些奇怪，毕竟我们总在抱怨文山会海、文件冗长的问题。但这些文件的视角往往过于狭隘。它们都采用“内部视角”，即数据来自所在行业的内部，观点则源自所在团队和战略办公室里高管们的自身经验。如今，战略办公室里的材料虽然提供了细节信息，但却缺乏可供预测的参考数据。有趣的是，你掌握的信息越详细，就越以为自己了解情况；你的信心越强，得出错误结论的风险就越高。

随着变革的到来，当企业需要对战略进行重大调整时，这种内部视角就更成问题。这是在错误的情境中形成的内部视角，你会因此陷入措手不及的境地。

战略所需的不是越来越精确的内部视角，而是一种外部视角。这需要把其他高管及其公司在战略办公室里成千上万次的经验引入你自己的战略办公室，由此来引导讨论方向。当你能够为你的战略获得同样令人信服而且客观的参考点时，又为什么非要以运营KPI（关键绩效指标）为基准呢？在评价战略的优劣时，为什么不依据一组广泛的对比数据来进行呢？

你或许会说，每一种情况面临的问题各有不同，对吗？“其他公司都没有我们的品牌、我们的资源、我们的竞争对手、我们的客户、我们的挑战以及我们的机会。”更何况，其他企业也不会把自己所有的数据都与外界分享，便于你进行对比。说得没错。正因为如此，迄今为止尚未出现一个关于战略成败的综合数据库。

我们通过公开信息查看了数千家公司的几十个变量，找到了一些易于管理的工具（总共10个），可以解释80%以上公司绩效的上升或下降。

我们将在本书中分享这些数据，为你提供这种外部视角。我们还将告诉你一种方法，在你离开战略办公室并开始执行自己的战略之前，了解你的战略是如何形成的。如果你认为把握还不够大，可以回过头来重新部署和规划以提升成功率。在你踏上一条代价高昂的道路甚至可能因此走进另一条死胡同之前，就应该采取这些措施。我们会提供一种新的方法帮助你获得自信，制定出能够改变企业发展方向的大胆战略，因为现在你可以了解你的战略获得成功的概率，并可根据一套可以验证的公司绩效标准予以调整。

在体育界，高尔夫球讲解员可以判断一名职业选手在特定距离内进洞的概率，因为所有职业球员的进洞数据都经过汇总。橄榄球数据爱好者也可以根据得分、比赛时间、第一次进攻的数字、四分位球员的名字等信息，告诉你某支球队获胜的概率，因为多年以来联赛中的这些数据都已经汇总起来了。现在，在企业战略方面也有了这一类型的数据。