1.2 三支柱转型下的人力资源管理

戴维·尤里奇提出，HR部门应当像企业一样运营，人力资源管理的角色应该进行分工：有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。在《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions:The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了HR部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。

1.2.1 HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC

三支柱模型本质上就是基于互联网技术，改变多体公司传统的垂直分工。三支柱模型（见图1-6）的三个支柱分别是人力资源业务伙伴（HR business partner, HRBP）、人力资源专家中心（HR center of expertise, HRCOE）和共享服务中心（HR shared service center, HRSSC）。三支柱模型也被称为3D模型，这是因为HRBP扮演的是discovery（即挖掘业务部门需求）的角色，COE和SSC的职能分别是design（设计方案）和deliver（交付/执行）。简单来看，就是把最贴近现场的人事管理者手中的人事事务集中为HRSSC，而通过能力的提升把他们自己转换为HRBP，把总部的战略人力资源管理角色转换为HRCOE。当然，三支柱模型的内涵比这个简单的转变要更复杂、更充实。

三支柱分工如下所述。

（1）HRBP提供符合业务需要的人力资源支持。作为人力资源部门和业务部门沟通联系的桥梁，HRBP是进驻业务部门的人力资源管理者。他们通过深入到业务部门调研，与业务部门的同事一起工作。HRBP处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，做到将HR职能和业务需要吻合起来，协助业务经理更好地使用各种人力资源管理制度和工具管理员工；从HR视角出发参与业务部门管理工作，向业务部门提供个性化的人力资本服务，将人力资源管理和本业务部门的人才吸引、保留、激励工作结合起来，制订出符合本部门的人才方案；强化HRSSC与服务对象的沟通与协调，与HRCOE和HRSSC合作，在能力范围内推进人力资源管理的实务工作。

一般而言，HRBP的定位主要是“HR的业务伙伴”：确保业务导向，贴近业务现实，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的HR解决方案，另一方面为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。

（2）HRSSC提供服务平台。基于共享服务的思想，HRSSC借助现代化信息技术的平台，整合人力资源流程，将企业不同地域或业务单位中的与人力资源管理有关的基础性、操作类行政工作合并。比如，HRSSC把员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、入职离职、差旅报销、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。它是直接面对顾客提供服务的操作层，可以帮助公司更有效地管理人力资本，为员工和经理提供更为便捷的人事信息获取方式，解决了日常工作中反映的常规操作性和事务性问题，以提升HR组织核心运营效率。HRSSC通过集中化操作、简单化的工作以便企业获取规模效应，通过标准化的规范操作提升运营效率，比如利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库与人力资源管理数据库来服务顾客，如政策的查询、工资的查询。

一般而言，HRSSC的定位主要是“HR标准服务的提供者”：确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，解决重复性的人事问题，提升HR整体服务效率。

（3）HRCOE发挥专业才华。HRCOE根据公司整体的战略目标，基于需求或问题出发，通过战略、策略、政策、机制的构建，为公司的人力资源领域或领域内的细分项进行整体方案的设计。HRCOE的主要职责是为各业务单元提供人力资源方面的专业咨询；根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源管理政策，包括人力资源规划、招聘与人事测评、培训发展、薪酬福利、企业文化、在职与离职管理、员工关系管理、企业工会、高潜质人才管理、职业健康管理、企业并购支持、高管薪酬等专业性较强的工作。HRCOE是三支柱转型的战略层，帮助HRBP解决在业务单元中遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定；指导HRSSC开展服务活动等，相当于HRSSC的“指挥中心”。

一般而言，HRCOE的定位主要是“HR领域的专家”：确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持，为HRSSC提供流程服务规范。

● 名企实践 ●

腾讯公司HR三支柱的转型

腾讯公司成立于1998年，发展至今已经成为拥有七大事业群、中国领先的互联网增值服务提供商。2016年，公司全年总收入为人民币1519.38亿元（219.03亿美元），拥有员工近3万人，其平均年龄只有27岁左右。随着腾讯的规模扩张和业务的多样化发展，腾讯的人力资源管理经历了三个不同的阶段：第一阶段，以人力资源部建立为标志的人力资源管理建立期（1998～2003年）；第二阶段，以企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志的人力资源管理发展转型期（2003～2009年）；第三阶段：以三支柱为标志的人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）。近年来，随着企业规模的扩大，公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。公司期望HR体系能够支持业务的发展，既符合大公司的特点，又能够灵活应对不同事业群的需求；不仅能快速响应业务，还能快速制订方案，深入挖掘HR的附加价值。腾讯HR的总体改革思路遵循了三支柱模型（见图1-7），强调HR运作模式从业务需求出发，衡量HR的价值定位。

1. 腾讯HRCOE（HRM的研发设计）

HRCOE负责前瞻性的研究，确保HR与公司战略发展紧密相连，研发出未来更适合腾讯的模式；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。下设各HR专业管理模块，主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。

2. 腾讯HRBP（满足现场的业务需求）

腾讯在总部职能系统、事业群中设置了HRBP，其主要职责是负责深入各业务部门，诊断业务发展，管理好业务现场的不同需求，给出个性化的解决方案与项目管控意见，提供人力资源的专业分析和支持；协助各业务部门负责人及其他管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。公司要求HRBP不能被动地等待内部客户提出人力资源要求，而是积极主动地发挥人力资源的专业价值，针对不同事业群业务部门的个性化需求，提供专业的解决方案，从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求，以及帮助实施绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。HRBP要把人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中，保障人力资源在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。

3. 腾讯HRSDC（HR体系的运营支撑）

HRSDC（HR shared deliver center, HRSDC）被称为HRSSC的升级版，目标是实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR信息系统，为各部门提供一站式HR服务，在不同的区域实现HR操作流程规范化、标准化，并提高HR工作效率。其主要职责是负责人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实HRCOE要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的HRBP对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。

总体上，HRCOE作为HR专业领域专家，负责HR战略与政策制定、方法论和工具研究及指导、公司级HR项目策划和主导。HRSDC是HR共享交付平台，负责区域HR管理的共享业务平台、HR信息化建设的IT支撑平台、HR运营管理的共享服务平台。HRBP负责业务部门专业HR顾问、业务部门个性化HR需求的满足。

1.2.2 HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作

人力资源部从混合模式向三支柱转型，其本质就是重新定位人力资源部门，将HR的角色一分为三，以提升HR的效率和效能。与传统人力资源管理的水平分工和垂直分工有所不同的是，HR三支柱模型通过人力资源管理组织架构以及不同主体之间分工的调整，试图更好地实现人力资源管理的价值。三支柱的HRBP、HRSSC和HRCOE三者之间虽然有分工，但更多的是协作。概括地看，在三支柱中，HRBP的职能类似“市场部”，负责了解业务，掌握客户的需求，与业务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。HRCOE的职能类似“咨询服务”，是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管理，改善流程。HRSSC则是人事行政服务机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。这三个部分并不是独立运作的，而是相互配合和沟通、层层递进的关系。

HRSSC为顾客提供传统的人力资源行政性的咨询与服务。当遇到部门性人事问题时，如业务部门的业务发展、职业生涯等，可以直接与HRBP洽谈，HRBP进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案。若在制订方案的过程中，仍有不能解决的问题，则可以把方案提交给HRCOE，就专门的问题与人力资源专家团队合作解决，向人力资源专家寻求帮助。最后，制订出的具体方案再交由HRSSC来执行；反之，当HRC0E制定出与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标时，也会通过HRBP来制定分目标，再由HRSSC来操作。

HRBP的主要工作内容有：主动跟进业务部门的发展需要，了解、调研各级人员的需求；针对问题进行分析，并与COE进行沟通，在COE界定的政策、机制等约束下，拟定合理化的执行方案；与COE沟通合作解决问题方案，并交由SSC去执行方案。HRBP更加注重HR管理实务，并具备敏锐的嗅觉从而发现问题。作为HRBP，应该十分注意与COE、SSC、业务单元的沟通，这是SSC唯一设立在业务单元现场的工作人员，承担了大量的协调工作。下面对三者之间的关系进行了详细的分析。

1. HRBP与HRCOE的互动关系

概括而言，HRBP与HRCOE的关系是：HRBP向HRCOE反馈业务部门的需求，寻求专业指导；HRCOE指导HRBP开展工作。

具体地说：①HRCOE制定的公司人力资源政策，需要业务现场的HRBP落实和推进，从而使自上而下的整个人力资源管理体系保持一致；②HRBP贴近业务现场，在工作中遇到自己无法处理的情况或需要公司人力资源管理制度支持时，可以向HRCOE反馈。HRCOE一方面提供给HRBP个性化的咨询和指导，另一方面把公司诸多HRBP反馈的问题汇集起来，研究、设计并提供新的人力资源管理解决方案，通过优化制度来解决业务现场普遍存在的问题，尽量规范管理制度，提高工作的统一度和标准化，从而提高整体的人力资源管理效率。这里也包括，HRBP需要提出并将发现的人力资源管理方面的问题交付给HRCOE，以便其设计出更加合理的工作流程交付给HRSSC。③在制度推广中，HRBP通过员工的反馈，了解制度的可行性及可操作性，发现制度的不足和问题，提出制度和流程的优化建议并反馈给HRCOE，帮助HRCOE完善公司的HR政策制度。

总结HRBP与HRCOE的互动关系，如图1-8所示。

2. HRBP与HRSSC的互动关系

概括而言，HRBP与HRSSC的关系是：HRBP向HRSSC反馈业务部门的人事工作需求，寻求HRSSC的服务支持；HRSSC提供服务，分担HRBP的人事工作任务。

具体地说，HRBP可以把自己面临的人事工作分为以下几种类型，采取不同的方式来分担处理。

 

● 对于已经可以纳入到HRSSC的重复性人事工作，要求纳入HRSSC的分担范围。

● 对于有重复性事务，但是HRSSC目前不能够支持的，可以通过HRCOE反馈，由HRCOE对事务进行判断分析，按照业务需求制定出服务标准，交给HRSSC分担。

● 对于HRBP自己可以便利处理的人事工作，可以通过HRSSC授权后自己处理。

● 余下的人事工作，HRBP自己承担。

 

总结HRBP与HRSSC的互动关系，如图1-9所示。

3. HRSSC与HRCOE的互动关系

概括而言，HRSSC与HRCOE的关系是：HRSSC执行公司的HR服务，并寻求HRCOE的专业指导。

互动关系具体包括：①HRCOE和HRSSC制定的公司人力资源服务标准和流程，需要HRSSC落实和推进，从而保持整个人力资源服务标准和流程从上到下的一致性；②HRSSC把HRBP反馈的以及自己发现的需要纳入共享服务中心的HR服务，向HRCOE反馈，通过和HRCOE合作，制定新的服务范围和标准，并纳入共享服务中心；③在HR服务过程中，HRSSC通过员工的反馈，了解HR服务标准和流程的可行性及可操作性，发现不足和问题，提出服务和标准的优化建议并反馈给HRCOE，帮助HRCOE完善公司的HR服务标准和流程。

总结HRSSC与HRCOE的互动关系，如图1-10所示。

当然，很多时候三者之间并不是两两互动的关系，更多的是三者之间的分工协作。例如，HRBP在向HRCOE反馈工作的过程中，对制度和SSC提出需求，COE通过分析，给HRBP中心提供制度支持。若需要SSC提供支持，则需要提供处理标准，SSC根据提供的标准进行系统和外包支持。SSC对标准有疑问，将会向COE反馈问题，COE分析问题后，若对制度需要修改，则应该对HRBP进行宣导。

合理的组织结构设计保障了三个板块的权责明确、分工合理、相互作用、相互优化、协调发展，从战略到制度实施都形成闭环运作。每个环节发现问题，都可以通过其他环节的统一优化调整。三者共同确保人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且共同形成了完整高效的人力资源管理组织结构的作用机制。

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腾讯公司HR三支柱之间的关系

腾讯公司构建了HR三支柱后，也逐渐形成了三支柱之间的分工和协同关系，如图1-11所示。

（1）COE与SDC之间的关系。COE制定的战略、制度、政策是SDC进行系统优化、外包管理的依据和准则，而且随后的具体工作需要SDC进行落实和细化。SDC在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，要积极地把发现的问题反馈给COE，以便其及时修正和提升人力资源管理制度与政策，优化政策、流程，提升人力资源管理的效率。

（2）COE与HRBP之间的关系。COE基于公司战略并根据内部客户制定人力资源管理战略后，需要HRBP推广落实到内部客户。在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过程中，HRBP根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。同时HRBP在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向COE积极反馈，促进COE的优化和改进。两者的配合，使得人力资源管理既能处于尽量规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好地满足业务部门的个性化需求。

（3）HRBP与SDC之间的关系。HRBP作为人力资源管理的一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出烦琐的日常事务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交至SDC，自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽和方案的优化上。SDC在收到HRBP所提出的人力资源管理需求后，通过自身的资源信息平台和专业化操作，将人力资源管理需求的产品交付给各个业务部门，满足其人力资源管理的需求。

1.2.3 三支柱转型下的HR组织架构

传统意义上的HR组织架构是按职能根据人力资源管理工作的过程链条划分的，比如按六大模块，招聘、学习发展、薪资福利、员工关系等划分为不同的职能板块。三支柱本质上是对人力资源管理的业务流程、组织和管控模式的创新，意味着人力资源管理职能角色和人力资源管理组织架构的变化。此外，HRM承担着横向分工和纵向分工的调整，如图1-12所示。在图1-12中，公司总部的HR部门划分为三个角色群体，即HRSSC、事业部/分公司HRBP、专业HR职能顾问（HRCOE）。强调结果并不代表HR三支柱推翻了传统的人力资源管理职能模块，而是以HR职能作为工具，按照三支柱的分工能更好地进行HRM活动。职能模块嵌入到HR三支柱模式的某个支柱里，即每个支柱内部依然会从事与HR职能相关的招聘、培训、开发、薪酬、绩效、员工关系等工作，只是每个支柱在不同的HR职能上工作侧重点不同而已。一般而言，COE内部仍然按照HR职能模块分工，属于人力资源专才；SSC通过把HR事务标准化和流程化，在一定程度上降低了HR专业能力的要求，其工作人员如何分工往往取决于共享中心的规模大小；HRBP则通常是人力资源通才，全权负责所辖业务单元的HR工作。

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华为公司HR三支柱的架构

华为公司是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为约有18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。2016年华为公司销售额达到5215.73亿元人民币，净利润370亿元人民币。公司的整体组织架构如图1-13所示。垂直层面上可以分为三个大的层级：

（1）上层三会分工。在华为内部，股东会作为公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项做出决策；董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖；监事会的主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。

（2）业务纬度组织BG（business group）。华为基于客户、产品和区域三个纬度设立组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。其中，运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理与支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。2017年新成立的Cloud BU组织是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

（3）区域组织与平台职能组织。区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率，更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

华为2008年正式提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。有研究提到，华为是国内最早提出HRBP思路的公司（宋晓波，2012）。华为基于三支柱的人力资源管理组织架构如图1-14所示，其中COE是按照业务模块再分工的，而SSC是按照地域再分工的，HRBP则是按照业务部门绩效再分工的。根据华为公司最新的《人力资源管理纲要2.0》，公司对人力资源管理提出了更高的要求，将持续激发组织活力作为第一要务，华为HR正向第四阶段迈进。

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博世中国HR三支柱的架构

博世集团源自德国，是全球排名第一的汽车技术供应商。博世在中国生产与销售汽车零配件和售后市场产品、工业传动和控制技术、包装技术、电动工具、安防和通信系统、热力技术以及家用电器。博世在1909年进入中国市场。博世2016年在中国经营着62家公司，22个技术中心，合并销售额达到915亿元人民币。截至2016年12月31日，公司在华员工人数达59000名。2013～2014年是博世HR转型的时间段，其整个HR的组织结构都发生了非常大的变化。目前，博世中国HRM采取的三支柱架构由HRBP、COE、SSC三个团队共同组成。

（1）HRBP团队：每家子公司都有自己的HR，目前大多数公司的当地HR直接承担着HRBP的功能，负责当地各项业务的HR工作。

（2）SSC团队：自2013年开始成立的SSC已经支持着全国各地30000名员工的工作。SSC提供的都是相对标准化的人力资源解决方案，包括招聘的执行、培训的组织、国际员工的派遣、薪资发放、福利的维护、员工的入职和报告、HR的IT管理系统。SSC还通过其设立的全国呼叫中心，通过网络、电话途径解决员工的问题。

（3）COE团队：COE团队建立在上海总部，下设四个团队——负责整体招聘、雇主品牌、招聘渠道管理的人才招募团队；负责薪酬福利、员工关系、政府关系等政策制定的薪酬与福利团队；主要负责组织发展和领导力提升方面工作的OD（organization development）与LD（leadership development）团队；服务全国培训的培训团队。

1.2.4 三支柱转型的价值

企业人力资源管理进行三支柱转型，有助于提升HRM的价值。

（1）HRM从专业导向到业务导向。HRM从来都强调以提升业务效率和企业绩效为导向，但是实践中的专业分工导致很多HR工作者习惯于从HR自身职能出发，关注HRM能提供什么而不是业务部门需要什么。HR三支柱转型则更突出HRBP的角色和作用，强调以业务部门的需求为导向，倡导业务部门需要什么，HR就要去满足和提供相应的支撑。传统的模式强调职能模式，层层复制，上下对齐，总部的想法靠发一个文件强推下去。三支柱模式其实就是HR工作的专业分工。

（2）HRM工作的重心从事务型HR到策略型HR。HR三支柱模式提倡人力资源管理和服务职能有效分离，把可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，把复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。共享服务中心的出现让HRBP和HRCOE得以从事务性工作中解脱出来，从而让HR团队整体在主要时间里从事增值性工作，真正实现战略伙伴的目标定位。

因此，HR三支柱转型可以通过HRBP和HRCOE提升HR效能，通过HRSSC提升HR效率。通过深入业务现场的HRBP, HR三支柱转型一方面为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障，另一方面贴近业务，提供端到端的解决方案；通过建立HRCOE专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性；通过HRSSC提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。三支柱通过对HR工作的重新分工，实现了专业化和规模效应。

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宝钢集团HR三支柱转型与价值

基于宝钢集团现有HR体系中存在的问题，宝钢推动了人力资源管理从“面向事务的管理”向“专业管理+客户服务”的模式转型。转型的目标是充分发挥战略性人力资源管理的功能，更好地扮演战略业务伙伴、变革助推者的角色，通过精简的配置和高绩效团队实现高运作效率、低运营成本。集团引入“共享服务中心”的概念，对集团的人力资源管理机构重新进行了组织设计和分工，如表1-6所示。集团于2009年成立了人力资源共享中心，与集团人力资源部平级。整个共享服务模式在宝钢集团总部、宝钢资源和宝钢化工进行试点，形成了较为完备的共享服务覆盖方案，然后在宝钢集团范围内逐步推广实施。

（1）集团HRSSC（业务重点在“服务”）。从原有的人力资源管理职能中剥离出事务性工作，执行工作流程，实施统一、标准模式的人力资源业务，完成基本的咨询业务；研究“一站式服务”、员工自助管理系统等优化项目，为宝钢的子公司提供人力资源服务。

（2）HRBP（业务重点在“发掘需求”和“促进客户满意”）。其承载主体是子公司的人力资源管理部，主要职责包括：推行上级人力资源管理的政策、制度、方案和流程；深度发掘子公司的人力资源管理需求，为子公司提供具有子公司业务特点的内部咨询并落实相关政策的具体实施。

（3）集团COE（业务重点在“规划设计”）。总部人力资源管理部门将腾出精力，专门从事全集团范围的人力资源战略规划、管理工具研究，以及人力资源相关政策、制度、方案和流程的设计与优化。

总体上，HRCOE和HRBP属于“专业层”，强调人力资源专业能力、专业领域的产品研发、人力资源管控，以及面向子公司的个性化咨询解决方案；HRSSC属于“服务层”，强调基于E-HR信息系统为员工提供标准化的共享服务，为各级人力资源部门提供基础数据、信息分析等HR管理支撑业务。

宝钢引进三支柱模型中的HRSSC、HRBP、COE，这样的新业务角色给宝钢带来的价值有四个方面。

 

● 效能方面，可以真正发挥企业战略伙伴的作用，显著提升宝钢的高层管理人员对人力资源价值体现的感知和员工对人力资源服务的满意度。

● 效率方面，可以显著提升各级人力资源多层面的服务效率。

● 成本方面，根据规模效应理论，通过共享服务业务一般可以降低25%～40%的人力资源运营成本。

● 一致性方面，可以为宝钢树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降低风险。