第1章 人力资源管理的变革

1.1 人力资源管理职能角色与组织架构的变化

传统教科书或理论大多是从人力资源管理职能变化的角度来总结和划分人力资源管理的发展阶段的。比如，传统上认为人力资源管理的发展可分为人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理阶段，也有一些咨询公司将其分为人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和人力资本阶段。但是，从企业实践出发，这种单一视角总结的人力资源管理的演变并不完善。事实上，在企业人力资源管理实践上，我们可以从两个不同的路径来探寻人力资源管理的演变轨迹。

一是人力资源管理职能角色的变化。从根本上说，这个路径就是不断地在回答“人力资源管理到底应该做些什么”，主要表现在随着组织发展，对人员管理的要求越来越高，人力资源管理职能不断得到丰富。

二是人力资源管理组织架构的变化。从根本上说，这个路径就是在回答“谁来完成人力资源管理的工作”，主要反映在人力资源管理组织架构的变化和角色分工上。

当然，两个路径之间是有一定关联性的，特别是人力资源管理职能角色的变化往往会对HR组织架构提出要求。如果两者中的任何一个不能满足组织对人员管理的需求，就会引起人力资源管理的新发展或变革。

1.1.1 HRM到底做什么

一般认为，人力资源管理的发展经历了人事管理、人力资源管理到战略人力资源管理三个阶段。三者在管理理念、管理地位和管理目标等方面存在较大的差异性。表1-1对三者的特点进行了比较分析。

伴随着人力资源管理职能的变化，企业对人力资源管理方法、工具和架构的要求也越来越高。但是总体而言，企业对人力资源管理职能、方法、工具等方面要求的高低取决于企业规模的大小。这里的企业规模更多地表现为企业人数规模。人数规模越大，组织对人力资源管理的要求越高。相反，当企业人数很少时，传统的经验式人力资源管理就能够满足大多数企业人员管理的需要。传统观点往往认为，企业规模较小的时候（比如只有百十个人规模的小企业），其员工管理水平大多处于人事管理阶段。而随着企业规模的扩大（比如一个大型集团或者跨国公司），人员管理的难度和要求会越来越高，企业员工管理逐渐发展到人力资源管理阶段，进而达到战略人力资源管理阶段。

1.1.2 谁来做HRM

1. HRM组织架构的专业化和水平分工

相比于人力资源管理职能活动的差异，实践者最容易观察到的是企业中人力资源管理岗位的设置和组织架构的搭建。人力资源管理岗位的设置名称、编制多少，以及这些岗位设定在什么样的部门里，在一定程度上都能反映出企业人力资源管理的发展阶段。总体而言，公司人力资源管理的完整性、工具方法等都和企业的人数规模有着非常大的关联性。企业人数规模越大，对人力资源管理的要求往往越高，人力资源管理的体系和架构也会更完整、更系统，采用的工具、方法也更规范。随着企业规模的扩大和员工管理水平要求的提升，企业人力资源管理的组织结构也会发生变化，其发展的基本路线如下所述。

（1）综合办公室。这个阶段，组织的规模往往很小（比如百十个人及以下的企业），没有设置专门的人事岗位。人事相关的事务往往和综合办公室放在一起，由相关人员兼职完成。

（2）行政人事办公室（人事行政办公室）。随着组织规模的扩大，相关的人事工作量也会增加，组织往往开始设置人事专员岗位，仍以人事方面的事务性工作为主，通常和行政办公室合并办公。总体而言，公司里已经出现了独立的人事岗位。“人事”职能被纳入到组织部门的名称里。

（3）人事部。随着公司规模的再扩大，一两个人事专员岗位已经很难完成全公司的员工管理事务，公司设立独立的人事部，设置多个人事岗位，并开始有一些基本的专业分工，但总体的职能仍然偏向于人事管理。

（4）人力资源部。企业规模的扩展，对员工管理提出更高的要求，人事部演化为人力资源部，职能分工更加专业化。人力资源部的进一步演化，具体表现为内部分工的变化：从最开始的人力资源部内部不做具体的分工或模糊分工，要求相关人员在一定程度上是HRM的“全才”，到人力资源管理逐步按照相关的业务模块分工，设立人力资源部长或总监职位，下设招聘专员、培训专员、薪酬专员、绩效专员、人事专员、员工关系专员等。如果企业规模进一步发展，公司配置的HR岗位更多，则会演变为每个职能模块的专员岗位人数增加，形成不同的专业职级，比如培训经理、高级培训专员、培训专员等，体现在不同的岗位对培训角色的分工上。

组织人力资源管理岗位和架构设置的变化，背后是组织对完成人力资源管理职能的主体设定的改变。从人力资源管理角色实施的主体来看，管理人力资源的实质是创造一个责任共享体系，高层管理者、人力资源工作者、直线经理共同承担人力资源管理的角色。一般认为，三者的角色分工如表1-2所示。

在这种背景下，人力资源管理面临的主要管理问题之一就是两个方面的水平分工，即HR与直线经理的分工、不同HR模块之间的分工。我们把上述公司内HRM在直线经理和HR部门之间，以及HR部门内部不同岗位之间的分工，统称为人力资源管理的水平分工（或横向分工）。所谓水平分工，是说明总体上这些分工主体的职级差异不大——从直观上，直线经理和人力资源经理是水平级的，而人力资源部内部不同分工的专业岗位也是水平的。

我们可以将上述直线经理和人力资源经理的人力资源管理职责的区别总结于表1-3中。

此外，如前所说，随着企业规模的扩大，人力资源管理专业人员之间也出现了分工，从而有了公司常见的人力资源管理专业岗位的设置，如人力资源经理、培训主管、绩效主管、薪酬主管、招聘主管、员工关系主管等，这些HR部门内部不同的岗位共同完成人力资源管理部所承接的工作。这种分工也是我们常见的人力资源管理教材中强调的。这里不再赘述。

2. HRM组织架构的垂直分工

当企业进一步发展形成多体公司时（见图1-1）, HRM主体就不仅仅局限于上述分工了，还存在人力资源管理的垂直分工。这种纵向分工反映在垂直层面上，多体公司不同层级的人力资源管理主体之间责任和权利的分配。比如，多体公司中母公司、子公司甚至孙公司分别承担什么样的招聘工作，纵向层面上三个不同的层级在人才培养上是怎样的分工。HRM的垂直分工，本质上就是人力资源管控体系的设计。

（1）公司管控模式的三种类型与特征。企业发展总是从单体公司开始，随着规模的扩大演化为多体公司、集团公司。管控体系设计是多体公司（包括集团公司）管理体系设计中的重要方面，也是人力资源管控体系设计的前提之一。通过多体公司（集团公司）的管控体系设计，至少在一个或多个方面发生化学反应并能够实现1+1＞2的企业群。这也是多体公司（集团公司）存在的逻辑前提之一。

根据不同的管控紧密程度，主流观点认为多体公司一般有以下三种典型的管控模式：

1）财务管控型。财务管控型是指多体公司总部对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现。多体公司总部对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，而是主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。这种模式可以形象地表述为“有头有脑，但没手脚”。财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。

2）战略管控型。在战略管控型模式下，多体公司总部负责整体战略规划、财务和资产运营，从而保证多体公司整体利益和下属企业利益的最大化。各下属企业同时提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，制定本业务单位的战略规划，由总部负责审批后给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有头脑”。战略管控型模式的突出特点是强调程序控制，这是一种集权与分权相结合、相平衡的管控模式。

3）操作管控型。操作管控型模式主要由总部设置具体管理部门，对下属公司相关业务进行对口管理，将控股下属公司的人力资源、技术、营销等日常经营归口至总部相关业务部门进行直接管理。这种模式由多体公司总部制定统一的政策与制度并在下属企业贯彻实施，强调了经营行为的统一性。这种模式的特点可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。操作管控型模式的鲜明特点是强调过程控制，它也是集权度最高的管控模式。

操作管控型和财务管控型分别是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间。

在这三种模式的基础上，还可以衍生出财务战略型和战略操作型两种混合模式。其中，财务战略型介于财务管控型和战略管控型之间，而战略操作型介于战略管控型和操作管控型之间。三种典型管控模式的主要特征如图1-2所示。它们在总部功能上也表现出较大的差异。

（2）人力资源管控体系设计的基本逻辑框架。人力资源管控是多体公司的人力资源管理区别于单体公司人力资源管理最重要的特征之一。人力资源是多体公司中相对分散（分布在各个单位）和相对多样的资源，如何充分发挥多体公司在人力资源管理方面的整体优势是企业需要思考的管理问题，也是人力资源管理管控的出发点。与多体公司管控模式相对应，多体公司人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适用于不同的管控模式，如图1-3所示。

1.1.3 重新定位人力资源部门：三支柱架构

1. 角色分工对HRM职能实现的影响以及带来的问题

人力资源管理的发展经过了人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理等不同阶段，并且人们认为小企业的人员管理往往处于人事管理阶段。随着企业规模的扩大，人力资源管理水平也在提升，大型公司或者跨国公司的管理更有可能为战略人力资源管理。这种观点更多是从人力资源管理职能重心转变的角度来看待HRM的演变与发展，并没有考虑到HRM角色实施主体的演变，特别是垂直分工。

从HRM垂直分工的角度来看，即使是大型公司（包括国际著名跨国公司）的人力资源管理处于战略人力资源管理发展阶段，其HRM工作依然会承担人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理的角色，只是这三重角色会在垂直层面上进行分工。在大多数情况下，公司总部更多地承担战略人力资源管理的职能，业务单元（business unit, BU）或二级单位主要承担人力资源管理职能，而分支机构或基础业务部门可能更多的是人事管理职能，如图1-4所示。

这种垂直分工表现出的最大特点是：集团公司总部及各二级、三级机构均设置人力资源机构；各级人力资源管理机构均处理人力资源管理的战略规划、职能开发、业务管理、实务操作、政策解答等工作。总体而言，在垂直层面上，不同层级的人力资源管理职能定位和内部岗位设置是有较大差异的，正如前文中总结的人力资源管理演变的两条路径所显示的。

以适度分权的人力资源管控公司为例：在集团总部层面，人员管理的功能更强调战略人力资源管理角色，他们负责整个公司的人力资源管理架构、制度和流程设计，是人力资源产品的设计师，而且内部的分工可能比较细，岗位设置也较多。在基层的分支机构中，人员管理的功能更多的是人事管理角色，他们负责所辖范围的人事管理、执行上级的人力资源管理政策和流程。基础分支机构中人力资源部门的设置会随着分支机构的规模大小而表现出一定的差异性，如前文所述，综合办公室、行政人事办公室、人事办公室、人力资源部的称谓皆有可能出现。

这种分工也必然会带来当前大企业常面临的HRM问题，主要体现在以下几个方面。

（1）HRM与现场业务需求的脱节。随着市场需求的多样化，为了紧贴市场趋势，许多企业的组织结构设计更多地采取了战略业务单元（strategic business unit, SBU）或者事业部的模式。这在客观上也需要HR提供差异化、个性化、快速化的支持。集团统一的HR管理职能往往不能很好地提供这种HR支持。目前大多数大型企业人力资源部的运作模式是按功能块划分的（如薪酬、培训等）——每个功能块分别负责政策制定、政策执行以及事务性支持（如发薪、入职手续）。人力资源工作者的状态往往都是想尽办法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加系统化、专业化。此外，在总体上，集团公司的大多数人力资源管理制度、政策来源于公司总部的HR部门。在这种模式下，公司发展越来越大，HR却高高在上，离业务现场越来越远，对企业现场的实践需求掌握不准确或不及时。统一的政策也会使制定的HRM政策容易脱离现场的实际需求，遭到现场业务人员的不满和抱怨。中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难得到支持；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多地感受到的不是价值而是管控。而基层HR虽然了解现场的实际需求，但是其工作更多的是被人事事务缠身，大量时间聚焦在事务性工作上，没有足够的时间和精力投入到帮助业务部门解决更多的HR现实问题。而且，基层HR从业者的专业能力往往有限，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的HR解决方案，从事的员工管理工作对组织的贡献也很少。这也是当前企业界对HR实际贡献和价值争议的根本原因所在。

（2）人事成本较高。当公司规模很大（如跨国公司）、分支机构繁多时，几乎每个基层分支机构都需要配备人力资源管理相关的岗位。管理跨度大，机构庞大臃肿，每家分支机构的HR岗位员工从事的事务有一定的类似性，但是由于配备的人员很多，人事成本也急剧地增加。作为一个成本中心，人力资源部有责任为公司节约成本。

（3）不利于人力资源管控。由于HR机构的分散和重复设置，一方面HRM无法形成合力；另一方面各人力资源机构工作标准不一致，服务标准不统一，也不利于公司的人力资源管控。

因此，垂直分工不恰当可能会在增加人力成本的同时降低人力资源运营效率，带来组织管控不力，不利于有效地支撑公司发展和提升核心竞争力。这些问题带来的结果，就是我们听到最多的是对人力资源管理的质疑，认为人力资源管理对业务没有什么贡献，甚至出现了是否应该“炸掉你的人力资源部”的争论。

2. 三支柱架构是如何形成的

职能导向的人力资源管理组织模式的好处是，它可以把每一份HR工作做得特别精细，但是相应的缺点就是服务功能比较弱化，工作内容对外无法形成价值。人力资源从业者更多地从自己的职能模块或专业来考虑本职工作，而不是为内部客户提供解决方案。面对人力资源部门的低效率，公司管理层会质疑人力资源部的产品是什么，能为组织和业务部门提供什么样的贡献。

面对质疑和挑战，企业都想从业务发展的角度思考人力资源管理的问题，为业务部门提供最为有效的人力资源管理支持，成为业务部门真正的合作伙伴。让人力资源部门的专业人才摆脱烦琐的事务性工作，从而有更多的精力思考业务部门对人力资源管理的需要，为业务发展提供贡献和支持。由此，人力资源业务伙伴（HR business partner, HRBP）应运而生。许多企业将HR的职能分散到各个业务单元，使HR从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证满足业务部门的要求，让HRBP能够更好地在业务部门支持相关的工作，提供高效率、高质量的服务。显然，满足客户定制化需求的难度最大，而这又能最大程度地反映HRM管理的价值。HRBP角色的产生正是为了满足这个需求，目的在于针对内部客户需求，贴近业务，提供咨询服务和解决方案，做他们的业务伙伴。

HRBP的提出是一种创新，而且这种创新在很大程度上就是由HR在企业中遇到的挑战带来的。比如，微软亚太研发集团发现原有的人力资源管理模式无法满足业务部门对人力资源管理者提出的服务要求。为了解决业务部门的特殊化需求，该公司大胆地尝试将人力资源从业者下放到业务部门开展工作，以解决公司面临的人力资源管理需求。几次试点完善后带来的显著效果也得到了业务部门的好评。试点成功后，该公司根据需要对各个业务部门进行了HRBP的配置。

为业务部门提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域的知识，这对HR专业人才的能力有了更高的要求。寻找一批样样精通的人才是很难的，于是就出现了HR专业的再细分。

一方面，产生了人力资源专家中心（HR center of expertise, HRCOE）。HRCOE作为领域专家，借助其精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计整个公司业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持和服务。

另一方面，要让HRBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作上，就必须把他们从事务性的工作中解脱出来。而公司员工的很多需求是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。于是，出现了人力资源共享服务中心（HR shared service csenter, HRSSC），它作为HR标准服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

因此，正是由于人力资源部门受到业务部门的质疑和挑战，才促使人力资源部组织模式从职能导向向解决方案导向转变。直观上，我们把以前的人力资源部门分割成HRCOE、HRBP和HRSSC三条线。新的分工表现在实施中就是：HRBP通过整理业务部门的需求，提请解决方案和整改机制，提交到HRCOE进行专业论述和技术支持指导；HRBP再和HRSSC达成一致，推行服务方案，更好地支持业务部门的基础工作。通过HRM组织的再分工，HR职能完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型，从而有可能发挥更多的战略功能。

● 名企实践 ●

DHL公司的人力资源转型背景

DHL公司是世界物流行业的领导者——德国邮政敦豪的一部分，旗下包含：快递业务、DHL全球货运和运输业务、供应链业务、邮递业务四个集团。1986年进入中国后，DHL公司与中国对外贸易运输集团总公司各注资一半，成立了合资公司。DHL中国公司的组织架构采用总部、区域和分公司三层结构，设立了北方区（北京）、东方区（上海）和南方区（广州）三个区域中心，采用对应的三层人力资源管理结构，如图1-5所示。根据上一年营业收入的规模，中国公司把分公司分为五个类型并实施不同的人力资源人员配置，如表1-4所示。

总体而言，分公司HR人员主要从事一些事务性、流程化的工作，包括：①在招聘方面，收集招聘需求，选择招聘渠道，发布招聘广告，收集和筛选简历，组织面试和复试，以及新员工入职、转岗安排，离职人员面谈、分析。②在培训方面，调查培训需求，制订年度培训计划，选择外部培训机构，讲授培训通用课程（如新员工入职培训），存档培训记录，评估培训效果，以及分公司兼职培训师队伍建设、培训费用管理等。③在绩效方面，传达总部、区域绩效考核政策，协助部门经理设立考核目标，督促月度绩效考评及面谈，收集月度、年度评估结果。④在薪酬福利方面，负责月度考勤及年假管理，岗位奖金、薪资的计算与发放，社保人员增减申报、计算、缴纳和报销，个人所得税申报，月度人工费财务报表的提供，年度薪资调整，年度社保基数变革计算申报，当地薪资、福利政策的收集、申请。⑤在员工关系方面，开展员工生日和节日祝福等活动，组织员工旅游、分公司年会，以及员工关系费用管理等。⑥在人事方面，开展员工劳动合同的签订、终止、续签管理，员工内外部档案管理，人力资源员工信息系统维护等。

公司进行人力资源转型的背景可以概括为：①战略发展需要。DHL公司实施“优先中国”战略，扩大在华网络，加大投资，分公司数量达到70多家。每个分公司都要建立相应的人力资源职能部门，导致人力资源成本不断增加。总部也难以管控诸多的分公司。DHL公司希望寻求人力资源转型，以适应公司未来业务的发展。②人力资源体系提升的需要。公司组织机构庞大，地域跨度大。各分支机构相对独立，不利于总部政策的贯彻和执行。人力资源在公司内作为后勤支持管理部门，极少参与战略决策。总部对分支机构人力资源无法实时控制，监管滞后。各分支机构人力资源职责重复，信息处理分散，不利于资源的有效利用，无法实现资源共享。各分支机构人力资源从业人员的素质不同，服务水平参差不齐，尤其在小公司以行政事务为主，专业水平不高。

● 名企实践 ●

宝钢集团的HR三支柱转型背景

在与武钢重组之前，宝钢集团是国资委直管大型国企，是国内最大的钢铁联合企业。截至2013年年底，宝钢集团员工总数为130962人。集团拥有一级子公司13个，二级子公司106个，三级子公司85个。

1. 宝钢集团人力资源组织体系的设置

宝钢集团的人力资源管理包括16个主要职能模块：组织机构管理、岗位管理、员工信息管理、组织及党员信息管理、人力资源规划、招聘管理、员工配置管理、劳动合同管理、核心人员管理、培训管理、员工发展管理、绩效管理、时间管理、薪酬管理、社保福利管理和档案管理。

公司在总部和各级子公司设立的人力资源管理机构共205个。集团总部人力资源部负责管辖整体的人力资源战略规划，并通过统一的人力资源政策、制度和流程对各分子公司的人力资源实施整体管控。一级子公司均设立人力资源部（共13个），其职责为：执行集团总部人力资源管理的政策、制度和流程，负责公司辖内的人力资源战略规划分解方案，以及对下属机构的人力资源管理实施管控。部分二级子公司人力资源管理职能并入人事行政部或综合管理部（共106个），三级子公司部分设立派驻站、组织人事室等机构（共85个）。二三级子公司HRM机构为区域派驻，属于一级子公司的管辖范围，人员被派驻到一级子公司下属的业务单元驻点服务，主要为一线员工提供人力资源事务性服务。不同层级的人力资源机构，其工作重点都有区别，其中：总部以战略规划与全辖管控为主；子公司的战略规划要遵循集团总部的统一要求，战略规划与管控工作量与执行操作的工作量基本相当；区域派驻以执行操作为主。

2. 宝钢集团人力资源管理问题综述

（1）人力资源管理角色主要负责事务性工作。按照工作性质，宝钢集团将其人力资源工作者区分为四类，分别为：管理决策人员、专业管理人员、子公司下属的区域派驻人员，以及各个层级都有的从事具体事务性工作的人事服务人员。数据显示，宝钢集团的人力资源工作者大多从事职能专业管理、区域派驻管理和人事服务的实务操作，而在支撑企业战略发展方面的HR管理决策人员的比例相对较少，如表1-5所示。

（2）人力资源管控多于支持。从各级人力资源的管理职责来看，看似高度管控的格局实际上存在弊端，尤其是集团总部制定政策，分子公司、区域派驻多为执行与操作，分子公司容易感觉到HR离业务太远，基层主管也往往很难获取HR的支持，形成“管控多于价值”的局面。

（3）人力资源配置效率不均衡。以13家一级子公司为例，宝钢人力资源从业人员服务幅度平均值为122人，子公司中人力资源从业人员服务幅度高的达到303人，低的仅34人。没有一个共享的业务支撑平台，使得各子公司员工无法获得标准一致的人力资源服务。

（4）人力资源从业者能力不均衡。宝钢分布在各个子公司内的人力资源从业人员专业从事人力资源工作的年限分布不均，专业化程度不高，专业经验不足，对子公司人力资源相关职能管理的经验值贡献度也不均，不利于宝钢人力资源整体水平的提升。

（5）人力资源信息系统缺乏有效支撑。宝钢的E-HR信息系统还不足以支撑人力资源共享服务，各级人力资源工作者都被重复性的、繁杂的实务操作工作缠身，没有足够的时间和精力投入到战略规划、功能开发等更为重要的职能上，运营效率低下。