3.1 案例综述

3.1.1 男装行业发展概况

3.1.1.1 中国男装市场发展概况

男装市场经过长时间发展，在2000年迎来分水岭。21世纪以前我国男装服饰以实用性服装为主，在80年代，因为改革开放的相关政策，我国逐渐接受更多其他国家文化，其中服饰受到西方文化的影响较为深远，以雅戈尔、罗蒙、红豆、杉杉、庄吉等品牌为代表，产品品类则是以西装、衬衫、风衣等产品为主的正装男装品牌主导。不仅如此，也因为这股潮流男装服饰逐渐转向“成衣化，高档化”的进程，并开启了中国现代服装的新格局。随后在90年代，人民生活水平提升，除了正装，休闲生活产品的需求也不断增加，如夹克、T恤、休闲裤、牛仔裤等。这股需求带动休闲男装品牌崛起，例如七匹狼、劲霸、九牧王等品牌。生活水平的提高推动男装服饰往“生活休闲化、事业成功化、潮流化”的方向逐步推进。与此同时男装服装迎来了分水岭。到了20世纪，相比过去中国家庭经济能力普遍提升，生活质量与需求不断精进，服装不再为了满足基础着装与保暖需求，而是以多功能形式出现在人们眼前。年轻人开始追求“设计风格与都市生活”的服装设计概念，进而推动以品牌的设计风格为重的趋势。此时主打“休闲、都市、潮流”为主线的年轻时尚男装品牌逐渐出现。

因消费者们对服装需求逐渐扩大，在90年代末至2003年初，宁波、温州、石狮等服装加工产业名城相继出现。雅戈尔、七匹狼、杉杉、报喜鸟等依靠规模化生产、供应、销售起家的服装企业快速成长，并逐渐成为男装市场的代表品牌。从2005年开始欧洲风潮快速进入中国，男装也逐渐向以商务休闲为主发展，雅戈尔、杉杉、顺美等企业纷纷开始增加休闲类产品线。中国的男装市场发展多年来，一方面加快新产品科技成果，带动我国男装服饰质量的发展，而在另一方面则以创意提升和设计水平为着力点，积极满足大众顾客们的多变需求。

3.1.1.2 国际与本土品牌竞争态势与影响

1）国外品牌进入中国的影响

国外品牌大量进入中国主要原因在于欧美国家的“快时尚服装零售模式”出现影响。最早以此模式进入中国的为日本品牌优衣库（Uniqlo）。优衣库于2002年引入中国，在日本时用大卖场式的服装销售方式，并以独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，由此引起优衣库的热卖潮。优衣库在中国品牌服装零售业中，率先推出网购业务，于2008年4月16日同时发布淘宝商城店铺和外部网店。优衣库的仓储型店铺摒弃不必要的装潢，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。创造优衣库的品牌价值核心在于为消费者提供“低价良品、质量保证”的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩，优衣库的模式后来受到许多中国服饰的学习与效仿。

欧美品牌则是在2006—2007年开始进入中国市场，包含ZARA、H&M以及C&A等快时尚品牌，因为采用规模化店铺运营加之其拓店速度，因而取得了突飞猛进的发展。国外大品牌将快时尚文化带入国内，引起我国服装市场的新变革。这些国际知名大品牌通常有着多元化的服装种类且提供一站式的服务。店铺中所卖的服饰则是男女款式都有，像G2000、ZARA、H&M、GAP、Forever21以及C&A等欧美品牌。

韩国流行服饰集团带进许多品牌进入中国后，也让快时尚的服饰品牌竞争白热化。例如韩国依恋集团采用全直营及多品牌的方式大量进驻百货商场，让人时不时可以看到旗下品牌的服饰。依恋旗下服装品牌透过韩国明星代言的力量，加快时尚潮流的传播速度；另一方面则借由快时尚的汰换速度及韩国戏剧放送，间接性地教育国内消费者时尚流行新知，将时尚设计迭代速度加快，这一种渗透国内市场的方式与欧美国际品牌有所差异。

国际品牌与国内品牌差异最大的地方在于，国外部分服饰品牌采用集团策略攻占市场，形成一种多品牌的布局战略。例如：韩国的依恋集团旗下包含Eland、Scofield、Teenie Weenie、SPAO、WHO.A.U等众多品牌都进入中国市场；而ZARA所在的Inditex集团旗下包含Pulland Bear、Massimo Dutti、Bershka等品牌也都是在各百货商场中容易看见的服饰品牌。若从这个角度方向来看，中国国内不管是单看男装市场或是整个服装市场的品牌曝光程度，都不及国外集团在我国国内的布局，纵使人们进入商场看到的是不同的品牌，然而他们却都出自于同家公司，中国的服饰零售市场是否真的已经进入时尚大集团的时代，或是否唯有多品牌战略才能持续发展还有待观察。但目前可以看到的是，我国许多较为成功的服饰品牌，也渐渐复制自己成功的经验，将集团旗下其他不同产品线的品牌建立起来。

我国在改革开放多年后，对国外品牌接受度很高，国外大品牌进驻以后开始受到国外品牌的市场渗透，男装市场逐渐开始流行快时尚文化。过去男装服饰品牌较为重视成熟商务休闲的服装，这些目标群年龄在25～45岁；而后因上述所说的快时尚文化渗透，目标群体的年龄下降，变成偏好20～35岁群，这些人对时尚的敏感度及需求较高，因此成为各个品牌争相想要纳入的新目标群体，休闲时尚将成为主要的趋势。国外这些知名的快时尚品牌实体店开店速度增长很快，从一线城市拓点到二三线城市，从中心商圈往小区型商圈扩展，而在销售管道上则是采用在线上线下双重管道的零售模式来渗透我国市场。

2014年年底时，优衣库已进入79个城市，开店346间；H&M进入57个城市，开店221间；ZARA进入51个城市，开店149间；到了2015年年底，优衣库开店437间；H&M进入57个城市，开店300多间；截至2016年年底，优衣库开店509间；H&M开店超过400家。从以上的数据显示国外品牌扩店的增长速度来看，快时尚品牌实体店也从一线城市转战二三线城市，从中心商圈转向小区型商圈，销售管道从仅有实体店转向线下和在线双驱动的零售模式，进一步渗透中国市场。

2）国内品牌发展概况

国外服饰品牌的进入，对于我国国内的服饰发展历程有着极为重要的影响。除了上述所说的快时尚文化以外，国内品牌经营模式受到国外品牌的影响，目前几乎采用相同的贩卖模式以一站式的方式提供及销售产品。目前国内服饰在电商和国际快时尚品牌的双面夹击下，大众休闲品牌原有的价格优势逐渐消失，曾经备受80后群体追捧的休闲服装品牌逐渐被边缘化。倘若国内休闲服饰产品的更新迭代速度无法赶上国际品牌的商品更新速度，将会容易造成失去优势。对于男装服饰品牌而言，目标群体在80后、90后的消费者，将会受到这些快时尚的国际品牌的产品更新速度诱惑。因为80后、90后消费者特征是：掌握年轻群体的主要消费能力、自主消费的一代、对于新事物接受程度高，且更加关注时尚与个性化体现。

当前国内的男装品牌消费市场正处于一个过渡期和调整期。除了因为快时尚文化导致的消费周期日益缩短与品牌淘汰快速之外，各品牌的国际化竞争也相当激烈。随着国外品牌的大量涌入及国产自有品牌的崛起和繁荣，国内男装市场的竞争将从低层次的价格竞争上升到品牌综合实力的竞争，许多集团策略逐转向品牌多元化。上一章节提到有关于“国内外服饰布局策略差异”，目前进驻的许多国外的品牌是由集团采取策略性多品牌布局，中国服饰能够借鉴这类策略发展方向，依据自身品牌发展布局调整。即便目前来看发展尚未如同国外集团那样成熟及普遍，但此策略方向是目前普遍趋势。目前男装服饰品牌当中也有不少细分市场的案例值得探讨：

（1）七匹狼是中国较早开始做品牌延伸的公司。七匹狼品牌创立于1990年，是中国男装行业开创性品牌。2000年推出格子夹克，成为红遍大江南北的“夹克之王”，并在此后连续16年中国夹克市场占有率第一。作为BrandZTM最具价值中国品牌一百强，七匹狼在行业内率先系统提出“男人不只一面”的服装品牌文化经营理论，形成了以品牌为核心、以生活形态产业为主导的现代企业经营体系。在立足于对博大精深的中华传统文化积极挖掘的同时，七匹狼将西方流行时尚元素融于自身设计理念，并致力于推动中国传统文化与现代时尚创意产业的契合。他们以“男人不只一面”，七匹狼以“品格男装”突显国际化质量和中西兼容的文化格调，以时尚传承经典，以中国面向世界。七匹狼在2008年品牌建设中明确提出要成为中国的Polo，在这方面比国内其他男装公司的发展策略更成熟且前瞻。目前，七匹狼已经形成单品牌多系列的产品结构，旗下拥有圣沃斯、SWJEANS、SWKIDS等多个系列产品。

（2）报喜鸟男装也采取多品牌、多系列产品发展战略，进一步细分市场。浙江报喜鸟服饰股份有限公司成立于2001年，主要从事报喜鸟品牌西服和衬衫等男士系列服饰产品的设计、生产和销售。报喜鸟以30～50岁的中产阶层为目标客户，将服务对象聚焦在锐意进取、非凡活力、享受生活的特点，事业已经较为成功，有一定的消费能力，而且消费心理成熟，不盲目崇尚洋品牌的消费群体，走国内高档精品男装的发展路线。报喜鸟以质量、服务、创新作为品牌的理性特质来满足目标客户的理性需求，以进取、活力、喜悦作为品牌的感性特质来满足目标客户的感性需求，为目标客户提供高质量、优质服务、时尚设计、喜气吉祥的品牌体验，为其创造更高的价值。在国内率先引进专卖连锁特许加盟的销售模式，透过标准化管理建立了我国男装专卖零售体系，是浙江省“五个一批”重点骨干企业。在经营方面，采多品牌经营，做强服装主业。大力发展“报喜鸟（SAINT ANGELO）”的品牌优势，在其商务系列的基础上，推出经典系列、时尚系列、运动系列以及女装系列。“宝鸟（BONO）”在做强团购的基础上，积极推进电子商务平台（EBONO），并进军个人网上消费领域；代理意大利高级订制品牌“卡尔博诺（CARL BONO）”，满足高端人士的个性需求，使集团成为主业突出、品牌知名、业务多元的卓越服饰企业。目前公司旗下拥有多个品牌，如报喜鸟主品牌（SAINT ANGELO）、圣捷罗品牌（S.ANGELO）、宝鸟品牌（BONO）、B&Z、HAZZYS等。

（3）雅戈尔把迈向多品牌的国际化公司作为目标。雅戈尔集团创建于1979年，经过36年的发展，逐步确立了以品牌服装为主业，涉足地产开发、金融投资领域，多元并举、专业化发展的经营格局，并且在“2016中国企业500强”中排名第219位。在品牌发展过程中，雅戈尔集团加速品牌高相关度市场的多元化计划，形成核心品牌结构；采取多渠道及多形式的品牌运作方法和策略，推进品牌国际化。其核心概念以中国市场、产品和文化的发展作为根基，并对雅戈尔品牌广阔的上升和扩展坚定不移，以国际化知名品牌为集团品牌发展战略目标。雅戈尔集团加速目前在国内高档服饰消费市场中的占有率，并丰富服装产品文化内涵，提高品牌识别。在设计、材质等方面提高服装手工工艺，树立高级服装品牌形象。雅戈尔品牌朝着多品种、多档次、系列化、跨领域、跨行业的发展方向延伸，像是服装品牌就开发金标、蓝标、绿标系列产品，形成不同的产品结构；在发展服装品牌的同时，将品牌向上游纺织领域延伸，强化雅戈尔在纺织原料、服装面料和辅料的品牌。旗下拥有五大品牌，主打品牌YOUNGOR突出功能性；高端品牌MAYOR旨在打造中国的量身定制品牌；GY品牌以时尚风格构筑年轻人的概念世界；HANP健康、环保，清新淡雅源自天成；Hart Schaffner Marx则传承美式休闲风。

3.1.1.3 行业机会挑战与总结分析

中国服装市场目前处于成长期，基于13亿人口庞大的消费市场为基础。根据报道显示，2015年中国男装市场零售额突破6300亿元。预计2015—2020年，国内男装市场零售额年复合增长率约11.8%。中国男性消费者的消费能力持续升级，对于服装的要求已逐渐脱离了保暖、体面的阶段，转而对特定功能的要求越来越高，如能满足不同环境、场合的服装品牌，令中高端的男装需求不断增大。据市场调查显示，中国已经成为国际高端男装品牌的主要销售市场。目前国内男装产业集群的分布，已打破了以前浙江男装的一统天下，形成了浙江、福建、广东三足鼎立的格局。

随着国内服装自身品牌意识的觉醒，国民对于品牌的认知层次提高；高端消费群体对品牌的要求越来越强烈，而一般大众对国际品牌的认知程度越来越高，更加衬托出品牌服装的竞争优势。越来越多服装品牌也开始发展风格鲜明、各具特色的副线品牌。这些致力于细分市场的品牌，定位清晰，风格鲜明，为男装行业带来了一线生机。中国消费者对休闲服装的要求日益增加，休闲服的种类亦在不断改变和“进化”：大众休闲时尚化、时尚休闲风格化、运动休闲主题化、商务休闲年轻化、户外休闲生活化、牛仔休闲个性化。现时中国休闲市场集中度较低，国内及国际品牌众多，主打时尚、款式多样、更新周期短的国际服装品牌使得市场竞争越趋激烈。纵使许多报道显示目前中国男装市场处于成长期状态，然而因为市场大，服装品牌之间的竞争白热化，市场中品牌竞争激烈。根据市场区分而言，高端服饰的品牌及产品区分程度，会因为品牌之间风格及品牌故事性，造成产品异质性高且被取代程度较低；相反的快时尚的平价品牌，则因为其设计及生产流程关系，同构型较高，各品牌之间的产品替代程度较高。美国消费者研究机构（Customer Growth Partners），总裁琼森（Craig Johnson）,2016年6月接受《纽约邮报》采访时指出：“快时尚已经饱和到顶”，红极一时的Forever 21、H&M与Gap，如今都在衰退中挣扎。再加上近年受全球市场经济不景气影响，整个服装市场利润下滑。而在中国，从主要的几个男装品牌九牧王、步森、摩登大道、七匹狼、乔治白和芙蓉鸟等男装品牌所发布的第三季度财报可以看出，目前中国男装品牌市场整体表现不尽如人意，除了七匹狼、乔治白两家营收略有增长外，整个男装市场的净利润收入呈现下滑趋势。

近年来为了适应市场环境的变革，国内整体服装企业纷纷看齐“快时尚”、“轻奢品”这股市场变化趋势；快时尚行业潮流要求服装企业快速跟踪甚至是创造市场潮流，在产品生产、流通等方面也提出更高要求。“快速研发、快速上货周期及零库存”模式，正让国内服装企业抓取更新更快的市场机遇。在中国服装行业“十三五”发展纲要中提出，“为产业注入中华文化内涵，强化产业文化建设，以塑造产业文化软实力为目标，建立现代服装产业文化体系”“明晰产业‘产品—品牌—文化’不断深化的发展路径，确立行业文化发展战略”等是产业提升附加值、创新发展的重要方向。而中国服装协会提出，未来五年，中国服装业转型升级的核心在于创新能力的提升，将致力从科技进步、产业链上下游集成创新、产业集群升级发展这三大方面形成点、线、面式的发展格局。

在整体大环境趋势发展之下，服装产业虽面临衰退趋势，而男士服装免不了与大环境趋势一同，然而，企业的经营模式是不受局限的，所以在困境中找到出路对各大服饰品牌而言是最重要的。如何提高消费者忠诚度将需求量展现于销售，如何抓住时尚潮流加快产品迭代速度，如何避免产品趋于高同质，巩固及强化品牌核心竞争力，并创造核心价值产品是各品牌现今面临的重要课题。中国男装市场在拉动内需政策的鼓舞下加速发展。未来两三年可能会是中国男装品牌整合之年，通过企业资本运作及品牌实质性整合，联动上下游产业的纵横交错，进而形成服装品牌集团、服装零售业集团、国际品牌代理集团等多种新的企业形式。

中国消费群体特征改变是男装品牌需要要注意的地方。虽然中国市场经济逐渐趋缓，但GDP增长仍然处于高位水平，这表示我国消费实力依然可视为品牌增长的契机。根据咨询公司麦肯锡和英国媒体时装商业评论Business of Fashion在最近联合发布了一份报告The State of Fashion 2017当中指出“中国的消费者将会在支出上变得更加挑剔，并且愿意把更多钱花在服务和体验上，这也表示这全消费者正在经历从购买大众产品到更高质量产品的过程。”从这份报告中可以看出，我国男装市场若要找到新的突破口，势必要把握住消费者需求转变上的缺口，倘若可以抓住这些缺口推出适合消费者在过渡期所需的商品，将能够不让这群消费者流失。

3.1.2 海澜之家发展历程

3.1.2.1 1988年至2001年：品牌初创建设时期

海澜之家隶属于海澜集团旗下，海澜集团前身是江阴市新桥镇第三毛纺厂，成立于1988年12月，成立之初只有18名工人，企业创建初期，主营粗纺面料。1991年，在粗纺产品供不应求、自有资本只有200万元的情况下，企业预判市场行情，决定多方融资，投入2000万元引进世界一流的精纺生产线。1994年，靠着着眼于“名牌、规模、人才”三大战略的周建平，使毛纺厂迅速壮大为国内毛纺业的后起之秀，并于1994年6月成立江苏三毛集团公司，经过一番努力与突破销售额过亿元，利税突破千万元，而当年国内粗纺企业却陷入困境。1996年，企业开始尝试着利用自身面料的优势，为金融系统提供量身定制的职业装，建了第一个服装车间，生产职业服。此时，三毛集团公司总资产达到55亿元，职工5000人，产销10亿元，生产规模和经济实力居国内同行前列。

1997年，销售收入突破10亿元，精纺生产能力达到1000万米，经济规模和综合效益跃居全国同行第2位。随后，“圣凯诺”品牌成立，定位于高端职业服市场。主要专注于团体定制的质量与荣耀，产品风格沿袭了英国萨维尔街的定制格调，秉承简洁雅致、内涵稳重的风格，兼容并蓄了诸多国际品牌的设计神韵，在意大利版型风格的基础上，结合国人体型特点进行了重新设计，以精良严谨的制作工艺，淬炼出圣凯诺独特的产品价值。营销上采用P2P模式，直接与客户对接，服务覆盖全国各省市级地域，为制装客户提供全面的售后服务。1998年，全面进军服装界。2000年，集团旗下的服装企业凯诺科技在上海证券交易所上市，股票代码600398。2001年，引进世界最先进的服装智慧生产流水线，形成了从羊毛进厂到服装出厂的完整产业链，年生产能力300万套西服和400万件衬衫，成为国内最大的服装生产基地之一。“三毛集团”更名海澜集团，实施多品牌经营战略。

3.1.2.2 2002年至2009年：品牌快速发展时期

2002年，海澜之家成立的契机源自于海澜之家创办人周建平先生于2002年前往日本考察市场时，在当地受日本服装业之启发。日本服装业在产品上可做到“良好的质量及大众化的价格”，而在店铺的贩卖方式上则是采用了“自选购物方式”，以尊重及不打扰顾客的方式，给予消费者购物上的空间。经过启发后，回国基于原先经验的服装业务上创办了自有服饰品牌——海澜之家，当中吸取在日本所见的运营方式，并且给予海澜之家“高品位、低中价位”的定位，进入了我国国内男装市场。海澜之家的经营以全国连锁的统一的方式创立其鲜明的形象，并且加上学习日本服装业“超市自选”的营销模式，很快在国内占领一席之地。“海澜之家”开始正式进入我国连锁服务行业，并整合利用产业链的资源，以“海澜之家”品牌为代表，从传统面料、服装生产走上了品牌服装连锁经营发展之路，开启了我国男装品牌新篇章。2002年9月，一种定位为大众化的全新服装“零售业态”——海澜之家男装自选商场正式开门迎客，第一个海澜之家男装自选商场在南京开业。

2003年3月，海澜之家投入大量心血参加在北京举办的第十一届中国国际服装服饰博览会（CHIC2003）。2003年8月，公司又斥巨资聘请香港著名节目主持人———青春时尚的吴大维担任形象代言人，并举办了盛大的新闻发布会。随后，吴大维担任主角的海澜之家电视广告在央视一套黄金时间及其他媒体频频播出。12月，海澜之家服装顺利通过了江苏省免检产品的评审。要创立一个优秀的品牌，产品质量是首要的前提。海澜之家品牌在创立之初，公司就提出要“视产品质量如企业的生命。”海澜之家背后的“大树”是海澜集团，具有从羊毛进厂到服装出厂的完整的产业链，这使得海澜之家服装能够在源头上乃至生产的每一个环节中控制产品的质量。海澜集团是国家精毛纺产品开发基地，承担有国家“863”计划项目、国家火炬计划项目，每年都有很多产品通过省级鉴定，十余只产品入围全国流行面料展并获奖，公司生产的圣凯诺牌面料是江苏省重点名牌产品、中国名牌产品、国家免检产品，这都为海澜之家西服在原料上提供了质量保证，才得以通过了江苏省免检产品的评审。经过一年多的发展与经营调整，海澜之家门店向全国各省市拓展，到2003年底，全国各地专卖店已开出50多家，且销售收入达2亿元。

2005年，海澜之家研发出新产品，抓住消费者需求——可水洗西服的诞生。海澜之家的服饰囊括了男性所有需求，包含休闲服饰、正装、服饰配件等。然而，海澜之家发现，在国内市场中消费者对正装的需求是：可便于机洗的西服。现有市场上的西服是需要拿到洗衣店经过干洗，然而这种方式其实较为不便。于是海澜之家与澳大利亚羊毛发展公司于2005年12月共同联手推出“海之唯”可机洗西服，此款西服打破了原有传统市面上销售只可干洗的西服，方便使用者清洗的“海之唯”填补了国内市场的空白并广为消费者们的喜爱。经国际羊毛局定点检测机构测试，机洗30次以上仍能保持其形状及外观的最佳性能和色泽无变化。由此之后，海澜之家奠定了其在国内男装的市场，并深植其鲜明的形象于国内人民中—“海澜之家：男人的衣柜”。

2006年，海澜之家在有着中国服装界“奥斯卡奖”之誉的中国服装品牌年度大奖中获得“营销大奖”。2007年3月，一贯注重打造品牌的海澜集团再次成为全国瞩目的焦点，该集团旗下的江阴海澜之家服饰有限公司再次荣登中国服装业的最高领奖台，“海澜之家”以连锁经营、统一形象、超大规模的营销模式摘取中国服装品牌年度大奖“潜力大奖”，这是继获得“营销大奖”后，海澜之家获得的又一殊荣，海澜之家品牌再次唱响全国。2009年4月，海澜之家被国家工商总局认定为中国驰名商标。此时门店数达655家，年营业额13.83亿元。

3.1.2.3 2010年至2017年：品牌多元布局时期

2010年，海澜集团推出了引进人才的“凤凰计划”为集团2015年之前实现净资产超千亿的宏伟目标夯实人才基础。此外，海澜之家也成立了海澜商学院并以海澜集团为依托，整合中国五百强企业的优势资源，以实战应用为导向，全力打造中国最具特色的企业应用型商学院。同年创立“江阴爱居兔服装有限公司”（下简称“爱居兔”）至今已发展成拥有近330家门店、4000余名（其中门店员工3000多人）员工的服装品牌企业。“爱居兔”是一家集时尚、休闲风格于一体，设计、采购、销售环环相扣的服装品牌企业。

2011年，海澜之家突破千家加盟店，达到1919家门店，年营业额35.94亿元。2012年5月，随着证监会的一席公文，海澜之家的IPO正式被否。海澜之家欲募资10.6亿元用于营销及仓储网络建设。其原因也并非外界的持续猜测的存货量过高、企业内部监管抑或持续盈利较弱等问题，而是存在独立性欠佳以及关联交易问题上。这个被否决的原因的确没有被外界所预测到。证监会披露的否决原因显示海澜之家的控股股东海澜集团曾控股凯诺科技，而在2009年、2010年，凯诺科技的3家主要供货商与海澜之家、海澜集团存在业务或资金往来，因此被否决。凯诺科技是一家服装行业公司，旗下有西服品牌圣凯诺，并在2000年12月上市。从研究凯诺科技，可以发现海澜之家的实际控制人周建平先生与凯诺科技有着密不可分的关系。

过去在2000年时，三毛集团为凯诺科技的控股股东，根据凯诺科技在2000年的年报显示，三毛集团的法定代表人为周建平先生，而实际控制人为江阴市新桥镇集体资产管理委员会。在2002年，三毛集团更名为海澜集团公司，其法定代表人仍为周建平先生。到2006年，海澜集团公司改制为海澜集团。周建平等人出资成立江阴市海澜投资控股有限公司。周建平先生持有江阴市海澜投资控股有限公司56.67%的股份，江阴市海澜投资控股有限公司持有海澜集团90%的股份，而海澜集团同时也拥有凯诺科技17.5%的股份。为了让凯诺科技能在服装市场上更好的经营，同时为了能更好地发展海澜之家这个品牌，在2007年的12月，海澜集团将其持有的凯诺科技4141.39（占总股本12%）万股通过质押的形式托管给凯诺科技的第二大股东江阴市第三精毛纺有限公司，并将该部分股权在2010年转让给江阴市第三精毛纺有限公司。一系列的股权转让看出海澜集团为了能让海澜之家在之后的IPO中有更好的发挥，主动放弃了对凯诺科技的控股权，将持有凯诺科技的股份已全部转让，但是曾经错综复杂的交集，让两家公司在历史中留下了不可抹去的印迹。基于这样的原因，证监会在2012年5月否决了海澜之家的IPO。即便在IPO前肯定也有考虑到上述存在的原因，但是在借壳上市和独立上市这两者之间，他们最终还是选择了后者。归根结度，IPO的发行溢价远远高于借壳上市，其产生的结果就是海澜之家的股东，海澜集团等股东获得的利益无疑将比借壳上市高出很多倍。当事情的结局并没有按照海澜之家股东们所设想的方向行走，并最终还是借壳凯诺科技进行上市。

2013年，海澜之家发展主要包含旗下品牌定位细分及借壳上市。首先，关于品牌细分部分，先是调整爱居兔的品牌定位，将爱居兔（EICHITOO）升级做女装，划分产品为都市生活、都市OFFICE、都市时尚三个系列，整体风格时尚而不张扬，简约而注重细节，较高的性价比下，仍坚持服装的高质量，既引领时尚潮流，又有着经典传承。国际流行的色彩、时尚潮流的面料、干净利落的版型，彰显爱居兔都市优雅气质，赢得广大现代女性的青睐和追捧。另外成立新品牌，“海一家”正式面世。“海一家”作为海澜之家旗下一个全新的自主服饰商城，“海一家”具有独特个性的门头形象、超大规模的男装卖场、丰富齐全的产品序列、顾客自选的营销模式、整洁舒适的购物环境，吸引着最广大的消费者。品牌的核心竞争力是企业长治久安的根本，“海一家”以超大规模的商业模式和物超所值的产品质量打造自己特有的核心竞争力，并不断强势推出“质量好、价格更好”的品牌价值理念。发展至今，亲民的产品价格，过硬的服装质量，优质的品牌服务，“百姓品牌”的口碑已经在市场上快速传播。让老百姓顺心，让老百姓满意，是“海一家”的企业使命。顺应品牌的快速发展，企业投资15亿，创建高科技物流管理体系——高位库，提高了土地、空间、货品、人员的使用效率，为“海一家”的快速发展夯实了基础。“海一家”以全国省会城市和经济较发达地级市的一类商圈为门店选址标准，目前已拥有门店200多家。

第二个重点发展是有关于借壳上市。前年海澜之家A股IPO审核未通过，于是海澜之家决定采用借壳上市的方法，借壳凯诺科技。2013年7月20日，凯诺科技发布重大资产重组停牌公告，公司股票按相关规定于2013年7月22日起连续停牌。2013年8月31日，凯诺科技发布公告：海澜之家全体股东以其持有的全部股权作价130亿元，按每股3.38元的价格购买凯诺科技增发的38.46亿股股份；凯诺科技原控股股东三精纺将其持有的凯诺科技150578388股股份以50895.5万元的价格协议转让给海澜之家的大股东海澜集团，两者同时生效，互为前提条件。截至2013年6月30日，海澜之家合并资产负债表归属于母公司所有者权益账面值为26.55亿元，按收益法评估价值为134.89亿元，评估增值率为408.00%。交易完成后，海澜之家成为凯诺科技的全资子公司（由股份有限公司变更为有限责任公司），海澜集团成为凯诺科技的大股东，公司的实际控制人由江阴新桥镇人民政府变更为周建平。由于发行股份购买资产总额占凯诺科技2012年末296051.47万元总资产的440.53%，根据证监委《重大资产重组管理办法》的规定，构成借壳上市。9月16日，凯诺科技2013第三次临时股东大会，海澜之家借壳凯诺科技重组方案获90%以上高票通过。11月29日，凯诺科技接到中国证监会通知，公司发行股份购买资产暨关联交易重大资产重组事项经中国证监会上市公司并购重组审核委员会2013年第41次工作会议审核并获得有条件通过。重大资产重组交易与2014年1月获证监会核准，2014年3月完成。2014年4月11日开始，凯诺科技股份有限公司更名为海澜之家股份有限公司，凯诺科技证券简称由“凯诺科技”变更为“海澜之家”，证券代码“600398”保持不变。海澜之家全部权益的账面价值为265530.81万元资产，评估价值为1348896.44万元。1300000万元的交易价格是依据未来收益法评估的价值确定的。

根据制度规定，双方需要进行业绩承诺并签订补偿协议。海澜之家的业绩补偿方案为：如果注入资产海澜之家2013年度、2014年度、2015年度与2016年度扣除非经常性损益后的归属于母公司所有者的利润低于人民币12.1亿、14.7亿、17.1亿和19.1亿元（对应净利润同比增速则分别为42%、21%、16%和12%）；如果低于上述要求上市公司将以1.00元的价格向海澜集团等原股东按相应比例回购相应数量的股份并注销。海澜之家在2013年、2014年及2015年公司都超额完成了目标，甚至在2014年就已超过2016年的目标值。此时，海澜之家扩大到3300多家，年营业额达101.25亿元。在2014年中国企业500强中名列277位，在2014年中国民营企业500强中名列59位。在中国服装行业销售、利润双百强排名中，海澜集团连续多年位列前三甲，被授予“中国服装行业优势企业”称号。海澜集团建有中国服装业首家博士后科研工作站。海澜工业园作为香港凤凰卫视在中国内地设立的第一个工业见习基地，被国家旅游局评定为“全国工业旅游示范点”。

2015年，公司秉持致力于打造“国民品牌”的战略目标精神并且提高大数据应用，以丰富的产品营销，提升品牌价值，延续了良好的增长态势。2015年底，公司门店数净增274家至3990家，其中主品牌海澜之家门店数达到3517家，年营业额158.30亿元，比上年同期增加28.30%，归属于上市公司股东的净利润29.53亿元，比上年同期增长24.35%。在标准普尔（Standard & Poor's）2015年12月29日公布的全球市值最高服饰公司25强名单中，海澜之家以600多亿人民币（94.98亿美元）的市值，名列第14位。2016年，截至12月24日海澜之家门店总数由3990家猛增至4962家，年营业额120.67亿元，其中“海澜之家”净增556家，旗下的品牌成绩也不凡，其中“爱居兔”和“海一家”分别净增239家和177家。海澜之家截至9月底2016年前三季度，该公司逆势高速扩张由1000间门店至4962门店，总收入约人民币121亿元，净利润24亿元，由此来看，最后一年的盈利目标也达成当初借壳上市的承诺。

2017年2月8日，中国名企50强的海澜集团宣布，29岁的周立宸出任海澜集团总裁。周立宸毕业于清华大学金融专业，为海澜集团、海澜股份董事长周建平之子。与其他民企二代相比，周立宸没有海外留学、读研深造，而是直接进入集团工作。先是在上海一股权投资基金公司工作，两年后回到海澜集团总部，先后接手了广告部、商品中心、信息中心、电子商务等部门。目前还是海澜之家子公司海澜之家服饰有限公司总经理。周立宸接受相关采访时表示，跟父辈理念和观念相比，是因人因事而异，并不是理念上一定会有非常大的碰撞。“当然企业管理的文化理念，是之前都已经定好了，因为我们盘子已经这么大了，不可能一夜之间全部颠覆它。但在具体执行层面、发展方向，一些新的思维融入的话，我相信还是可以通过沟通，去把它全部解决掉的，这可能需要一点耐心。”从这当中也能看出海澜集团近期部分策略转年轻化，可能也与接班人的布局有相关。周立宸2014年就曾以副总裁的身份出席公开活动，2015年，被提名为上市公司海澜之家股份有限公司董事候选人，还曾操刀冠名知名综艺节目《奔跑吧兄弟》《最强大脑》。

3.1.3 海澜之家的运营模式

在服装市场中，普遍的运营模式是，企业有大量的销售店铺，每间店铺需要备存足够的货品，才能实时满足消费者来店铺销售的需求，因此每间店铺将会有较大的库存压力。在早期，创办人周建平就清楚了解库存的压力如由企业自己承担，将会影响公司扩大规模的困难。于是海澜之家采用与其他服装市场不同的运营模式：将库存风险转嫁上游设计供货商承担，而此模式被认为是具有创新性且争议的运营模式。截至2016年6月，海澜之家，已经成立了14年的品牌，已经在全国的31个省（自治区、直辖市），拥有了3889家门店，平均每年新增店铺277家，覆盖了80%的县、市。海澜之家之所以能够这么多年成为我国服装产业中的龙头企业并在《胡润品牌榜》中连续蝉联服装类第一，与其在国内不断地扩张其线下加盟店及独特的运营模式有着必然的联系。为了更好地理解海澜之家的加盟模式，我们可以通过了解其加盟模式再进行深度地剖析。

3.1.3.1 加盟运营：严格标准店铺扩张

1）海澜之家加盟指导细则

（1）加盟商身份：具有一定的经济实力和经营能力的法人单位或个人，对男装市场有一定的认识和了解，对服装品牌零售业有一定的管理和运作经验。

（2）店铺条件：店铺面积200～500平方米，店铺位置是加盟城市的一类商圈，黄金地段，一楼沿街门面，其位置须得到海澜之家总部确认。

（3）加盟合同期：5年。

（4）货品押金：100万。此货款押金于合同期满，所有经济清算、交割结束后，无息退还。

（5）费用承担：店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪金、运费、工商税费等由加盟方自负。签约时预付装修费，结算时多退少补。

（6）店铺形象：（含门头吸塑灯箱、厅房形象、道具布置、收银系统、防盗系统、相关设备实施等）由海澜之家总部按全国连锁标准整体策划、统一设计和施工。

（7）运营管理：为保证与全国连锁的海澜之家形象、运营、管理的统一性，加盟店的经营由海澜之家总部统一直接管理。

（8）供货方式：所有的铺货、补货、换货由海澜之家总部负责，加盟商无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货品库存为零。

（9）加盟店的管理人员、营业人员由海澜之家总部统一招聘、培训、录用和管理。海澜之家对加盟店人员实行全员培训后方可开业，培训地点在海澜之家总部。

（10）所有货品实行全国统一零售价，不打折。加盟商根据加盟店的销售额，按零售价的一定比例享受丰厚的提成，每天结算。

（11）海澜之家总部负责处理顾客投诉和质量问题。

（12）提供国内各大主流媒体黄金广告支持，加盟城市本地广告由加盟商根据当地情况自行投放和承担费用。

（13）保底回报：海澜之家可向加盟商提供保底回报，确保加盟商5年累计税前利润不低于100万，保底回报计算方法和实现方法以《海澜之家加盟合同》中的规定为准。在此情况下，加盟商须缴纳加盟费为6万/年。不需保底则无须缴纳加盟费。

2）开拓上游供应商

海澜之家现在拥有300多个供应商，但实际上企业发展之初，很多供应商都是江浙一些接不到订单的小企业。当时，在整体服装业不景气的情况下，海澜之家变成了一个碎片化生产力的组织者，把闲散的、碎片化的产能组织起来。

当绝大部分品牌还在自己做设计、自己做产品，然后再委托工厂去打样、去生产，再和经销商以及加盟商一起搭建销售渠道之时，海澜之家已经完全抛弃这种陈旧的运营模式。海澜之家并无自己的生产工厂，而是与上百家供应厂商合作。当海澜之家面对服装供应厂商时，他们要求供货商自己的设计师来提供服装及配件的设计，海澜之家的设计部门并不直接参与设计，而是要求供货商将本季所设计好的服饰汇集至海澜之家后，由总公司的设计部门进行开会选取合适的设计款式及畅销款，之后再向供货商下订单，并且以赊账的模式来进行运作。海澜之家将赊购、滞销商品退货与二次采购相结合；与外包的生产商签订协议，产品生产入库时支付30%的货款，之后根据销量分期付款。与供货商的协议是：所提供的款式若是超过两个适合的销售季节后仍未售出，供货商必须回购自己的服装产品。由此可以保证海澜之家所得到的设计款式是受欢迎的热销款式。然而这样的模式也引发争议，因为等同于变相将库存压力转嫁到供货商那一方。

3）店铺运营标准化

为了要立足于品牌和平台的双重运作模式，且能够保证为其消费者提供最好的产品及优质的服务，海澜之家采用的运营模式中，店铺的运营采用加盟方式，通过申请方式加盟后，加盟者出资加盟金，而店铺中的运营则会由海澜之家自己培养的管理及销售人员进到加盟店里运营。统一的管理，可以让顾客感受到每一家海澜之家的店铺都能提供同样服务。而不因县级城市和地级城市的差别，在品牌提供的服务商就产生差别。无论是小到门口柜子的摆放位置，还是大到整个店铺的经营模式，海澜之家都不允许加盟商别出心裁。连锁加盟店顾名思义是必须提供给消费者相同的形象及服务，然而，因国内许多品牌为了快速抢攻市场，造成加盟质量控管不一；虽称为连锁店，却出现加盟商与加盟商之间打起价格战，没有统一的价格及统一的服务，将会对品牌运营造成伤害。

海澜之家为了避免在快速扩张情况下，使得加盟质量的控管疏漏，会让自己培训的店长及专业经营管理者来担任经营管理店铺的职责，这些人员都由海澜之家总部培训出来的专业管理人员，并且严格规定每家店铺的运营统一性。店铺中的陈列摆设必须依照总部运营计划的规定，不得做出差异化的设计，此原因是要确保海澜之家的店铺风格能保持一致。如此一来，才能达成统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”。为消费者提供相同的品牌形象，并确保消费者所购买的产品及店铺所提供的服务在哪一家分店都是等价的，才能说海澜之家的店铺经营管理是成功的。若连服务都能使每一家门店都按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务，标准化成为了海澜之家门店“拷贝不走样”的保证，也才能在快速扩店时，依然维持着海澜之家的服务质量。既严谨又高规格的店铺运营模式也是海澜之家能够快速扩店的原因之一。

透过分析，可看出海澜之家的模式与一般其他服饰经营模式有许多不同，不仅如此，其所能快速吸引大量加盟者的原因在于，加盟者只需要出资加盟，并且负担日常店铺运营及租金风险。对加盟商而言，也没有产品的库存压力，滞销产品可以退回到海澜之家（在此海澜之家会将滞销产品退回给供货商），由此看来承担风险比起一般加盟运营较小，因此吸引了许多人前来加盟，也快速增加海澜之家的拓店速度。2015年，海澜之家的净增门店数量与同期相比大幅减少，海澜之家决定在2016年降低加盟的门槛，这样让更多有意向加盟海澜之家的投资者，有机会与海澜之家一起为男装市场份额打拼。加盟门槛降低以后，投资者可以在不了解服装产业的情况下加盟，缴纳加盟金给海澜之家运作。以这种方式一方面让海澜之家迅速扩张，也可使加盟商可以坐享保底收益。与传统服装零售业相比，先进的运营模式是让海澜之家在萎靡的服装业中逆向生长的成功秘诀。

不单是进行统一标准化运营管理，灵活的管理策略调整也为海澜之家带来许多新的发展思路，例如：调整门店的面积，精简了门店人员配置；提高门店人员招聘要求和培训力度；实行职业店经理制度；实行量化的工资考核制度；对加盟店实行“全托管”管理，也就是上述曾说过的安排海澜之家的员工到店运营店铺；实行严格的门店巡查和稽查制度；科学、合理调配货品等等。

为了学习发达国家的先进品牌运作经验，海澜之家还先后分批分次地将产品开发人员、工程设计人员、市场管理人员、人事培训人员、CI设计人员派往日本和欧洲学习考察，对别人的先进经验充分消化吸收，回国后进行经验传承及改良。一系列举措的实施使海澜之家发展方向更加明确，经营模式更加成熟，管理更加完善。海澜之家很快走出低谷，步上良性发展的快车道。

3.1.3.2 创新之一：创新研发实力巩固

1）高质量及科学化的生产设计

海澜集团拥有国内最大的高档男装生产基地之一，致力于用高科技改造和提升传统服装产业及企业的竞争力。在今日，产业需要摆脱低价竞争，做产业升级及价值导向经营，才有机会在一片低成本导向竞争中杀出一条自己的路。海澜之家是中国服装业唯一通过国家科技部和中科院“双高”认证的国家重点高新技术企业。在行业内，海澜率先系统地提出服装设计新概念，即服装研发从最前端的羊毛到服装成品完整产业链上每一个节点都进行改进。海澜集团服装智慧生产线和纺、织、染、检测设备均来自德国、意大利、瑞士、法国、日本等8个国家。在中国服装业，海澜集团率先打破通往国际市场的技术壁垒和绿色屏障：通过ISO14001:2004标准环境管理体系和ISO9001:2008标准质量管理体系及环境标志产品的三项认证，检测中心通过ISO/IEC17025标准认证，成为CCIBLAC（中国国家出入境检验检疫实验室认可委员会）认可实验室。此外，集团还全面启动了制造业信息化工程，被科技部列为纺织、服装行业制造业信息化工程应用示范企业，体现了管理手段的现代化、国际化和科学化。

2）巩固研发实力

海澜之家在品牌创新中注重产品研发，不仅拥有了一支自主设计的设计师队伍，而且“海澜之家”公司与东华大学等高等院校进行合作，成立研发中心，积极研究服装的技术开发及发展趋势和新产品开发，开发出抗皱型裤、抗皱防缩新型衬衣、抗静电服等一大批新产品。“海之唯”可机洗羊毛西服是“海澜之家”诸多创新产品中的明珠，也是奠定海澜之家在男装服饰品牌地位上的一大功臣。

海澜之家还设立设计创意园，交流、研讨设计新理念、新思路，还举办了包括清华大学、北京服装学院在内的数十所服装院校学生设计创意大赛，既丰富和锻炼了后备设计力量的设计思路和智能，使一批优秀创意设计作品脱颖而出，为海澜之家选拔优秀人才提供了有利的条件，也为海澜之家产品研发走在全国同行业前列搭建了一个很好的平台。每月海澜之家研发产品和定向开发推出的新款式就有数十个，投放市场后受到了消费者的喜爱。

3）调整品类，缩短产品开发周期

海澜之家一开始推向市场时，是以西服作为主打产品的，当时的广告语也是“海澜之家，西服自选”。后来通过市场调研，根据市场状况、流行趋势，再结合品牌风格和目标消费群的文化口味，海澜之家产品增加了休闲类产品的比例，丰富了品类、款式，缩短了产品开发周期，新品不断上市，刺激了男装购买。“海澜之家，西服自选”这句广告语也改为“海澜之家，男人的衣柜”，提供消费者便利性的服饰选择。

在中国市场，很多男装品牌在销售上只做春秋冬三季，夏季大都当做淡季，只是过渡一下。海澜之家通过广泛深入的市场调查分析，针对夏季市场，主推T恤、衬衫、休闲裤等产品，大胆运用红、黄、绿、橙、紫、蓝等亮丽色彩，并增强产品的功能性，提高产品的服用性能，深受消费者欢迎。在推出新品的同时，加大了畅销产品的投放量，做到数量足、尺码全，确保不断货，保证了每个门店的销售。海澜之家改变了传统的男装经营理念，把淡季当作大季做，做到了一年四季都是旺季。

3.1.3.3 创新之二：业内物流自建先驱

如此庞大的服装帝国，假若没有一个巨大且先进的物流系统来支撑海澜之家，想必海澜之家也不可能走到今天这一步。2014年，海澜之家在其总部江苏建成了一个智能仓储系统，规模巨大，技术领先，实现了高度信息化和自动化。堪称国内服装物流现代化的标杆项目。

通过对海澜之家运营模式的了解，我们可以了解到，在海澜之家供应链上游是300多家优质供应商。在海澜之家供应链的下游则是众多的海澜之家连锁的门店。一个强大的物流系统才能支撑起整个海澜之家的供应链，所有的资源都在这个平台上集散。物流园负责几百家供应商送货的接受与存储，并承载着全国数千家门店的货品分拣配送重任，此外还要处理服装逆向物流。随着业务快速增长，海澜之家的门店数量增多，营销网络扩大，货物处理量大幅上升，无疑给物流运作管理带来巨大压力和挑战。所以，海澜之家只有自身不断提高物流保障能力，建立一个先进的高效的物流系统，才能保证整个公司能处于一种正常的运作状态。

在海澜之家研发大楼的对面就是海澜之家的物流园。巨大的物流园中，包括了：24座仓储库房、分拣中心、发货大厅等。总建筑面积80万平方米，总投资16亿元。其中，备受瞩目的海澜之家智能仓储系统2011年12月开工，2013年11月投入使用。该项目由2座自动化立体仓库、3个发货大厅、1个配送中心组成，占地面积10万平方米，总建筑面积约30万平方米，设计库存总量为146.4万箱，存储能力为8000万件货品，具备满足5000家门店运营的仓储容量，日均出、入库能力均可达32万件。海澜之家物流配送业务在多个楼宇中进行，主要实现自动存储、批次拣选、自动分拣、发货、退货处理等功能。由自动化立库存取系统、予以拣选系统、箱式输送线、螺旋式输送系统、交叉带分拣系统及弹出轮式分拣系统等组成的庞大物流体系，高效协同完成物料处理流程。由于每件衣服都拥有唯一的条形码，可以被装有传感器设备的物流系统自动识别与管理，而且借助条形码，公司能够准确掌握仓储、配送、销售等各个环节。

特别是销售管理信息系统与仓储管理系统已经有效对接，依托强大统一的信息系统，哪怕库存只有一件也能知道在哪个门店，一旦哪个门店的某品类服装达到最低库存量，系统会自动下发配货指令。智能仓储系统投运后，海澜之家的物流作业效率与准确率大幅提升，有力地保障了门店正常运营。海澜之家之所以采用一个总仓服务于全国所有门店的管理模式，一是可以避免多级仓储带来的高库存问题，同时减少建立分仓需要的土地、人员等成本；二是货品从物流园直接送到门店，减少了中间环节，加快了响应速度，提高了物流效率；三是适应公司扁平化管理的需要，减少经营环节，使高品位、低价位的品牌优势更明显。此外，海澜之家的电子商务也发展得很快，物流园内的电子商务仓库采用了自动称重复核校验等先进技术，避免少发、多发货，确保线上销售的产品能够百分之百正确率地到达客户手中。如此庞大与复杂的系统，需要从硬件与软件的对接，作业流程的管控与优化，以及运营效率、用人成本等方面都要全面考虑。

物流园作为海澜之家全国唯一的配送中心，工作几乎没有淡季旺季之分。因为海澜之家承担了供应商的库存管理，不断有货品送到要入库存放；同时为了控制好门店的库存量，要按需及时对门店配送补货。因此，进货、出货等各项业务总是滚动方式不断进行。首先，供应商发来的货物会送入指定仓库并且自动化立库集结入库。此外，这里需要指出，海澜之家的服装分为箱装与挂装两大类，箱装约占总量的70%，挂装则为30%。在相撞货品收储区，货品达到后，质检员会对货品进行抽检，合格后才能收货入库。之后，工作人员从送货纸箱中取出货品，逐一扫描商品条码，然后放进海澜之家的标准纸箱里。3条扫描换箱操作线共有36个工位，每天可完成16万件扫描换箱量。作业人员随后将纸箱码放在托盘上进行组盘，再用RF枪扫描箱码与托盘条码，进行信息绑定。之后托盘货物由叉车搬运至自动仓库前段的输送线，经过外形检测合格后入库存储。为了合理利用空间，收货区设计了空中悬挂线，用于新箱的补充与旧箱的回收，使现场环境整洁，操作更加规范便捷。

其次，在出库时，仓库的托盘货物由堆垛机取出后，统一在仓库出库。货物托盘到达立体库前段的输送线时，作业人员按指令从托盘中取出箱子，放到箱式输送线上送至拣选区。高架库的货物分为高物动量品规和中低物动量品规。高物动量品规出库后，通过倾斜式箱式输送线，在仓库中利用语音拣选系统进行拆零拣选；而中低物动量的货物出库后，向指定仓库的补货区补货。所有拣选后的订单纸箱同时利用交叉带分拣机进行分拣。两套3层的交叉带分拣机可以同时处理500家门店的订单，处理能力达到每小时40000件。分拣后的货品会在指定仓库进行自动封箱、贴标、裹膜处理，和专门的尾箱处理区的货物汇总，经箱式输送线送至指定的发货大厅，由弹出轮式分拣机分到各个道口，再装车配送至门店。一天出两次货，上下午各一次。

海澜之家的货品配送外包给了物流公司，长三角地区能实现当天配货到门店，最远的乌鲁木齐等地门店能实现5到6天的配送，准点率超过98%，完全能满足终端销售需求。挂装产品在挂装自动库里存放和拣货，采用悬挂输送系统，总库容量120万件。挂装自动库共有183条轨道，意味着每个波次可以为183家门店分拣货品，效率大幅提高。出库前，挂装服装从衣架上取下来放入纸箱里，在发货大厅与平装商品汇总后一起装车运输。挂装自动库也配有空箱输送系统、自动裹膜机等设备，以节省人力。由于所有出货商品都要流向发货大厅，物流承运商要在某个时间点为发往一区域的货物装车，这就要求来自海澜之家所有不同类型仓库里的货品都要在同一时间段内到达发货大厅。挂装产品数量相对较少，需要去匹配平装商品的大波次安排，在大波次完成的时间段内控制挂装小波次作业任务同时完成。

与其他服装企业批发代理制经营模式不同，海澜之家对全国门店终端拥有直接管理权，当货品销售接近尾声时，换季货品便会退回到公司总部，进行重新调整配合，再重新配送到市场上进行销售，因此，海澜之家的退货处理量要比别的服装企业大。物流中心采用按季节商品进行退货作业管理，结合处理能力控制门店每天的退货数量。退货商品在指定仓库进行处理。所有商品先进行扫描，采集门店的退货数据，清点数量，再换装到周转箱里以便进行后续处理。然后退货商品经过质检、小类分拣，暂存；之后根据退货分拣波次，在交叉带分拣机上即兴分拣。通常的作业流程是：按照服装色号进行自动分拣，然后把这些货品移到整理库，由人工按照货品规格分拣，码成整箱、整托，入库存放。有些时候一天退货类别比较少，但是数量较多，退货分拣机会进行2次投放，直接按货品规格分拣，然后装箱、码托后入库。如果当天退货的有些种类数量并不多，可以先暂存，等达到一定数量再集中处理。

高效先进的物流系统，为海澜之家的成功转型与快速发展提供了强大支撑，产生了多重效应。这样的系统实现了高度信息化与自动化，提高了物流效率。同时也实现了“空间换地”，节约土地成本，并且减少了作业人员，提高了员工素质。海澜之家100%的出货商品都需要拆零拣选，引入智能仓储系统后，优化了作业流程，可以实现波次拣选，大大减少了人工处理量，员工数量大幅降低，人力成本在原来的基础上节省了60%。而且高度信息化与自动化的物流系统对员工素质的要求提升了，整个园区的学历大幅提升。

3.1.3.4 资源整合：供应链间协调战略

海澜之家通过以共赢的理念，整合服装产业链内上下游资源。利用本身的资源开创新的格局，没有中间商参与可让服装的成本和产品质量得到有效控制；此外，还充分利用集团与国际顶级品牌多年合作的成功经验，从版型设计、面料选择、质量管理上都严格执行国际服装行业生产标准。上述曾提过，海澜之家的运营，将原本产业链中单一环节承受较高风险的情况改变成共同承担风险的方式提供了新的运营模式，在此当中创造了更多商机且提高整体产业的综效，创造更多价值。海澜之家终端类直营+供应链赊销的经营模式独特，将三方利益与终端销售绑定，各环节需要提升自身经营效率促进终端销售水平。独特模式及垂直整合上下游也为海澜之家带来快速拓店之效益，在行业整体低迷形势下实现了持续快速发展。通过建立产业链战略联盟，建立统一的营销网络是海澜之家主要的策略。单纯追求固定的模式并非海澜的目标，其公司的本质是为实现“为消费者提供高性价比的产品”的目标，从而在经营管理上做适时的灵活调整。海澜之家说自己是男人的衣柜，但是本质上，它不是卖衣服的，它卖的是服装供应链和门店的管理能力。RFID管理供应链，智慧门店智慧陈列管理，思创理德专注时尚化管理15年，简单说，他卖的是服装业的“软件”，这是地地道道的轻资产模式。

3.1.4 品牌发展及特色打造

3.1.4.1 品牌内涵精神：“自选”消费体验与产品价值重视

海澜之家的经营一般表现在其服饰质量或消费者体验上，海澜之家做的是超越传统服饰品牌的经营，除带来在线下的消费体验外，也是在做品牌经营管理，我们可以从许多不同角度对它进行深入探讨，不单是服饰品牌，还是一个营销品牌、一个服务品牌、一个连锁零售品牌。

1）提供良好购买体验：自选模式与一站式购物

良好的购物体验是创办人在前往日本考察得到的重要灵感。海澜之家对自己的产品定位非常明确。公司直指成年男性的所有着装，包括从里到外，从头到脚、从正装到休闲，一年四季所有的服装服饰产品，共有17大系列。每一种产品都有近50种面料和颜色可以供客户选择。每个尺码也都分为三种不同的体型：标准、偏胖和特胖。因为海澜之家对客户的年龄定位非常之广，所以不同年龄段的男性，他们的体型特征都会有变化，比如：40岁左右的成年男性就会相比于20岁的成年男性偏胖。各种款式应有尽有，就是希望能符合前往卖场参观的消费者的需求。

海澜之家定位在销售男性服饰商品，所以必须深入了解男性消费者的购物思路，准确抓出购买特征。就普遍意义来讲，男性消费者多具备理性购物心理。理性购物心理是指以较为清醒的理智指导购买行为的购物心理。具有这种购物心理的消费者大都是经过一番认真的思考之后，产生的对某种物品购买欲望和购买行动，且男性购买活动相对于女性而言并不是很频繁。男性购物较有自己的主见，相对而言较不需要旁人提供过多意见及讨论，这也是海澜之家这种自选式购物深受男性欢迎的原因。

除消费者特性外，在日本实地考察中，创办人发现其实传统的“导购模式”渐渐不受消费者喜爱。现今的消费者比起过往而言，能够多方面接受时尚快讯或是流行的服饰元素，并且消费者的自我主观意识逐渐增强之下，传统导购模式将会带来消费者体验的反效果。海澜之家摒弃了传统的导购模式，还给消费者不受干扰的购物环境，销售人员对消费者是给予问题上的答复及帮助，而不是主动的打扰消费者的购物体验。海澜之家的服饰产品按品类、规格、颜色、号型、分类出样陈列，并且设有一目了然的自选导购图，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。

海澜之家还在货架旁、试衣间里设有按铃，以便提供消费者告知需要帮忙或服务的需求，店铺里海澜之家专业的服务人员就会在最短的时间为消费者提供优质周到的服务。优良的购物体验正是众多商家所忽略的，自然而然消费者会因为来到海澜之家的良好消费体验、轻松方便的购衣体验，有更多的男性消费者愿意来海澜之家，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成为时尚便捷的全程“一站式”消费。

2）打造黄金品牌形象：代言人的品牌打造

品牌形象的建立对于新进市场的海澜之家是重要的目标。海澜之家不只需要保持产品质量，也需要下功夫在品牌的形象的经营上面。打造品牌形象，必须要从建立消费者对品牌认知的第一步开始。早期，海澜之家相继聘请了香港著名节目主持人吴大维、影视新星印小天、新生代超人气偶像杜淳做形象代言人，并通过投放各类广告、每年参加中国国际服装服饰博览会等形式推广海澜之家品牌。2013年的冬季，海澜之家的官方代言人由国内当红小生杜淳担当，演绎了海澜之家最新的百变冬装风潮，配合着轻快明朗的背景乐，与本季冬装的年轻多彩，缤纷正能量的主题契合，带给观众更清新跳跃的视听享受。2015年的4月1日，海澜之家墙长35米，共排列404件最新款的T血衫的巨型“Hi-T彩虹城”一夜之间在上海地铁站落成，跳跃的颜色一扫地铁站的沉闷和匆忙，带给行人眼前一亮的缤纷，震撼的创意引着无数人拍照。而每件T血衫下又有自己的二维码，若是喜欢，扫码便可下单。

近年，海澜之家开始亮相于各大电视节目上的冠名独家播出，并在节目上多次强调了海澜之家为中国男人的衣橱的形象标语，俨然已经将海澜之家与男人的衣橱画上了等号。随着综艺节目《奔跑吧兄弟》第一季的大热，海澜之家作为服装赞助商也跟着家喻户晓，跑男同款受到了热捧。而继第一季跑男后，海澜之家又继续按照热点、深度及广度投放综艺节目，目前已成为《最强大脑》最后四期、《奔跑吧兄弟》第二季等节目的服装赞助商，不断地打造品牌效应、广告效应。伴随着不断地投放广告，海澜之家的品牌认知度在国内越来越广且深入人心。这样的巨大优势，更有利于海澜之家扩张其线下的加盟店。

当电视传媒进入日新月异的时代，广告投放方式由电视节目冠名赞助转向了网络综艺。海澜之家在网络综艺中赞助了冠名许多，其中包含“蒙面唱将”“火星情报局”“单身战争”等。其中主要的目的是希望能够吸引更为年轻化的群体，并使得其本身品牌年轻化。因为网络综艺主要面向的是这群未来发展潜力及消费力快速攀升的年轻人。善用互联网成长提供的红利，为企业品牌形象进行调整是董事长周建平近年提出的年轻化策略，而这不仅是服装产业在现今面临的问题，同时也是时尚品牌及奢侈品品牌近年来共同的战略选择。有转变才能应对大环境的困局。

3）自身活广告：黄金店铺的亮相

选址的重要性是所有开设店铺及商场最重要的一件事，海澜之家也不例外。从每家海澜之家的加盟店铺，我们可以发现，它们都处于当地的一类商圈的黄金地段，且一定是沿街的店铺。这样可以保证顾客能迅速找到海澜之家的店铺。在门店的拓展上，海澜之家将“黄金地段、钻石店铺”作为选址“八字真经”，此方法被视为科学的选址，因为累计商机及客源等观察因素，减少开店的失败率。“黄金地段”指的是位于城市的主商圈，是当地人气最旺、销售最好、层次最高、品牌店云集、有大型百货商场和各种商业设施的商业中心。“钻石店铺”即是在“黄金地段”上客流最集中、环境最优的一楼、沿街独立门面。海澜之家黄蓝色彩结合的CI标识形象明快亮丽，尤其在夜晚灯光亮化下效果特别好，为所在商业街营造出浓厚的商业氛围。因此，在江苏省范围内，海澜之家已经和麦当劳、肯德基一样成了许多政府为提升当地商业步行街档次而引进的首选品牌之一，海澜之家门店成为许多城市的商业亮点。

4）坚守自我品牌价值：商品不二价

海澜之家与其他服饰相比有一个不同之处，是其对自己的产品价值有独特的看法。他们认为市面上许多过季商品迅速汰换，清理库存的方式借由降价来促进消费者进行购物。透过打折方式会使消费者产生一种卖东西时若非真的有需求，会等待下一季降价时，进行商品的购买。许多的快销成衣服饰无论国内品牌或是国外进驻品牌，都有众多的促销折扣，眼花缭乱的降价标语充斥在商场内。在许多消费者眼里，反而会期待自己所想要的商品是否有折扣或是哪时候可以等到商品折扣，俨然折扣渐渐成了一种购物时被考虑的重要因素。当打折成为所有品牌必备的促销手法时，“海澜之家”反其道而行。

打折促销的目的，一般是为了回笼资金，减少库存压力，也因为海澜之家运营方式所以库存压力较小，不必借由打折降价提高销售，同时还能保证供应商的利益。这也是让消费者们知道不用等着降价，也可以当机立断购买产品。当品牌商品价格不稳定时，反而不利于顾客忠诚度的建立。向顾客承诺不打折的经营理念，在保证产品质量、特色服务的同时，巧妙地避免了低层次的成本竞争，价格竞争和质量竞争，从而站在一个更高的层面参与市场，进行品牌运作。因为海澜之家自身较为独特的营销模式，使得海澜之家的品牌及商品质量是深受消费者期待及信赖的，过多的降价求售，有失海澜之家本身品牌形象。有些人会认为促销品是一种过季或较为次等的想法，然而海澜之家认为自家的商品，在质量及款式品牌上，有着他人无法取代的独树一帜的风格，这种风格在消费者的心目中具有鲜明的形象。他们必须让消费者认为自己所穿的衣服感到有内涵且有品位，而这一种形象可以提升品牌诚信度，使得男人的衣柜这一朴实而丰富内涵的理念，在激烈的市场竞争中保持。只要是穿着海澜之家的衣服，是一种生活的品位及态度。

而海澜之家另外的解决方法是把这些库存衣服放到旗下其他品牌进行再销售。海澜之家在拓展电商业务时，确保线上线下同款同价。海澜之家在天猫、京东、唯品会等主流电商平台均设店铺，保证线上线下同款同价，即便在特卖平台唯品会，仍全价销售，坚持不打折政策。

3.1.4.2 品牌形象提升：跨界文艺活动举办与异国文化交流

海澜之家近年来快速成长，并将品牌建设的层次提升。除了这两年随着品牌建设的加快，在营销上取得好成绩之外，也渐渐在扩大品牌对社会的影响力。海澜之家借江苏省人民政府主办的江苏国际服装节之力，充分利用江苏国际服装节平台，推广了海澜之家品牌，提升了海澜之家品牌形象，还连续冠名协办第八届和第九届江苏国际服装节开幕晚会。江苏国际服装节开幕晚会，展现给观众的不再是传统的文艺晚会，而是融合时装展示、新闻信息传递、品牌互动、时尚节目等多形式于一体的晚会，集中展示品牌江苏、时尚江苏的魅力。晚会上也突出反映了海澜之家大步由江苏走向全国，从中国走向世界的成就，进一步扩大了海澜之家品牌的社会影响力。

不仅如此，海澜之家近年所举办的相关文艺活动，都有助于服装产业及其他异业之间的充分交流，共同创造更大的品牌价值。2016年9月28日晚，由海澜之家联合凤凰艺术与英国文化协会举办的“海阔凭澜——中英艺术时尚盛典”在故宫博物院建福宫花园举行。作为6月举办的“中国风——中英文化交流：时尚与艺术对话沙龙”活动的延续，此次活动对中英两国文化的交流融合以及艺术与时尚的跨界合作进行更深层次地探讨，同时也为“穿越这一刻•中英文化交流年全球男装设计大奖赛”画下了圆满的句号。为了表彰海澜之家在培养中国艺术设计人才，促进国际学术合作方面的贡献，晚会还授予了周立宸“跨界先锋奖”。海澜之家致力于东西方文化的交流、时尚与艺术的融合，受到与会嘉宾一致好评。

不仅是艺术与时尚的交流，海澜之家也在2017年元旦用一场高雅音乐会的方式迎接新年的到来。当天晚上，海澜集团会展中心内群英荟萃，星光璀璨。著名男高音歌唱家阎维文、著名京剧表演艺术家范以程、著名青年女高音歌唱家王喆、流行男歌手霍尊、青年竹笛演奏家陈昀颖、蒙古族著名歌手琪琪格、著名琵琶演奏家赵聪、著名二胡演奏家宋飞、著名男高音歌唱家魏松等艺术家组成的豪华阵容相继登台，为现场2000多名海澜人呈献一场高雅、轻松、欢快的新年音乐会。值得一提的是，从2017年开始，每年元旦，海澜集团都将邀请众多艺术名家走进海澜，奉献一台高艺术水平的新年音乐会，这标志着海澜企业文化又将掀开新的篇章。

艺文交流活动，除了对员工有助于吸收与交流之外，更能使品牌文化有所提升。透过举办及参与设计比赛，还能培养及挖掘设计人才，对于海澜之家而言，是种最好不过的活动了。企业在进行品牌价值提升及品牌建设时，多元化多面向积极举办各类型活动，有助于巩固自身品牌及促进异业结合与交流，形成对品牌建立的正向循环。

3.1.4.3 品牌策略年轻化：创新品牌合作与时尚圈协作布局

现今国内众多品牌也面临许多压力，不只大环境的全球经济下行，服饰行业内的竞争压力也十分激烈，不仅国内品牌面临挑战，甚至许多国外知名时尚快销品牌也面临冲击。不仅是品牌自身竞争激烈，连带作为品牌的重要推手的广告及营销策略也面临困难。因互联网逐渐取代传统的营销管道，营销的多样性变化日新月异，品牌之间在营销渠道上的竞争也变得白热化。如何覆盖更多新的消费群体，并借由新媒体渠道面向新群体进行品牌传播及挖掘新需求变成现今的挑战。

海澜之家虽然在2016年时成长与扩店速度成绩在同行内十分耀眼，但免不了需要进行战略转型与品牌年轻化的必要。实体经济在今天的趋势是年轻化和互联网化，抓住年轻人则意味着抓住一切。在高风险的资本市场受挫之后，定位“男人的衣柜”的海澜之家随即展开品牌体系和设计理念的年轻化运动，试图通过多档综艺节目的植入实现从“熟男的衣柜”到“小鲜肉衣柜”的转型。

面对电商冲击，商品同质化等因素，传统服装行业若无法加紧脚步进行调整，将容易在这波竞争白热化之下受冲击。中国年轻一代的群体将会是这些传统服装产业寄托新希望的一代，因为他们属于新科技使用的一代，容易接受新知识并具有对新知识新概念接受程度高的一群人。当国内消费能力逐渐大幅增长后，若国内产业并未一同年轻化来应对新挑战，将受到欧美快销时尚服饰的冲击，年轻族群的潜在消费者将会更容易进入到国外进驻品牌的服饰店里消费。

海澜之家近年也频频推出吸引年轻消费群体的服饰设计。例如，伴随着里约奥运会的激情与狂欢，运动元素也成为时尚圈的灵感源泉，越来越多的年轻人开始追求时尚与运动元素相结合的潮流衣品。海澜之家运动风系列正是基于年轻群体的这一需求而精心打造，除了服饰的时尚属性更兼顾了轻运动所要求的舒适感。海澜之家和东方梦工厂战略合作发布会在上海正大乐城举行，会上正式推出了马达加斯加系列产品，海澜之家表示与东方梦工厂的合作将助力企业将商业的成功转化为品牌的影响力，让品牌形象更加年轻，时尚，更具活力和想象力。海澜之家首次跨界合作之所以将合作款定为“马达加斯加”系列，是因为电影本身所传达的“友情，团结，追求理想”的正能量的精神内核与海澜之家品牌十分契合。在2017年新年期间，海澜之家也与时尚先生推出一系列合作活动。国民品牌海澜之家与男性时尚的引领者《时尚先生》于1月25日联合出品“活得旺”; 《时尚先生》为世界上著名的男性杂志，在全球拥有广泛而崇高的声誉，先生衣橱的诞生，将塑造海澜之家男装品牌的国际领先气质和国际视野，引领穿衣搭配、潮流趋势与生活方式。从以上的活动，可以看出海澜之家近年为触及广大消费群体市场，所推出年轻化战略上的推广与努力。

3.1.5 企业经营建设及人才培育计划

“栽下梧桐树，引来金凤凰。”浓郁的企业文化，良好的发展平台，一流的设施环境，海澜集团多年来已成为年轻人向往的地方，在这里他们快乐地工作着。海澜之家提倡“移民文化”，广纳不同背景专业之人才，营销、管理、设计、技术等各类专业人才已占集团员工总数的25%。海澜加快实施人才专业化培训战略，与同济大学、复旦大学、南京大学等国内著名高校联手在服装界率先开办多期MBA班以及各类大专班，已有100多名硕士生走上了集团的营销、管理和科研开发岗位。不仅如此，因为公司的经营及企业文化，强化了员工的向心力，使得海澜之家的企业结构人才逐渐产生变化。公司内自我培养的资深员工及高学历复合型人才，都将使得人才发展趋向多元化，对于企业而言是一种人才发展助力；而海澜之家中的白领人才也逐渐增加，主因在于公司的企业转型升级，从主要的传统产业转型到高附加价值的自有品牌运营。人才结构变化体现企业成功转型升值。当前海澜之家的蓝领与白领比例由过去的15:85的比例，发展到现在的30:70，未来五年内海澜的白领将增加到1万人，与蓝领达到50:50的比例。

不仅如此，海澜之家也意识到员工培训的计划对企业运营的重要性，于2010年开始，海澜又推出了引进人才的“凤凰计划”：每年从全国一流高校招聘一批优秀硕士和本科生，为集团2015年之前实现净资产超千亿的宏伟目标夯实人才基础。此外，海澜之家也成立了海澜商学院。海澜商学院以海澜集团为依托，整合中国五百强企业的优势资源，以实战应用为导向，全力打造中国最具特色的企业应用型商学院。根据官网简介指出，自2010年起，为适应战略发展需要，集团启动了“凤凰计划”，之后整合集团内外各种培训资源，组建海澜商学院。海澜商学院以“名校名企，兼容并包”为原则，从“985、211”学校招聘精英人才，借鉴“理论与实战”相结合的黄埔军校培养模式，为集团培养面向未来、面向国际化的新型中高级管理人才。

企业经营除了仰赖人才培育之外，还必须有本业根基的支撑。海澜集团还拥有省内唯一的江苏省服装工程技术研究中心，建有中国服装业首家博士后科研工作站。这不仅是支持其企业的基础根基，还将实务及学术研究结合，提升技术科技与实务之间的强力对接。海澜集团在发展实业、做好产业的同时，积极致力于企业文化建设，其内涵涉及思想政治、管理、品牌、人文和建筑等方面，被评为全国文明企业。海澜工业园也因其特有的“欧陆风情”，成为香港凤凰卫视在中国内地设立的首个工业见习基地，并被国家旅游局评定为“全国工业旅游示范点”。海澜集团因此被誉为中国最具文化魅力的企业之一。

“不断否定自己，永远追求卓越”是海澜集团的企业精神。面对未来，海澜人将继续坚持科学发展观，高举品牌大旗，瞄准全球最大品牌男装企业的战略目标，抓住新的发展机遇，做大做强服装产业，力争走出一条具有海澜特色的国际化、品牌化之路。企业文化代表整体公司的价值观及态度，而这也会展现在对社会的回馈上面。中国已成为富强国家，然而这也代表国家的贫富差距会逐渐扩大。企业的经营除盈利之外，也须为国家贡献己力，改善国家社会及为社会带来更多福祉。海澜在发展壮大的同时，并没有忘记运用自身企业资源回报社会。2008年，在企业成立20周年之际，海澜集团自筹1亿元成立江苏海澜教育发展基金会，基金会每年将基金产生的效益全部用于资助江苏省范围内欠发达地区的教育事业。在四川汶川和青海玉树发生特大地震灾害时，海澜人第一时间伸出援手，捐款捐物。这些都能展现海澜之家对于社会的回馈及其企业价值观，为整个行业树立榜样。