团队需要认同感，能管的人才能用

团队离不了认同感。管理是人才为企业所用的核心，能管的人才能用。

企业员工身在曹营心在汉，时时抱着骑驴找马的心态。这是老板的无奈，又何尝不是员工的无奈？作为组织的细胞，员工不仅追求的是自己的成长与收获，同样也希望企业能让自己感到骄傲和自豪。当然，企业没有让员工产生认同感，不一定是不够强大，更多时候是没有意识到要去和员工建立和经营一份心理契约关系。

员工和企业产生纽带作用的根源，通常是利益和价值观。利益纽带具有选择性，“此处不留人，自有留人处”。但基于价值观产生的是情感纽带和心理依赖，具有排他性。华为公司这类让员工有心理依赖的组织，会令员工在离开时万分纠结和不舍，而不是“挥挥衣袖，不带走一片云彩”“终于解脱了！”

华为的福利历来为大家津津乐道。第一，华为的工作时长。大家认为华为员工工作时间在每周45个小时，普通公司是40个小时。其实华为的工作时间并没有这么少，他们每天保持着12小时左右的工作时长！但是福利也是最多的，一个刚毕业的新员工就有可能拿到35万的年薪，而普通公司员工可能拿到7万就不错了。

另外，一个中层员工大概就能拿到200万的年薪，也就是说，在华为只要勤勉，工作两年到深圳买套房子还是绰绰有余的。一个新人只要努力工作，有能力，那么一两年后就是中层员工，买豪车也不是梦。华为会告诉你，逆袭草根就是这么简单，华为倡导的文化是傻一点，多干一点。只要你踏踏实实的工作，那么华为就是你的天堂。

由此，对于一家企业而言，进行核心价值观管理，获得员工情感承诺，以及建立心理契约关系，是提高员工满意度行之有效的方法。

很多企业在新员工入职时首先进行的就是价值观灌输，以增加新员工对企业的认同感。如英特尔公司在招聘人才时就强调六大价值观：“以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向、创造良好的工作环境。”对于应聘者，公司首先看重的是其态度和价值观是否符合公司要求，然后才是专业和工作能力。“入模子”培训则是新员工进入华为的第一步，不进入华为的“老君炉”里炼炼、不能被华为的企业文化同化的人，就不能成为华为人。

进行核心价值观管理，是企业精神世界形成的基础，不仅渗透管理的全过程，而且管理效用相对持久稳定。企业建立团队的认同感，有如下几点优势。

第一，认同感能够成为员工走向共同目标的向导。价值观管理决定了企业的价值取向和行为选择，为员工提供了日常行为的指导方向。

第二，帮助企业与员工间建立心理契约。价值观管理融合了企业与员工理念的冲突，是连接员工个人目标与企业目标的精神桥梁，有利于员工和企业形成“命运共同体”。

第三，激发员工的价值驱动力。企业的核心价值观还能向员工输送积极向上的正能量，激励员工正面乐观地工作生活，激励他们追逐信念，实现梦想。

第四，培育具有情感承诺的员工。这是企业核心价值观管理的重要功能，通过价值观规范和指导全体员工的价值标准和行为准则，让员工认同企业价值观，对企业产生价值承诺，提高员工的忠诚度。

情感承诺是员工高忠诚度的重要体现，拥有情感承诺的员工对组织既有理性的契约感和责任感，也有情感的归属感和依赖感，会使员工有主人翁的感觉和认识，并且在组织中会有相应的行为表现。

时代的变化使得企业与员工的关系，不再仅仅是一纸劳动合同的雇佣关系，还有着对彼此的需求和期望。企业希望员工能为企业的发展全力奉献，并让他们相信企业能满足他们的需求与愿望；员工希望企业能够清楚地了解自己的需求与发展愿望，并尽量予以满足。

基于此，美国著名管理心理学家施恩教授提出“心理契约”的概念。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望而有所提供的一种配合。”也可以说，心理契约实质上是一种角色期待，是企业与员工之间对彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望——预料和期待双方将会满足自己的某些需要。比如，企业期待员工认真工作、忠于企业、听从指挥等；员工期待企业能公平对待自己、合理分配任务、提供工作条件等。当员工心理契约中所蕴含的角色期待不能得到满足时，就会导致工作绩效和组织满意度受到消极影响。

心理契约大多隐于人们的心里，有待双方细心体察、领悟和估测，尤其是对于企业来说，通过与员工建立心理契约，可使企业与员工之间相互吸引，员工愿意接受企业的目标并为企业贡献自己的能力。

员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的报酬和发展。否则这种平衡关系是不能维持的。如果企业能建立并有效地管理心理契约，使员工将企业目标和个人目标融为一体，将企业文化牢记于心，愿意与企业共进退，员工的工作效率和满意度才会提高，企业才有可能成为永远充满活力的健康和幸福的组织。