第二章 华为团队管理法：小的成功靠个人，大的成功靠团队

团队管理的实质是留住人才、剔除庸才

团队管理制胜法则只有八个字：“留住人才，剔除庸才”。虽然看似简单，但是遵照奉行可以为企业创造巨大的效益。

在现代商业竞争制度下，人才就是企业的核心竞争力。可惜的是，不少企业或多或少会出现一些人才流失的情况，导致企业元气大损。我们总能见到或听说这样的现象：企业由于忽然流失了一个关键部门的人才而乱了方寸，也常有企业的管理者抱怨花费了大量的人力和财力招聘的人才，还没有为公司创造效益就跳了槽。这些现象都在说明，没有良好高效的团队管理，企业不但可能会为了疲于招聘而错过宝贵的发展时机，更严重的是可能会因此造成团队人心涣散。

可以说，如今企业之间的竞争是人才的竞争。团队管理中，要设置合适的机制去吸引人才、把人才留住。例如，腾讯公司的“股权激励制度”，采取向员工发放股票的方法，让员工感觉到自己才是企业的主人公。而华为也采取发放内部股的激励措施，而且并非固定不变，而是根据能力、责任心、主动性、风险担当等因素，以不同情况积极做出动态调整。

此外，巧妙的薪酬机制也能帮助企业保留优秀的员工，促进人才努力去实现自身的价值。华为的薪资制度明显向优秀员工倾斜，以此来调动员工的主动性。实际上，国内不少中小型企业在这一方面是缺乏有效的薪资系统的。如此造成的直接结果是无法对能力高人一等的人才提供有效的奖赏，因此会挫伤人才的积极性，甚至导致员工忠诚度的下滑。

企业常常重视技术和业务人才的重用，却容易忽视管理人才的培养。有鉴于此，企业假若能给业务人才或销售人才提供学习管理的机会，对留住人才也是有益的。情感牌也是留住人才的一个砝码。例如，华为公司十分重视与新员工的沟通，特别是帮助他们做职业规划，让刚刚踏入社会的新员工对企业有归属感。

“办公室政治”是从领导到员工都极为头疼的事，不少人才就是因为它而流失。为了防止办公室政治的发生，华为公司对领导层进行充分的考察，综合评判领导的个人业绩、上级领导的看法以及与同级、属下的关系。华为的领导晋升机制从道德角度和利益角度防止了领导层利益的无限扩张，体现了竞争环境的公平性。

为了最大可能地吸引人才，华为公司设计了任职资格双向晋升通道。

新员工的晋升之路是：首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，这时候员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展方向。在员工上升至高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，这两方面的职位还有相互转换的余地。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者和专家的职位就不能再变动了，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。

华为的任职双向通道充分尊重了员工个人的发展偏好，给予了人才更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司会为新进员工选派一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将选派一位有经验的导师给予指导。

企业需要剔除庸才，主要指的是把那些得过且过的员工淘汰掉。企业如果要时刻保持鲜活的生命力，就要采取有效的淘汰机制。华为公司自然也不会忽略对员工的绩效考核。在绩效考核上，华为采取定期考察、实时更新员工工资的措施，只要是认真工作的员工，不需要担心自己的付出不会被管理层重视，只要努力就一定有回报；从一开始试图偷懒混日子的员工也将无处遁形，因为绩效考核“铁证如山”。华为此举能够营造秩序井然的竞争环境，对留住人才和剔除庸才都有助益。

除此之外，末位淘汰对企业剔除庸才也有立竿见影的效果。华为公司能够在市场的激烈竞争下长盛不衰，与公司内部每年都推行5%的末位淘汰制是紧密相连的。如“鲶鱼效应”告诉人们的，鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力。而末位淘汰正是为了激发员工工作的积极性和创造性。能不断突破自己、能力强的人才就会留下来，跟不上队伍的庸才就会被淘汰掉。

虽然末位淘汰制显得有些不近人情，但企业毕竟不是养老院，更不是慈善机构，不能感情用事。需要强调的是，对企业管理者而言，无论员工是人才还是庸才，切不可因员工伤害了你，你就去伤害员工。要知道，员工伤害了你，只是伤害了一个人，但你伤害一名员工，就意味着伤害了很多人。优秀的团队管理就是要在凝聚人心方面做到最好。