五、启动转型，系统再造

（一）品牌再造体系

在新的市场环境与消费环境下，传统的品牌建设理论体系以不变应万变显然出了问题，必须改换思维，重新建立理论体系，必须革命和再造。

品牌再造体系以战略思维转型为起点，涵盖价值再造、沟通模式再造、销售模式再造、生态再造与运营再造，如图2-4所示。

本书将在后续章节分别讨论各个板块的再造。

建议分阶段开展品牌再造。特别是在再造中与原有既得利益者、团队的固有做法产生冲突的地方，应尽量避开。可以先从协同度较高的部分开始，逐渐培养团队配合度，或者重新组建团队、开辟市场，新旧并行，逐渐培养团队信心后，用新品牌模式替换旧品牌模式。

（二）品牌再造类型

品牌再造，思维需要清零，带着空瓶心态才能适应新变化，但是品牌再造建立在已有的品牌资产之上，原有的品牌基础仍需要择其精华来继承。

根据企业原有品牌基础的优质与否，可以考虑如下几个品牌再造类型：

1．创立新品牌，另起炉灶

如果老品牌有成熟的品牌体系，且有一定的发展前景；或者新老品牌间业务模式冲突很大、协同度不强；又或者老品牌团队及利益相关方排斥品牌再造，可以考虑保留原品牌，同时创建新品牌，另起炉灶，轻装上阵。新品牌与旧品牌在产品、服务、营销等方面形成差异，新旧并行。

为保持新品牌的市场竞争力，一定要与老品牌形成差异，最好是品类的差异化。如果仅仅是起了一个新品牌名，其他套路不变，那依然得不到新的市场空间，并且还会与原有老品牌形成恶性竞争。

2．老品牌升级再造

如果老品牌遭遇发展困境，再不升级将难以突破，同时老品牌团队认可品牌升级理念，应当考虑整体品牌升级再造。从苏宁到苏宁易购就属于老品牌升级，全面再造。

升级再造应该找准切入点。

（1）展开品牌调研：找准消费者与客户需求的变化，把脉竞争态势，定位品牌升级的方向。

（2）继承品牌资源：分析老品牌成熟的品牌资源和核心竞争力，找到品牌继承点，随后升级整体规划。

（3）全面升级再造：结合新的竞争环境，对品牌目标市场、人群定位、竞争策略等进行全面策划。

（4）沟通并且调整：针对品牌升级进行内部沟通，并做好相应的团队、管理调整。

（5）分阶段执行：需要协调好相关利益部门，调动团队、经销商等的积极性。程序上可先树立几个升级样板，逐渐带动团队热情，再分阶段、分部门完成升级。

3．开发副品牌，带动老品牌

品牌影响力较大、足以驱动新品牌的成熟品牌，在品牌再造时可以采用稳住老业务，开辟新业务的方式，采取主副品牌策略进行升级过渡。采用这种策略，副品牌可以借势主品牌，主品牌又可以得到形象升级。华为与荣耀之间的互相支撑，就属于副品牌带动主品牌再造。

为避免老品牌的传统运作影响新的副品牌，建议副品牌由专门的团队运作。具体操作时要注意如下几方面。

（1）选择性继承：副品牌可以选择性继承主品牌中一些用户基础好的资源，如价值理念、客户服务等，但要避免主品牌的束缚。

（2）避免同质化：副品牌要切实提升主品牌，在产品、体验、互动等层面有全新设计，与主品牌形成差异。

（3）避免冲突：厘清主副品牌间的责权关系，避免可能的利益冲突。最好先从一些样板市场做起。样板市场不限于线下区域，也可以是某个网络渠道。然后分阶段推进，并随时调整。

4．鼓励内部创新，开发子品牌

当企业内部创业氛围浓厚，且通过灵活的项目小组可以实现新品牌的孵化时，可以将企业创新成创业平台，鼓励内部创业。这种方式可以在企业内部涌现多个子品牌，时机成熟时加大投资和宣传力度。子品牌在管理层面有更大的独立性，相当于品牌升级的主角，而老品牌则成为背书支持。

如同海尔的创客模式，品牌再造完全可以充分调动团队内部的积极性，海选或者竞选产生小的内部创业团队，发展子品牌。芬尼克兹的内部创业，就是通过内部创业大赛形成跨职能的多个创业团队，并由公司员工投票投钱决定哪个团队胜出，营造了积极的创新再造团队。