第一章 问题的提出
一、简单回顾
职场上的沟通现状
事实上，我们在工作、生活中所做的和发生的每件事，都是附带有相应的信息的。把你知道的某些信息适当地与有关的人分享一下，会给双方带来许多方便。同时，当你把这个信息发出去的时候，它就承载了你所赋予的那个特殊的含义了。
在当今的信息时代里，IT设备多种多样，通信变得如此方便，通个信息真的不难。可是，你意识到信息传递的必要性、及时性和重要性了吗？
比如，公司办公室的门钥匙在你这里，可是，你乘坐的这班地铁线路突然出了故障，停运了。
比如，寒冬的傍晚你要下班回家。你想过没有，家人在惦记你穿戴得是否保暖？大约几点能到家，要不要为你准备晚饭？
类似这样的信息，作为当事人的你当然是知道的了。可是你想过没有：有些信息不仅你要知道，也需要及时地让某些人知道，否则就会给他（或者也会给你自己）带来不便。
在职场上这个现象尤为突出。如果我们只知道埋头干手头的活儿，却忽略了把与该项工作相应的信息及时、妥善的传递，就会给自己的工作带来种种不便。
这就是需要在职场实施报联商沟通的根本原因所在。
在这里，让我们先简略回顾一下《基础篇》所解决的问题：
上下级之间缺乏汇报
案例No.1
早上一上班，科长就让鲍莲裳去给上级部门送一份材料。
一小时过去了没有回复，两小时过去了还是没有回复。直到中午，科长在走廊里看见了她，才问道：
科长：小鲍，早上我让你送的材料你送了吗？
鲍莲裳：送到了呀。
科长：你几点送的？
鲍莲裳：我马上就送去了呀。
科长：你是怎么送到的？
鲍莲裳：哦，对了，您让我找的张秘书不在，我委托给办公室的人转交了。
短评：下属没有及时汇报的意识。不懂“工作不论大小，没汇报就不叫做完了”的基本道理。
解说：听到这话，科长脑子里马上冒出3个字“不靠谱”！继而心想：“此人今后不可重用！”当你有重要的事情需要找人帮办的时候，你是先想起凡事都给你有个回馈、有个交代的人，还是找那种虽然很能干，却轻易不来给你反馈的人？
“事情办完了，来跟我说一声行吗？”这种看起来很简单的事，初入职场的年轻人却没这个意识。结果在参加工作的头几年里，自己还纳闷：我怎么得不到上级的重用呢？岂不知，就是因为你没做到不论大事小事都跟人家有个交代，有个反馈，才让人家对你不放心，而不重用你！
是啊，随着职场阅历逐渐丰富，自己的见识逐渐增长，甚至在担当了领导职务有了下属，亲身体会到了别人不给你反馈的那种忐忑和焦虑的心情时，才悟出自己当年是多么青涩、不谙人事。
同事之间缺少联络
案例No.2
由于产品质量原因，某地方城市的分公司那边出了问题，大批消费者出现身体不良反应，被送进医院抢救，地方公司的同事压力很大。北京总部的领导开会研究后，决定派一位主管副总临危受命，赶赴当地应对这次危机。
可是这位专员赶赴机场后，就如泥牛入海音信全无了！他人到了吗？那边现在又有什么新的情况？事情处理得顺手吗，进展如何？总部对这些一无所知。
直到把事情处理得差不多要返京了，这位专员才跟总部联络。他说：“一到地方就全力以赴地投入了危机的处理，在没弄出个眉目之前没时间，也觉得没必要和总部联系！”
短评：典型的不顾别人感受的行为，缺乏信息共享意识。
解说：难道总部的人就不惦记第一线的情况吗？情况不明，总部的人难道就不担心吗？要体谅别人的感受，工作上密切的信息共享，能让职场的运转及时、高效、准确，起到规避风险、避免浪费等诸多作用。所以，应该及时地把自己得知的信息分享给相关的人。
下属和上级之间没有商谈（请示）
案例No.3
上级指示鲍莲裳负责做一份公司内部通报，专题报道一下这次新产品开发的幕后故事。鲍莲裳在学校学的是新闻报道专业，进了这家公司后被安排做与所学专业不太相关的工作，觉得有劲使不出来。这次接到这项工作，可有大显身手的机会了！
接受任务之后，鲍莲裳甩开膀子开始大干，不辞辛苦地到处采访调查，得到很多一手资料和同事们在研发过程中不为人知的感人故事；甚至连销售部的销售方针和准备好的促销计划都弄到了手，还搜集到了很多关键相片。
这么多的素材，哪个能采用哪个不适合用？是不是该请示一下？转念一想，科长又不懂报道专业，万一砍掉那些关键素材是会影响报道质量的，岂不可惜了？算了吧，先按自己的设想弄出来再给领导看吧。
于是，鲍莲裳按照自己的设计选好了素材，排好了版。看了看，怎么看也觉得比以前由别人办的任何一期内部通报都做得好！于是信心十足地拿去给上级看。可是上级看完了很吃惊！这可是内部通报啊，全体员工都会看到的，有些内容是不适合这么公布出来的呀！
短评：不懂的事情需要及时请示，不要想当然，更不要擅自做主。
解说：返工是最大的浪费。当自己拿不准时不要想当然，先请示再行动，能纠正跑偏，避免走弯路。而且这样擅自做主等于越权，在上级那里是不会有好印象的。而下属经常去请示，给上级留下的是谦虚、认真、努力工作的好印象。
凡此种种，不仅让你的上级不满，也给与此事相关的人员造成了不便。当然，也不可避免地给你自己带来了种种不便和损失，甚至阻断你的升迁之路！
读者通过阅读《基础篇》，了解了在职场上还有一种沟通技能叫作“报联商”，也初步知道了自己和上级、同事之间的沟通“怎么了？”“为什么？”，也了解了一点“该怎么办？”于是开始按书里说的方法，该具体实施报联商了。
可是执行起来，却不尽如人意！不信，请看：
二、学习过《基础篇》之后，怎么样了
汇报了
案例No.4
以上海为中心，在长江三角洲地区开办了多家连锁分校的外语培训学校的老总，给我看了一份刚刚收到的下面分校校长写来的周报：
“古贺老师，你看这汇报上写的，Q市分校上个周末有两名教师同时递交了辞呈！这个校长真是的！这两名教师为什么辞职也不写，后续他打算怎么应对这个局面也不写！古贺老师啊，你不是给他们培训过报联商了吗？培训后，他们的确有明显的改进，原来他们什么都不汇报，都得我去一一问他们才说，就像挤牙膏，我这儿是什么也不知道，没把人急死！培训完了这可好，现在倒是发生什么事都知道主动跟我来汇报了。可是你看看，信息倒是报过来了，可这叫什么报告呀！光告诉我他那里发生了什么事，这有什么用！造成了什么后果？为什么会这样？他打算怎么办？如何杜绝后患？这，这，这什么都没写！难道这是要我来给他拿对策吗？”
短评：报联商停留在初级水平。只知道该汇报，就例行公事地“有问题报问题，没问题报状态”。
解说：通过《基础篇》的学习，我们学到了报联商的基础知识，知道应该主动去和上级、同事、客户沟通。通过交换信息达成共识，解决第一线的问题，推动工作前进。
但仅仅知道应该汇报事实，那是远远不够的。上级期待的是你能够进一步地针对问题拿出对策来，帮他做更多的事。
联络了
案例No.5
鲍莲裳：科长，据我了解，最近竞争对手展开了大规模的降价促销活动，攻势非常猛烈，对咱们的销售构成了巨大威胁。
科长：哦，是吗？具体是哪些产品？集中在哪个区域？什么时候开始的？降价幅度多大？持续多长时间？你觉得我们该采取什么对策呢？
鲍莲裳：这个……我还没弄清楚，也没想过。
科长：小鲍，你的报联商还没学好呀！去，查清楚了再来！
短评：内容含混，信息太粗糙。
解说：把得知的信息及时地联络给相关的人，做得对。但是作为发信方，你发出的这条信息承载了你赋予它的什么含义？（你说这些的目的是什么？）是不是想让上级就此采取相应的对策？那么看看你自己发出的信息是不是令上级无法判断，无法决策？这种水平的联络是达不到你的目的的。
商谈（请示）了
案例No.6
鲍莲裳：科长，发往广州的那批货到了，可是他们来电话跟我发了一通火。
科长：怎么了？
鲍莲裳：说是验货的时候发现有两箱在途中破损。
科长：是吗？这种事以前怎么处理的？你知道吗？
鲍莲裳：知道，应该同意给他们换货，然后再找运输公司索赔。
科长：那就快去处理！还来问我！
短评：责权领域没搞清。不知什么该请示，什么可以不必请示。
解说：商谈（请示）主要是指工作中遇到了问题时去找上级请示方法。但是，那是指在自己权限范围内无法应对，或是在权限外的事情不能擅自做主时才去请示。像这种自己权限内就可以处理的事情，既然上级已经授了权，而且有过先例经验的情况，完全可以自己先应对，事后仅简单地向上级通报一下结果（让他知情的程度）就可以了，不必再一一拿去烦他。
为什么会这样
凡此种种，一旦实行起报联商来，种种不尽如人意的状况真是不胜枚举。经常是发信方（说的人）和受信方（听的人）都不满意！
难道按照《基础篇》说的那样，积极地跟别人报联商，错了吗？
我的回答是：你没错；你也错了。
没错的是你已经树立了跟别人分享信息，去报联商的意识，这是没有错的。但是你所选择的时机，谈话的内容，所用的方式、方法等，在操作的技术层面是有问题的，或者说是不妥当的。因此你才会不顺利，才会碰壁，才会让对方不满。
报联商一旦具体实行起来，困惑还很多
下属不满：
· 不是让我去汇报吗？我去了呀，也详细汇报啦，怎么上级还不满意呢？真难伺候！
· 这份调查报告我是花了多大心血做的啊，连周末都没休息，怎么上级还说不行呢？
· 我不是跑着去办的吗？你看我这一身的汗！怎么还说我不对呢？
上级也不满：
· 这事你为什么不早点来告诉我？
· 你讲得这么详细，讲了这么半天，但我还是没听懂。
· 为什么不准备好了再来？
· 现在太忙了，这种事以后再说！
究其原因，上下级间的沟通冲突往往是在下面这些地方有差异：
· 时机不对；
· 方式不妥；
· 事实不明了；
· 谈话的顺序不当；
· 不是对方急于想听的内容；
· 对象不对；
· 数据不准确；
· 没有对策；
· 没有自己的主张；
· 不完善，没有可比性的参照，等等。
报联商是有级别的
仅仅在《基础篇》里学到的技能，在执行中会因种种因素制约而衍生出很多变化来，因此报联商的执行是有不同层次的。
· 对方——时机合适吗？想听什么？对数字敏感？怎么报？
· 目的——紧急报告？先报数字？先报现状？为了什么去报告？
· 自己——敢认错吗？隐藏什么了吗？用什么口吻说？是不是带有主观性？说到什么程度？
对第一线实施的调查结果
在《基础篇》出版之后，为了续写《实战篇》，我利用给学员授课的机会对一些企业的管理层做了问卷调查，想看看上级在上下级沟通方面到底都有哪些烦恼。结果把收集上来的问题整理分类后发现，职场里的管理者们迫切希望下属改善的沟通大多集中在下面10项：
1．来汇报时最好先说结果。
2．一定要向发出指示的人直接汇报！
3．坏事要早报，即使我在会议中，也要递条子进来通报我！
4．即使不必回电话，你接到了重要客户的电话，也应该尽早来通报我一声。
5．能当面谈的事不要都写邮件，到我这里面谈最好。
6．不要使用抽象的表述。尤其对时间、对象、数量、地点等要素，要具体说清。
7．完成工作需要较长时间时，应该有中间报告。当情况发生变化时，应该主动联络。
8．不要擅自判断汇报和联络的重要性！不清楚时应该和周围的人商量着办。
9．去找人商谈或讨教时一定要有自己的想法。
10．即使私事，如果和工作相关的话，也应该汇报或事前请示一下。
由此可见，上级不是对你跟他报联商不满，而是对你选择的时机、方式、方法等具体做法不满。也就是说，我们学了报联商《基础篇》，知道了该主动去跟身边的人报联商，但是具体实施起来，还需要进一步学习很多技巧。知己知彼，百战不殆，知道了上级期待的汇报是什么样的，那么作为下属，就应该在自己的汇报方式、方法（How to do）上多下些功夫。
三、怎么办
对策
其实，报联商在执行层面是大有学问的，是有很多具体操作技巧的。
《基础篇》的写作架构是按照6W3H全面展开的，其用意是全面介绍报联商的基础知识。因为该书是将报联商文化第一次以书籍的方式引进中国，介绍给广大读者，不全面详细介绍讲不清楚。
纵观《基础篇》的内容，基本上是在扭转职场打拼者的一些错误观念，帮助读者树立积极实行报联商的意识。也就是懂得不要把信息抱在自己怀里，适时、适当地把它送到需要的地方去。简而言之，《基础篇》可以说主要就讲了这么4个字：去，别不去。
在提出了“怎么了”“为什么”之后，为了让读者也能知道应该“怎么办”,《基础篇》也简单地介绍了一些“How to do”的具体技巧。但受篇幅所限，《基础篇》不可能就“应该如何去做”的具体技巧进行全面深入的介绍。
鉴于此，这次推出的《实战篇》，就是给已经阅读过《基础篇》之后，在实践中感到困惑的读者详细介绍具体做法和实操技能，以便答疑解惑。
希望它能解答你面临的困惑，给你的职场沟通提供方便，给你的职业生涯添翼增速，助你腾飞。
引子
那么，我们去报联商时，为什么经常会碰壁呢？
究其原因，主要是“知己”却不“知彼”。也就是没有“站在对方立场上思考”。其主要表现就是：你的报联商目的和对方的目的不吻合，你的报联商模式和对方的模式不契合。
为什么这么说呢？请看第二章。