2.4 移动互联创新下的绩效管理

信息技术的发展造就了如今的移动互联时代。移动互联以及大数据时代的到来使得企业的绩效管理思维与方式发生了变化，伴随网络、技术、业务和手机终端等的融合，绩效管理这一项重要的人力资源管理活动也走向网络化。

2.4.1 移动互联在绩效管理各流程中的应用

为使绩效管理系统的各个阶段能够更有效地进行，以提高绩效管理的整体效率和水平，可以在绩效管理系统的构建和使用过程中引入相关技术，即运用技术实现绩效管理的各部分（如绩效评估）或系统整体的自动化。

1．绩效计划与指标体系构建

绩效计划是在确定了组织的战略和工作要求后，在管理者和员工共同理解的基础上确定绩效的预期行为和预期结果，而技术可以帮助他们虚拟创建和存储绩效规划，通过使用共享电子空间，如通过微软在线工作区，绩效计划可以被任何一方创建、模拟和更新。在不同地点的其他人可以实时看到绩效计划的更新。这种方法可以通过使员工参与目标的设定过程来提高员工的责任感，管理者和员工要不断审查计划，在此过程中他们对目标不断地产生新的认识。这些技术可以为绩效计划工作提供很大帮助，尤其是当计划过程中管理者和员工不在同一个地方工作时。

在构建绩效指标体系时，首先要进行职位分析，即确定一个职位的工作内容和所需的知识、技能和能力，技术可以保证这一环节的有效实施。通过技术手段，可以收集相关的任务和知识以及技术评价，并把这些数据编纂到职位描述中。技术还可应用于邀请雇员参与提供有关的绩效量表、评级格式和测试自动化系统的试用版本。

2．绩效管理的过程控制

在绩效执行阶段，必须对绩效管理的过程进行控制，管理者和员工都对此过程负有责任。管理者必须观察和记录绩效，并在必要时修改最初的标准和目标，提供定期反馈及所需资源，并强化有效的行为。员工必须承诺实现目标，征求绩效反馈，与上司沟通，交流目标实现的进展情况，并准备绩效评估。

技术手段可以有效提高该环节的效率，具体表现为：通过现有的人力资源信息技术系统可以对绩效管理的过程进行整合，为每个员工在有限资源的限制下提供实时信息；基于管理者和员工共同制定目标的电子绩效监控技术可以把当前的绩效状况实时发布到员工和管理者的门户网站；目标和项目的优先级可以通过一个自动化平台经常审查和更新，这些数据可以帮助员工持续跟踪绩效和目标的实现情况，该方法允许对绩效进行定期审查，而不是等到需要审查时才进行审查和自我评价，因此这种方法为员工提供了最大化改进绩效行为的机会。当绩效情况发生变化时，电子绩效监控工具也可以自动通知经理，为管理者提供一个及时指导和反馈的机会。

3．绩效考核与评价

在绩效评价过程中，大多偏重当前的绩效表现，而历史的绩效表现其实也是当前绩效评价的一个重要的参考因素。通过电子绩效监控和目标跟踪软件可以收集各种指标，从而避免出现在评价时偏重当前绩效表现的问题。必要的个人行为记录，包括旷工、违反纪律、对其他员工的抱怨，都可以通过绩效数据来跟踪和考察。以互联网为依托的信息时代，信息系统的高度发达和高科技信息技术的应用为绩效评价从过程适时评价、非财务指标评价、无形业绩评价、客户导向评价等方面全面进行绩效评价提供了可能。

技术手段在该环节的运用具体表现如下：员工以往和现在的各种整合的绩效信息都可以在一些专业网站被记录，例如，guru.cv就可以对员工的绩效水平进行跟踪记录，通过此网站，管理者可以看到员工的累积绩效和绩效成长，同时它还具有分析数据和生成报告的功能；计算机化的自适应评定量表使用自适应的测试原则，在此过程中，评定等级者完成报告的成对比较，衡量绩效的有效性水平（如一个反映平均水平以上的绩效报告和一个反映平均水平以下的报告），这种最能代表受评者行为的选择报告的重复逼近法能够得到更加精确的、间隔的评定等级的绩效。

4．绩效反馈与面谈

绩效反馈通常被认为是绩效管理中最困难和最不愉快的阶段，有证据表明反馈并不总能带来绩效的改善。通过运用技术手段，可以培养员工更积极的态度，从而增强绩效反馈的有效性。

具体运用表现为：与工作流程系统相关的绩效数据可帮助管理者确定绩效反馈的最佳时间，而不是依赖于一个标准的时间表；在绩效反馈的最佳实践中，管理者和其他提供绩效反馈的人员应该经过网络技术培训绩效反馈的最佳做法，如聚焦任务反馈，提出解决问题的方法，以及给予员工表达情感的机会等；对于远程办公者以及与下属有地理间隔的管理者，可以用视频会议或网络会议技术来进行绩效面谈，这种形式也可以允许多方利益相关者在不同的地点出席会议；企业绩效考核以及其他绩效评估方案的数据支持绩效面谈，而且可以提供技术支持工具来协助管理者按照最有效的步骤提供绩效反馈，如交互式在线指南可提供管理性的自我服务程序，协助管理者按照流程图的一系列步骤，提供有关数值绩效信息的解释，集成主观信息的建议，确定有效和薄弱环节。此外，一些专业网站如guru.cv基于大数据分析的理念，也可以完成相应职位顶尖人物的经历分析，以帮助管理者在进行绩效面谈时与员工一起探讨，对员工起到一定的职业指导作用。

5．绩效考核结果的应用

对绩效考核结果应用最普遍的一点是通过考核结果改进绩效计划，也就是要回到绩效管理流程的第一阶段。管理者与员工合作，从上一个周期出发，在这一时间段所有可收集的有用信息基础上考虑绩效计划的修订。在考察新的组织和部门战略优先权的基础上，运用更广泛的系统数据来识别个人绩效目标的修改。绩效数据应以能够展示员工绩效发展趋势的图形视图的方式存储，这种视图描绘了员工在整个工作中的绩效情况，可用于评估员工的工作随时间推移改善的情况，这比分开储存在数据库中的独立的考核要好很多。

此外，其他应用如培训、薪酬奖金分配、职务调整、员工职业发展开发等都有相应的技术操作系统来支持各项工作的开展，在此不一一列举。

现将技术在绩效管理各个阶段的最佳实践进行归纳，如表2-1所示。

2.4.2 移动互联对绩效管理系统的影响

1．移动互联技术降低了绩效管理成本

移动互联技术使绩效管理成本降低，这一点可以从两方面考虑，一方面是绩效管理时间的减少，另一方面是绩效管理费用的降低。首先，移动互联技术可以使绩效管理的各个流程，包括绩效计划、绩效指标体系设计、绩效沟通、绩效辅导、绩效考核与评价、绩效报告等在互联网、手机客户端等快速且有效地生成与分享，不需要面对面的进行，减少了管理者与员工等待的时间，提高了绩效管理效率，并且使绩效管理过程更加科学与公平。其次，由于绩效管理各个流程都应用移动技术放在了互联网上进行，这就减少了平时因填写各种资料表格造成的印刷、纸笔浪费，同时，也减少了绩效管理过程中因沟通辅导等造成的场地占用。

2．移动互联技术使绩效管理系统在动态中调整

移动互联技术可以使高层管理者、上级主管、员工等就绩效管理流程中的任意一环节进行相应权限互动，企业可以根据自身所处发展阶段以及实际的发展状况，及时在移动互联或客户端上调整组织的绩效管理系统，确保组织的绩效管理系统能促进企业的发展以及企业战略目标的达成，包括绩效目标的变化，构建或更新绩效指标体系，采用新的绩效评价技术等。移动互联技术使绩效管理系统的更新变得简单和易于操作，只需要在后台更改相应的数据便可达成，基于移动互联的绩效管理系统为绩效管理各个环节提供了动态调整的空间，并增加了绩效管理的效率及效果。

3．移动互联技术改变了绩效管理的思维方式

移动互联技术不仅给企业管理带来了颠覆性的革命，也给绩效评价系统带来了思维模式的创新。随着移动互联时代的到来，传统绩效管理系统与移动互联时代的绩效管理系统在绩效管理方式、绩效目标、评价主体、绩效反馈及绩效管理信息传送及操作方面有着极大的不同。同时，员工工作内容、工作地点也发生了很多变化。传统绩效管理系统的各个子系统是相互隔离的，信息很少在子系统之间传导，更难于传导到其他管理系统中。移动互联的终端属于个人，可随时携带并能精确定位，也可以满足各个层面的员工和管理者不受时间和空间的限制去观察员工绩效情况。此外，管理者也易于利用这些信息进行挖掘、利用，从而更好地改善和提高员工绩效。

2.4.3 虚拟企业的知识绩效管理

虚拟企业（Virtual Enterprise）是指为了抓住新的市场机遇，一些具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。而知识是虚拟企业的核心生产要素和关键资源，知识管理已成为影响虚拟企业高效运转的关键问题，因此知识绩效管理在虚拟企业的知识管理过程中起着举足轻重的作用。

虚拟企业组织结构的临时性和动态性使得其知识管理绩效评价与传统企业相比有其独特之处（见表2-2）。

1）虚拟企业知识管理绩效评价在时间上具有项目性。虚拟企业的动态性决定了其生命周期以项目为基准，因此虚拟企业知识管理的绩效评价在时间上也要以项目周期为基准。

2）虚拟企业是一个企业网络，成员企业在空间上比较分散，同时虚拟企业具有高效的网络技术平台，为其依靠网络手段获取评价信息提供了基础设施和技术上的支持。因此虚拟企业知识管理的绩效评价以网络获取为主、实地获取为辅，双管齐下获取信息。

3）虚拟企业知识管理绩效评价的考核对象不同于传统企业，既要具有整体性又要具有局部性。整体上，评价知识管理对整个虚拟企业实现企业目标所产生的价值；局部上，考核知识管理对组建虚拟企业的成员企业的发展所产生的价值。

4）虚拟企业的组织形式相对松散，没有传统企业的层级关系。其知识管理的绩效评价可以由ASC执行；也可以由专门成立的绩效评价小组来执行，但为了体现公平性原则绩效评价小组成员必须来自多个成员企业，同时要在ASC的监控下进行有效的评价。

5）传统企业知识管理绩效评价的控制性主要体现在事后，通过事后控制进而对下一年度的知识管理做出改进。而虚拟企业的组建是临时性的，其知识管理的绩效评价是一种全面控制并且更注重事前和事中控制。

案例分析 德勤重构绩效管理

德勤为各行各业的上市及非上市公司提供审计、税务、企业管理咨询及财务咨询服务，成员网络遍及全球逾150个国家，拥有共约200万名员工。为了充分发挥绩效管理真正的价值和作用，德勤尝试重塑其绩效管理系统。

1．德勤绩效管理的问题

在德勤最近的公众调查中，58%的高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。那么，德勤的绩效管理究竟出了什么问题？

（1）耗时巨大

每年年初，德勤员工都会定个人目标。项目结束后，主管会根据目标完成情况给员工打分。这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，顾问组会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。虽然根据内部反馈，德勤员工认同这种方式的稳定性。然而，在统计德勤花在绩效管理上的时间后发现，德勤每年有200万工时用于绩效管理，而其中花费最多的就是设计评分标准、填表和开会。

（2）评分误差

误差只能减少，而不可能完全消除，绩效评分也是如此。因为打分者的个人偏好和思维习惯、评分宽严度不一样，所以，即使员工的表现差异并不大，但分数差异却会很大。为了减少评分误差，目前大多数企业采取的办法都是不断增加评分人、增加考核指标，但同时不可避免的是，这使得绩效管理更加费时费力。

（3）关注过去

很多企业的绩效管理是这样做的：每年年初，员工拟定年度个人目标，每月或者每个项目结束后，主管根据目标的完成情况进行一次考评，这些评分最终纳入员工的年终考评中，然后进入一年一度的绩效面谈中。但这种频度，已经远远不适应现在这个快速变化的时代了。相比这种年终打分，更有价值的是给员工做出实时评价，但因为评分的复杂度，使得如果企业想在传统绩效管理下做出实时评价，这几乎是一个不可能完成的工作。

2．德勤绩效管理革命

明确了目前绩效管理体系存在的问题，德勤开始进行绩效管理革命，重新设计着眼于员工未来发展的闭环绩效管理系统。

（1）明确绩效管理的目标

德勤的新绩效管理系统有三大目标：

第一，肯定员工的绩效表现，并可以通过不同奖金来实现。

第二，清晰地认识并衡量员工的绩效表现。

第三，有效激励员工的绩效表现。

其中，前两个目标是目前大多数企业绩效管理系统的主要目标，即认可并衡量绩效，主要作用是“保证公平”。但是这两个目标很难充分发挥绩效管理的价值，改善员工表现和公司业绩，即很难起到“有效激励”作用。换言之，德勤新绩效管理系统缩短了在“保证公平”上的时间和精力，而加大了在“有效激励”员工改善业绩上的投入；从以前的更强调“绩效”，变为更关注“管理”。

（2）绩效管理过程强调沟通和智能

德勤的绩效管理新系统将重心放在发挥员工的优势特长上，保证员工清晰理解团队目标，因此，德勤要求每名组长每周至少与组员沟通一次，通过沟通明确每名组员未来动向及其原因，明确优质工作的标准，帮助组员表现出最佳的工作绩效。同时，为了保证沟通频率，增强沟通的有效性，德勤发展了员工自我测评工具，员工通过测评可以进一步理解和探索自己的优势强项，然后将结果跟组长、同事以及其他人进行沟通交流。

德勤绩效管理新系统实行绩效智能化，而实现智能化最重要的工具之一就是“绩效快照”。绩效快照又分为季度绩效快照和项目绩效快照，它可以快速地捕捉到员工每时每刻的表现。在绩效快照中，横轴体现“我会尽可能多地给该组员奖励”，而纵轴体现“我总是希望此人作为我的组员”，而所有员工则分布在整个象限内。决策者可以点击绩效快照中的每个点，查阅到对应员工的细节信息。

绩效快照可以在管理者讨论以下问题的时候提供充分的依据：

1）如何决定薪酬？

德勤每年都会进行一次薪酬调整决策，而绩效快照能够捕捉到员工间的绩效差异，保证分配的公平性。

2）晋升哪些员工？

对于那些横轴、竖轴分数都很高，被管理者评定为“已做好晋升准备”的员工可以重点关注，考察他的在职时间、绩效历史、业务要求领导支持和其他标准确定是否可以晋升。

3）如何解决绩效不佳的问题？

即使那些横轴、竖轴分数都很高的“好员工”也有可能退步，组织有责任对他们进行更多的培训和沟通，帮助他们明确新任务，恢复高业绩；而对于那些横轴、竖轴分数都很低的员工，他们的绩效不佳，企业应及时开始修正。

（3）改进绩效评估方式

德勤针对上文提到的原来绩效管理的三大问题对绩效评估方式进行了改进。

首先，为了减少绩效评估的时间耗费，新的绩效评估方式精简了传统评估、项目打分、共识会议和最终评分流程，抛弃了原来360°测评和直接反馈调查问卷等方式，转为仅由组长进行评价。

其次，为了减轻评分偏差，新的绩效评估方式不再让组长为组员的技能打分，而让他们为自己将对组员采取的行动打分。因为相关研究发现，在评价别人技能时考核者的标准往往会有较大偏差，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，出现偏差的程度和可能性就会大大降低。

最后，为了由关注过去转向关注现在和未来，关注员工业绩提高，新的绩效评估不再是到每年年终才进行的工作，而是在每个短期项目结束或长期项目完成1/4时就进行评价。这些信息累积起来，可为管理者提供丰富的信息，帮助员工绩效改进，并用于后续规划、发展路径或绩效模式分析。

经过多次测试、调整和精简，德勤改进后的绩效评估主要需要组长对组员做出如下评价：

根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励。

选项：从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”。

目的：衡量员工整体表现及特殊贡献。

根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。

选项：从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”。

目的：衡量员工与他人合作的能力。

此人濒临表现不佳的境地。

选项：“是”与“否”。

目的：判断该员工是否可能有损客户或团队。

此人如今已具备晋升条件。

选项：“是”与“否”。

目的：衡量该员工的潜力。

德勤的绩效管理革命告诉我们，绩效管理应该与时俱进，注重实用性和有效性，变强调“考核”（评价）为强调“管理”，变关注“过去”为促进“未来”。只有形成一个完整而合理的绩效管理系统的闭环，才能真正发挥管理的巨大威力。

参考文献

[1] 周学军．基于移动互联网的协同型绩效评价系统研究：员工绩效层面[D]．南昌：江西财经大学，2014.

[2] 蔡路．基于合作创新虚拟企业知识管理能力与创新绩效研究[J]．科学管理研究，2015:70.

[3] 包国宪，马慧贤．虚拟企业知识管理绩效评价研究[J]．情报杂志，2008:32-33.