4 以成果为导向，保障高贡献的产出

我们要坚持以结果导向来考核干部和员工，包括长期的、中期的和短期的结果。不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果，看贡献。

——任正非

德鲁克认为管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证也不在于逻辑，而在于成果。也就是说，成功的管理不能坚持“过程论”，而要坚持“结果导向”。在担任通用电气公司管理顾问期间，德鲁克对那些兢兢业业、勤勤恳恳的员工和管理者十分友善，但却并不重用这类人，而是重用那些有卓越贡献的员工。用他的话来说：“企业不相信眼泪，也不相信汗水，因为市场不相信这些。只有结果才能证明你当初有多么努力。”

在华为管理者眼中，结果导向同样重要。华为评价贡献的最重要标准就是工作成果。任正非认为，无论是就为企业创造价值的角度而言，还是就员工自我价值的实现而言，结果都要重于过程，这并不是说过程不重要，而是说，结果的意义要大于过程，毕竟过程并不能决定最终的价值输出额，而一个人创造了多少贡献，却是可以通过工作成果直接衡量的。

2000年，在《与身处逆境的员工对话录》中，任正非强调：“我认为一个人的文凭并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是，有知识的人不一定有很好的技能。我们要以贡献来评价薪酬。如果说这个人很有学问，但就是倒不出来，倒不出来就等于实际上没有学问。企业不是按一个人的知识来确定收入的，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。我们强调，在使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按如承担责任、能力、贡献等素质来考核干部，不是形而上学、唯学历。”

多年来，华为始终坚持不以学历为标准的干部考核方式，那些高学历的精英，无论是北大才子还是清华人杰，学历都只是他们敲开华为大门的敲门砖，一旦加入华为，要想在华为谋求任何的晋升机会，他们都必须要创造出相应的工作成果才行。在2014年召开的“蓝血十杰”表彰大会上，任正非便再次表示：“我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。”

在这样的要求下，华为上至管理层下至普通员工都能达成这样一个共识，即不管任何部门和个人，只有拿出效率和成果来，其存在才是对公司有益的。对于华为干部而言更是如此，没有工作成果，或是工作成果没有达到预期，不能谈升职加薪，甚至连奖金都拿不到，而且还要面临被“下放”的危险，不可谓不严苛。为了保证更好地创造产出，华为管理者经常自发地组织起来，进行以客户为中心的成果导向探讨。有时候，为了得到客户认可的成果，华为干部甚至会亲自上阵。

2004年8月，CDMA海外第一大网也门移动网络试用商，在工程初期，网络质量并不理想，在GTS专家陶茂弟的带领下，经过华为工作小组一个多月的优化，网络质量大大改善，客户也很满意。但好景不长，在陶茂弟返回深圳的第三天晚上，他便再次接到了也门同事的电话，声音很急促：“VIP又投诉了”，要他赶紧返回现场。

客户投诉的问题还是掉线，投诉地点是客户办公大院的休息室。休息室是个长方形的大房间，沿墙有一圈比较矮。距离基站200米，信号很强，陶茂弟返回也门后用手机拨了20多次，也没有发现掉线。这时，他心里有些犯嘀咕：是不是客户故意在找茬？但很快，客户又投诉了。

陶茂弟反复告诉自己要耐心、耐心，再耐心，刨地三尺也要把问题找出来，一定要把问题解决掉。第二天，他调动手头所有资源，一次性带着6支队伍同时开赴现场测试，问题最终被找到了；每300次通话会出现一次掉线。在规避措施执行后，再也没有发生掉线问题，客户也再无投诉。

工作中，有些问题出现的概率很小，隐藏得很深，没有足够的耐心与细心是很难发现的。但这些问题的存在却实实在在地影响着正常的工作成果。身为管理者，如果不能坚持以成果为导向，每次面对这些小问题都视而不见，最后必定会造成千里之堤溃于蚁穴的危机。反过来，如果管理者时刻都能以结果为目标倒推过程，在过程中坚持结果论，那么，其执行势必能够得到保障，保证持续的贡献输出也就成了理所当然的事情。