9．“去郑卫宁化”
问：建立“三位一体”需要不断地分权，削弱您在“残友”中的控制力，这实际上是在“去郑卫宁化”？
答：对。我都没有办公室，我开始就在仓库找了个地方，放了一个沙发和一些办公用品，又挂了个帘子。他们找到我说仓库地方不够了，我就把那个地方让出来。站在外面的那个人是陈律师，他的律所在当时是广东唯一一家个人律师事务所。我现在是用他的办公室，我刚才跟他讲我今天还要用一上午，他说没有问题，他出去办案。我真的就没有办公室，那个老的场地是政府给我们的，600平方米，当时不要钱，现在政府想收回去给社区，就是给到两个不同的街道。我问其中一个街道希不希望我留下来，他说，当然希望了，因为我是全国名人。那我就留那儿，然后我在那儿占了一间做办公室，剩下的全给员工改成了宿舍。
问：忽视自己，重视员工？
答：我感觉我的作用是确立了一个制度。这个制度在实际运行当中必须是开放的，发现新的问题就在这个制度上再补一笔。大家一起讨论这个制度好不好，不好我们就完善它，甚至完善到程序上。美国宪法当初就不错，那里全是移民的人，因为受够了以前欧洲大陆的东西，他们就都说出来他们想怎么做。但他们也想到了，有的以后可能不行，那就要有修正案制度，就是有判例，再把它加进去，让它越来越完善。
最要命的是有人希望按照自己的那套规则玩的时候，导致下面所有人都来仰望他，这是很可怕的。未来NGO形成大佬以后，就会有恐龙出现，采访NGO的那些大佬们，都会发现一个问题，他们全部沉浸在字典中，可以看他们的文章和报道。我信仰古代中国的天人合一，但这恰恰是中国最大的问题。为什么他这么自恋？就表明他在实行人治。如果有统一的制度，那就照着制度来，因为那是大多数人的事，又不是他一个人的生活。如果是个人奋斗，他是一个作家，或是一个艺术家，那他就讲他自己。我最看不惯那么多人自恋。我为什么不去参加各种论坛，因为所有论坛的人都自恋，都在讲他怎么厉害。他应该寻求的是，他是管一个大家的，管一个社会，甚至更高层面的事。他希望他的机构越做越大，能管起全部来，但他又把个人色彩放在里面去治理。大大小小的人都争当“皇帝”，这个是很可怕的。而西方采用的是哈佛精密管理思想，他们就不这样。
问：“残友”现在的三权分立就是充分吸收了西方的民主宪政思想？
答：实际上就是，这是我们的新路。我“文化大革命”期间受够了专制的苦，受够了非法制、非常态、暴力社会的苦。别人专制造成的恐怖我没有看见，民主吵得不能干事了，我也没有看见，我看见的就是非民主制度下非标准社会的那种恐怖。我有恐惧，所以不希望“残友”未来走到那种恐怖的地步。由于我有这样的恐惧，我就设计三权分立，我们实际上先采取了民主的方式，不要一个人专制。我觉得只要采取了民主的方式，大家就要遵照一定的规则把它写出来，写出来的规则只要按照它来执行就是宪政。我觉得宪政、民主和互联网一样都是工具而已，它没有高到变成了社会主义或者我们整个治理思想的敌人这样一种程度。
问：“去郑卫宁化”已经几年了？
答：三年了。当年刚刚“去郑卫宁化”的时候，在微博上有很多朋友反对，说，“郑卫宁是 ‘残友’的精神，是 ‘残友’的标志，是 ‘残友’的荣誉，应该更要加强 ‘郑卫宁化’，不能去”。还有很多老员工和老义工说，我之后还有我老婆可以接任。他们管她叫大嫂，说她让残疾人在家里住了6年，自己在外面还是公司的行政总监，在商业上做得好，也很有爱心，等等。我就私下跟他们讲，不是谁行谁不行，不能用人治是核心。我说“去”到最后如果变成“残友”的精神，我可能还会沾光。因为未来我的精神变得更伟大，我就不会犯错误，要不然“残友”会越做越小，最后我这一生也没有价值，给别人看的话也不好看。南方报业集团那些人，他们一开始也都不理解，后来听我说了之后，都说太好了。
问：这是非常英明的选择，实际效果如何？
答：“去郑卫宁化”以后，我每周来开一次例会，有突发情况别人处理不了，我就来，没有突发情况我就不来了，我就等着各个部门的短信。有的说他们的一个项目要找青基会的某个人他们不认识，让我跟他们一起去一趟；有的说他们商业上的一个软件项目要接洽某主任，他们不认识让我跟他们去一趟；还有他们的项目要到论证移交了，怕商业客户挑问题，让我过去压压阵。有这样的事情，我看到他们的短信就去了。要没有这样的事情，我就在那边会客，做一些大厦的运作。
问：詹姆斯·柯林斯有一本书叫《基业长青》，是写一个公司如何成为百年老店。我觉得这个主题就是“去郑卫宁化”提出的一个命题，这个基业长青靠什么？
答：在西方的理论没有那么多的时候，我看旧中国军事史。西北的军事集团发展到最大的时候，人数超过了蒋介石的军队，但中原大战惨败，然后蒋介石800万的军队败给共产党。除了其他方面，这三个军事集团非常值得看的是人力资源体系。冯玉祥的军队是自己的卫队，就是保卫自己的时候选出来对自己忠诚无限的人做下面的军事将领。吉鸿昌这些人都是他的卫队卫士，当年就是因为冯玉祥夜里上洗手间发现这些人站着一动不动，就把他们选出来了。这是封建的东西，所以他的军事集团里最后被蒋介石收买的全是他的卫士，像石友三。其实这些人没有文化，农民出身的局限性造成了他们以后会因为受不住金钱诱惑而不忠诚，当时忠诚并不代表日后忠诚。蒋介石的军事集团是借助了北伐革命的黄埔军校建立起来的。他黄埔系就不一样了，全国的进步青年都投笔从戎去到军校，然后从那里面走出来，都是由很优秀的人组成的。共产党就更厉害了，共产党军队人力资源体系是当时共产国际支持的。整个中国大运动下所有的革命热血青年，包括“一二·九”运动出来的人、黄埔系出来的人、云南陆军讲武堂出来的人、北方陆军学校出来的人，等等，这些更优秀的人涌到了共产党的部队去，这个从人力资源上远远不是蒋介石一个黄埔系可以解决的。所以最后共产党解放军战将们，在多数战役当中战胜了蒋介石的黄埔系。我当时想“残友”走到最后就是人，人在事业在，团队大事业一定强。
问：您认为基业长青关键在于人？
答：是的。第一届慈展会上，我们就对残疾人说：“加入 ‘残友’，过有尊严、创造价值的人生”；对所有学生们说：“把对社会的抱怨和不满到 ‘残友’来化作一点一滴的公益行动”。从这里可以看到我们的人力资源思路，当然好不好是另外一回事。我们是残疾人自己自治的运动，一场自救的运动，我们面对的是全部的残疾人，这样最优秀的人才可能到我这里来。另外在公益上，我们又没有大机构能给公益组织的员工发那么高的工资，那我们靠什么把最优秀的人吸引到这儿来？我们觉得也得让他们感觉到这是世界公益的潮流，在这里有各种公益的东西可以学，个人可以成长。
事实上到现在，下面的人这么有活力，就是“三位一体”造就的，没有“三位一体”是容纳不了这种状况的。我们都是从残疾人的生存出发，那怎么包容那些健全的社会精英？每个人都有个人更高的理想，公司平台太小，没关系，我们有社会组织群。在这个社会组织群里，大家统一都是做公益的，然后以残疾人自治运动为主流，再往下百花齐放，就可以什么都能做，什么思潮都能容。来了个很另类的，我大不了再成立一个民非，另类没有关系。如果他说就做一个媒体，那我单独给他成立一个，我把他的风险控制好。就像我们为什么成立那么多分公司？比如有人说可以做物流业，那就成立残友物流运输，他有志于做残疾人在物流业发展，成立的又是有限公司，他做不好就倒闭了，其他所有地方都不受影响。因为所有的赔偿都限制于我们的投入，大不了我的100万（元）没有了。但是他要是成功了就很厉害，就会把所有的组织都带起来了，我当年就是这么想的。
有个基金会的理事长来看过几次，她就看不懂。她说我们这群项目活动，在她那里得三四个人这样做，而我们的资金支出连他们一个人的成本都不够，我们哪来这么多人力资源做？
问：您怎么跟她解释的？
答：我就给她举了个例子。我说美国在日本投降以后，美国有个代表团，马歇尔
去延安、重庆看中国的形势，最后美国人就没看懂。美国人回去的结论是延安不行，那的粮食生产供应也不足以养军队。毛泽东让王震到南泥湾种地，种的也只够一个旅吃，也没有说解决陕甘宁边区的粮食供养问题。在那个地方人是没法活的，所以他那个部队体系每期毕业的人数远远不能与黄埔军校相比，部队也没有人力资源。所以最后给美国政府的结论是，抗战结束以后共产党会消失，结果没有想到三年以后共产党不仅没消失，反而席卷中国了。我就跟她讲，国民党的军队是传统国家的军队，所有的编制都要招兵上来，国家拨军费养他，这样的军队很容易就能看清楚。而共产党的军队本身来自农民，没有用军费供养的游击队、武工队，所有的队伍，包括我父亲在内，他平时在农民那里，帮着农民种地然后吃农民的，所以也没有军费去养他，他自己走出来的时候，他一整编，几个县出来的人就组成了一个团。用纯制度的东西，是看不懂革命的。
后来我让她看我们的几个数字，第一个就是我把一半深圳户口的残疾人都通过八个区的残联挂靠过来。深圳有残疾人保障金政策，一家企业人数达到一百人，就至少要雇用一个残疾人，否则就要交残疾人保障金，这笔钱不少。然后我就找到这些企业和他们谈，他帮我买一个残疾人的社保、医保，再给他一点钱，因为深圳才七万残疾人，对企业来说很难找，他帮我养一个人，我帮他免了所有的残疾人保障金。我这儿有一半的人员都是这样，社保、医保都挂到其他企业里了。我又是带头挂靠，挂靠以后那个企业给买社保，对我而言，挂靠的医保是最少的，那我退休就亏了。因为在自己的企业里面，我交很高的社保、医保，退休的时候就有很高的工资。我不在意我老了会怎么样，我都觉得我可能活不到老，所以我带头挂靠。从我挂靠以后，海军以及所有深圳户籍的干部，就是只要是深圳户口的残疾人都挂靠出去。
然后我们还有一个组织有8个人，最精英的8个人，制作了一个程序，可以搜集全国所有的政府补贴信息。中国的地方政府的各种补贴往往就在网上公布10天，一般是9天，临时在网上看到的人，都来不及准备材料。但我们能准备好，各项申请我们都按照逻辑、管理把它变成了数据库，所以我们全国不停地搜索，看到哪里有申请就下载下来，下载下来以后分析一下属于哪一类数据库，需要几号资料，我们一天之内就填好了，所有的东西弄好了我就报上去。我们这个部门8个人去年创造了600多万元，就是申请下来有600多万元。所有这些创造的收益，我们实行所有权和使用权相分离，就是他这个部门申请了600多万元，所有权属于他，但使用权归基金会。在所有权上他赚了600万元的名，他的机构、他的奖金、他的提成、他的招人、他的待遇就有了，因为这是归他所有，但是使用上他一分用不到，全都被收走了。
问：这里面有好多管理智慧，都是您在实践中摸索出来的？
答：有一些不是我想的。比如必须有“三位一体”，因为有很好的制衡制度。有基层的核算，单位就要赚钱，就要做事，当他做的时候，他会根据他的诉求提出来，他要给他授权，要什么就要博弈，不同的利益博弈最后的结果是最科学的。有了制度才能出措施，如果靠我自己，那每天下面所有的诉求都不停地到我这，所有的危机不停地出现，所有的新问题潮水一般涌来，谁也处理不了，必须是一个制度。所以当时有个美国律师，姓扎，老扎看了看说，再发展几年中国公益基层都是我们的，我说我没有这么想，我就想残疾人都是我们的，全世界残疾人服务我都愿意做。所以说我们这个地方非常有意思，它不按常规走。
问：所以说“残友”的核心是人而不是事？
答：是的，眼里没有事只有人。因人设事，以人为底线，劳动量大了想多成立一个机构，对我们来说就是通知办公室去做，不考虑“事”。了解了这些，再来看“残友”就觉得很简单，它就是靠这些凝聚。不了解的过来看就会觉得特别复杂，这么多组织，而且还在协同工作，是怎么做的？开始有些人过来觉得，这么多组织是不是就是一套班子无数个牌子？结果发现不是，不是一套班子，大家真的是在各个组织里拼命干。
我补几个材料，看看我们底下宽松到什么程度？今天报社就开始给我们一些残疾员工家庭送空调。因为我们信息搜索部门注意到有关于城市贫民的募捐，就反馈给我们公益组织了。公益组织就把它做了一个项目，然后通知我们所有的残疾员工，他们可以去申请，比如想要奶粉之类的。结果有员工就提出来，“我们是 ‘残友’人，我们还以城市贫民的身份去申请，这不是给 ‘残友’丢人吗？”我们做项目的人就跟我说这个情况，我就开了个动员会告诉大家，残疾人即使是博士，即使每年挣一百万（元），也还是弱势群体，因为走出去就需要无障碍，这个跟社会的理解分不开，与社会的联系桥梁也永远不能断。“残友”人是不错，他在“残友”有基本工资才能在城市里面结婚生子，但是相对于他的不方便来说，生活成本增加了，这也是困难，所以能申请就申请。结果他们开始申请，申请了以后，我们这些人就帮他们包装，帮他们跟媒体沟通：今天要空调的有哪几个家庭，要进口奶粉的有哪些。之后这些物资就一批批都到了，到了以后不要送到单位，直接送到他们租的房子那去。
还有员工对政府的安居房分配有意见，担心他们要去请愿会不会影响“残友”？我说：“别管这些，‘残友’是你们工作的载体，你们个人的事以及对社区认不认同这个公民意识是你们个人成长所要有的，你们认为安居房政策有问题就去表达。”然后他们就去请愿。我们全是这样，特别宽松。
还有媒体采访，所有的媒体过来采访，可能去“软件”也可能去“动漫”，或者上级来参访，我们都不布置宣传，更不会告诉他应该讲什么话。我们这15年来，媒体对我们最大的印象就是我们的人好活泼，碰到什么人都放开说。其实我们这开始也有人问，媒体、电视台过来采访了，他们说什么，要不要指导一下？我说不需要指导，爱说什么说什么，有意见也可以表达，没有关系，说他最真实的就可以。这样长期下来，所有员工都没有负担，他碰到媒体想说什么就说什么，这样别人就接收到了真实的东西。最后所有的评价就是“残友”的残疾人跟在大街上碰到的残疾人精神面貌不一样，就是相对自由一些。从最上层就限制得很紧，从我开始连签单权都没有，到下面的员工，简直就是非常宽松——他没有权就不需要再管什么。
深圳的社会组织就很羡慕我们的社工和工作人员，因为不论是年轻的还是年老的，都很有活力。在我们这里，给他的授权多，他谈项目基本上谈完就敢决定，不需要回去一级一级请示报批。因为他之前目标就明确，还有他的项目是随便做的，回去就是一个核算，所以他们的自由度大。
问：“残友”跟其他企业比如富士康相比，差别在哪？
答：可以说富士康代表过去，“残友”代表未来。真正的未来组织我们先不管它是哪个群体的组织，真正的未来组织，不仅要解决资本，还要解决企业的社会化问题，就是让每个人有归属感。
因为对于商业，无论如何，都回避不了资本主义的本性就是99%和1%。工商注册的组织，股东再多，像有一些两三百个股东，也是少数人控制。他在大规模集聚财富的同时，还是剥削多数，把剩余价值供给他使用，让其他的人认同，并以为跟他一样获得利益，这是不可能的，谁都明白。所以我如果用管理学让明明不是家的地方让他们认为是家，那肯定是不行的，这个是核心。我在外面经常跟别人说起稻盛和夫，他在世界上被称为“经营之神”，他也是裸捐。他之前做的一个企业叫京瓷，他一直把京瓷做到上市，做到了世界500强，因为京瓷是日本很小的企业，结果上市以后他裸捐了。裸捐以后他就去当了和尚，他是托钵僧，不是在寺庙吃供养，而是每天要拿着碗出去讨饭的那种僧人，当了一段时间的和尚。在退休第15年的时候，日航要垮了，日本政府又请他出来经营日航，他就临危授命，把袈裟脱掉，去经营日航，把日航又做成了世界500强。这个就让人觉得太奇怪了，日航是日本的国企，完全不可救药，他又做到世界500强，做完以后又把日航的股份裸捐，又变成了一个布衣。他现在在日本做了经营塾，到处培养社会企业家，要想自己发财的别去找他，要想做一个企业，从股份上都能体现出未来是为员工着想的，那就去找他，他就教。他教的理论非常简单，他有一个核心叫“地头力”，就是一个企业发力，领导团队所有制度措施最后调动的力量是工作一线那种爆发的热情，叫地头力。
问：地头力怎么来调动呢？
答：所有的干部不管他是哈佛的还是彼得·德鲁克的，他送给他们的话叫：“现场有神灵，神灵会保佑你们，你们就身先士卒到现场去，哪里有问题，现场找答案。现场有神灵，具体怎么找是你们自己去了以后认真调研，调动了地头力以后就明白了。”他有这么一些基本思想，核心的东西就是利他主义，就是说调动地头力最好的办法就是企业真正为所有的员工和家属的福祉考虑，他说这么考虑就能成功。他去日航的时候做的也跟所有的企业不一样。所有西方的企业，CEO去了就要裁人，企业要垮了，两千人就裁到一千人，这样公司就保住了，他就赢了。他到任的第一天，作为董事长，他没有立即裁人，而是把自己工资减半，然后所有的高层工资也减半，同时想方设法保住员工的就业，他说：“社会环境不好，员工和家属都很痛苦，大家一起过难关。”然后他的基本措施就是一个“阿米巴”。在日航，他就往下分，生产和经营上都分到最小的单位，这个才叫基本单位，这样单位就“阿米巴”自己了。然后他的财务就开始忙了，这些最小的单位里都要做报表，要测算出来成本和盈亏，不测算出来就不会有地头力，他就用这些简单的东西。
所以我在他经营日航和做和尚的时候就开始崇拜他，我总通过互联网学习他的东西。像他这样一个成功的企业家，没有机会吃苦，也很少体会到什么是真正的感恩，体会到感恩是在做了托钵僧的时候。那段时间，他每天拖着饥饿的身体去寻找布施，常常遇到一些普通人帮助他，有时甚至将自己带的便当布施给他，宁肯自己挨饿，令他体会到感恩的价值。他说人间真正没有任何利益的交往就是这样。所以稻盛和夫的管理思想对我的影响很大。
问：那“残友”的经营理念与他的经营理念差别在哪里？
答：他的书都很薄，也没有什么理论。在“残友”，我们可以人为地算出来，一个组织的房租水电及团队成本，每个月都有成本通知表以及损益表。当这个组织做了10个项目的时候，他就有了财产所有权。比如他完成了600万元的项目，他就可以奖励他的团队了，这600万元收入有10%的提成，但他们不能一次用完。我们这样做还包含着什么意思？我跟每个组织都说，好好做赶快搬出去，别在这儿挤我了。因为钱多他就可以用了，公益组织有10%的提成是可以用的，可以在外面租个漂亮的小院，租个别墅，自己再出去办食堂，搬出去，所有的空间就全都是打开的。所以我主要的管理思想就是用稻盛和夫的。
但由于他用在企业界，再往上就不能再有思想了。而我们不一样，我们是用在残疾人的生存革命上。残疾人是一个被压抑了千年的群体，由于传统上所有的盈利模式都跟体力有关，所以残疾人不可能崛起。终于数码经济时代到来，世界上第一次出现了一个跟体力无关的盈利模式，那么作为残疾人这样被压抑千年的群体，在这样的机会前再不行动，那就真的没有机会了，这是我们对残疾人和家属说的。我们说，上帝给他关上一扇门的同时就给他打开了一扇窗。上帝真的给我们打开了一扇窗，那就是电脑的屏幕，通过互联网就可以做任何主流社会做的事。所有的互联网已经发展到软件和动漫，已经发展到菜单式地操作，没有文化没有关系，熟练就行。那残疾人有没有时间？有没有耐心？他比主流社会的人时间都多，所以这个人群真正走向这个平台的时候，是一种优质人力资源。从这个废了的人群到优质人力资源当中需要什么？需要无障碍的工作平台支持。“残友”是什么？“残友”根本不是公司，我们跟他们一起打造无障碍的工作平台。现在没条件我们就在中国集中打造，将来有条件去他们生存的每一个地区打造，再有条件走入家庭网络连接。那个时候残疾人就真正崛起了，每一个残疾人家庭再不会愁眉苦脸。从小就培养电脑互联网人才，长大了他就是家里挣钱的支柱，他可以养全家，我们就是这样一个理论体系。然后我作为精神领袖，我的口号是“全世界的残友团结起来，用自己的行动改变命运”。我就是这样做的，从13岁开始就在地上爬，一生没进过校园，到了中年，因为母亲去世没有经济收入没有活的希望，自杀过三次，通过电脑我改变了命运。