人天书店2011年中期会议报告

李虹

各位同事：

今天我们在这里庆祝人天书店成立13周年。

每到这个日子，我们都会情不自禁地去回想13年前的这一天。经常说做生意永远是急两头，一头是急没订单，看着房租、工资、管理费用，一张张钞票往水里扔；一头是急订单多得做不过来，看着一张张钞票在地上飘，就是捡不起来。13年前我们是急的那一头，偌大一个书店门可罗雀；13年后的今天，我们急的是这一头，2000万元码洋的书出了库加工不出来。这既是我们遇到的新情况、新问题，也是一个大好形势。

我报告的主题是提高企业管理水平，提高企业劳动生产率，提高全体员工的工资水平。

今年人天书店已经实现了第三个年头的高速增长，如果我们再努力一下，很可能跨越6亿这个数字，直达7个亿。大家听到这个数字一定会非常的高兴，因为7个亿，离我们多年来追求的10个亿的目标越来越靠近了。这两年来人天书店遇到了难得的发展机遇，一些以前与我们同属一个级别的馆配商相继出现问题。今年中国教育图书进出口公司又决定逐步退出中文图书馆配市场。当然今天这个局面的形成，不是偶然的。馆配市场这些年来竞争是惨烈的：招标折扣越来越低，入围门槛越来越高，加工要求越来越复杂，客户接待成本越来越大，而企业的利润空间越来越小。像中教图这样有实力的公司多年来在中文馆配业务上几乎不挣钱，甚至是亏损的。原来做得很大的公司也熬不住了，销售额下滑，市场萎缩。人天书店在若干年前就已有前瞻性地看到了馆配市场可能的走向，相信顺势而为，乱世必能出英雄。从2006年起，人天书店一面强化办事处的建设，仍然走一条扩张的路线；一面加强后台建设，通过建库进行资源组合。现在的局面证明，若干年前我们制定的一系列政策正在发生长效作用。

正确的战略制定后，如何使目标得以实现，战术的选择就显得尤为重要。公司在制定2011年做馆配中心、馆配中盘的考核政策时就进行了多方面的考量，对以往的政策进行了大胆的改变和调整。从上半年业务市场的运行结果来看，无论是在费用控制还是业务发展上都呈现出良好的态势。今年上半年来采书的客户络绎不绝，人天的书库真正成了365天长开不闭的书市。馆配中心的客服组和接待组一直处于高工作量压力之下。

但是，我们业务量增加了，工作量增加了，我们的工资增加了吗？我们的工资是增加了，但相比高涨的房价、高涨的物价，我们的工资是不是涨得太少了？我们的员工倒是增加了不少，但因为我们人均工作量不够，单位码洋产生的利润不够，致使业务量增加后只能大量增加人员，而不能增加工资。邹总有一个企业的“三个代表”理论，企业首先要代表员工的利益，其次才是代表用户和股东的利益。如何代表员工的利益呢？最基本的就是我们的收入能不能满足生活和发展的需要。我们不能满足于本市最低工资标准和全市平均工资标准，我们要使人天的人过得上更好的生活，更体面，更自豪。这既是公司董事会的一个承诺，也是我们全体员工共同的目标，为自己，为大家，为企业。我让人力资源部做了一个统计，把我们公司各工种和北京市相应工种的平均工资做了比较，对78个工种比较结果是，低位数有1个负数，到中位数就有37个负数，如果比较高位数和平均数就会非常不好看了。我们要争取做到在中位数上没有负数。再说得直观一点，就是需要在现在收入的基础上增加20%以上。但是，如果按照我们现在的劳动生产率，我们的利润率水平，这个看似不高的目标也难以企及。

业务的快速发展给后台服务提出了更高的要求。如何及时调整后台的管理，跟上市场发展的步伐，就成为我们上半年和今后的工作重点。尽管各部门都在努力工作，但还是表现出了面对业务量的快速增长和新业务出现时的力不从心。具体从市场上反映出来的各种问题，邹总已经在馆配中心中期工作会议发言中已做了总结。

客观的因素上，有两个大方面的变化，一是现在的劳务市场形势的变化。随着国家对农村政策的改变，现在的农村生活条件有了很大的改善，一部分原来在外打工的人开始回流了。二是中国一线城市的房价、物价持续高涨，造成生活成本太高，很多劳动力都转向了二、三线城市，所以现在北京的劳动力市场急遽萎缩。招工难，人员流失速度快，员工在岗时间太短，岗位技能培养不出来。公司的各个部门，尤其生产部门，工作难度和复杂性比以前要大多了。以前图书分拣部和加工部的工作属于简单劳动，只要按照客户的订单数量将书分下去，盖上章，贴上磁条就行了。可现在客户的要求已经非常复杂，对员工素质和技能的要求相应提高了。

主观原因，面对日益复杂的客户需求，我们的企业从某种角度上来讲，它已不再是过去的简单劳动的工种了，它带有了一定的技术含量。而且企业已做到快7个亿的规模，员工人数也600多人了。这就给每位经理，包括我自己提出了一个课题：如何从提升个人岗位操作能力转变到提高个人的管理能力、带队能力和执行能力上来了。尤其是那些已有10人以上的部门，经理们的日常工作角色就应该从过去自己背着工作量当“操作员”转变成调动、指挥团队并发现问题、协调关系、制定流程、解决问题的“指挥员”了。公司高层管理者的职责是把握宏观，而基层管理者的主要职责就是管理细节。现在的工作变得复杂了，不可能再向人天初期阶段那样一目了然，这就更需要我们通过流程、程序和制度进行细节的管理与控制。用流程把工作的每个环节串起来，用程序对每个点进行控制，形成一个完整的流水线，而你们则是流水线的监控者和管理者。从“操作员”到“指挥员”，角色的转变就要求干部必须提升自己，提升自己的执行力，提升对问题的判断力和解决能力，提升对制度的敬畏感。只有干部本身提升了这些能力，才有可能带好你的团队。今年上半年，公司把周四的生产例会时间都让出来了，让人力资源部安排对干部的培训，目的就是帮助大家提升。可是，从参加培训课的情况来看，似乎我们对参加培训的积极性不太高。以前是用强迫的方式要求大家参加，不能参加的必须跟我请假，为什么？就是因为觉得咱们需要提高，不要因一点小事就请假，不要拿工作当借口。可还是有人经常不来，也不请假，后来改成自愿参加了，结果参加培训的人就更少了。我觉得我们的干部不太爱学习，是不是大家都觉得自己的能力很好了，都会当干部了，不需要培训了？可能在座的很多人都对“九段秘书”的理论印象深刻。我想请大家扪心自问，你们够几段？另外，我也利用今天这个机会通知一下，今后周四的培训课再改回到强制性，确实不能参加的必须请假。请大家理解公司的意图，也请相信：坚持数年，必有好处，这也是心理学上“暗示”的作用。

有句讽刺山西人的老话，是说山西人很抠门的：“省下的就是挣下的。”省，讲的就是企业通过提升内部管理水平，提高劳产率。提高效率，提高工作一次成功率；减少返工，减少损耗，这样的省是很有必要的。这个“省”的过程就是打造企业核心竞争力的过程。企业的核心竞争力是什么？表现在什么方面？那就是一个企业严格的内部管理流程，和生产流程的强制性，最终养成一种习惯。这是内功，我认为企业的内功才是企业真正的核心竞争力。

我在前面讲到了，现在的劳动力市场有了很大的变化，招工难成了企业普遍的现象。怎么办？在这里我们不用讲什么大道理。人人都想过好日子，只有我们通过提升水平、优化流程、狠抓执行、换取效益，我们才能提高人均产值，才能让员工的口袋鼓起来。这半年来，我们一直在考虑如何普遍给员工涨工资，让员工在物价飞涨的北京，仍然能够生活得好一些，让大家住上单元房，房间里还要有空调。这样的企业对员工才有吸引力，员工才能踏踏实实地跟着你干。可是，涨工资的钱不能凭空从天下掉下来呀！现在大家都知道招标折扣越来越低，免费附加服务越来越多，服务成本越来越高，企业利润越来越少。那么是不是就没办法了呢？不是，出路有两条：一是迅速把销售额做上去，薄利就要多销；第二个就是内部挖潜，也就是山西人眼中的那个“省”。提升技术手段，优化流程，严抓执行，杜绝扯皮，减少差错，提高人均产值。我们把因内耗和错误造成的损失“省”下来变成我们的福利或工资。大家不要小看它，我们在提高人均产值上是大有文章可做的。我粗略地统计了一下人天书店的人均产值是120万元打包码洋。大家再把这个数据除以12个月，再除以22天，那么我们每天的人均产值只有4545元。不算不知道，一算我们就看出来了，现在的人员配置与产值的不合理了。也就是说，人天书店的劳产率是相当低的。所以，我们要重新审核我们的各项指标，公司要制定总体指标，各部门要制定分项指标，比如馆配中心提出过每个业务员必须完成500万元码洋的发书任务。那么，其他业务部门呢，馆配中盘人均多少万码洋，总发部人均多少万码洋，蔚蓝网人均多少万码洋。生产部门呢，人均多少万码洋。管理部门呢，如果不能用码洋管理，是不是可以采用工资总额包干。

如果我们通过流程合理化的改造，通过各部门的良好配合，通过人员合理化配置，提高每个人的工作效率，这样我们就有可能将人员数量减下来，或者说是在销售达到7个亿至8个亿的时候，我们仍不需增加人员数量，这个不是没有可能的。一旦销售额上去了，而我们的人员数量不增甚至还减下来了，那我们涨工资的可能性就出现了，而且涨得幅度还会很大，员工队伍也会非常稳定。所以我前面说的客观情况中招工难的问题其实不是问题，关键看我们如何对待。我们没有听说过国家公务员招聘难，没有听说过中石油、中石化招工难，也没有听说过联想、海尔招工难。如果我们能让每一个人的所得超过他的预期，大家对人天就会口口相传，趋之若鹜。我们有责任让你们在座的每一个人的钱袋子鼓起来，同样你们在座的每一位经理，也都有责任让你们部门员工的钱袋子鼓起来。

我的这个报告看起来没有什么宏伟的目标，但是，如果我们每一个人的目标都在人天实现了，那才证明它是一个伟大的目标，比我们几个股东个人目标的实现会更加令人激动、欢欣鼓舞！大家记住一句话：看着，遥不可及；走着，无所不及。我们要行动，在这里，我希望每一个人都行动起来，为了我们共同的目标，创新加努力！