成功启动数字化转型需要的不仅仅是CEO的心血来潮、灵光一现，这是一个艰难的、长期的变革过程。通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特曾经说过：“我们不能指望在一夜之后醒来，自己就不再是一家工业企业；而摇身一变成为甲骨文或者微软那样的公司。” 从产生需要采取变革行动的认知、确定变革要求、识别最大障碍和最大优势，直至制定目标，CEO需要设计数字化蓝图，带动大象起舞。

100年前，亨利·福特（Henry Ford）就为我们设定了经营的景象：利用高度专业化的组装线进行生产，明确分工，从而实现大规模化生产（“You can have the Ford Model T in any color as long as it's black”“只要福特T型车仍是黑色款，你就可以把它涂装成任何颜色”）。泰勒体系完全侧重于专业化和效率，为我们带来了廉价的汽车、洗衣机和假期旅行。

这正是20世纪的成功模式，如今却成为企业成功进行数字化转型的障碍。通用汽车（GM）在20世纪已经挑战并击败了福特的这种模式。确实，企业建立起来的高效组织架构都害怕变革会带来混乱，因而更倾向于在严格设定的小众细分项目中逐步采用创新技术，使之不至于停止仍然运行良好的企业机器。所有经济学家都懂得S曲线的概念。这条曲线指出，技术水平是关于研发资金投入的函数。因此，向更先进技术的转变，也就是跳跃到另一条S曲线上，在初期阶段总是会遭遇效率的下降。

不幸的是，不愿跳跃至新的S曲线的企业最终会遭遇失败。尽管在新的S曲线的下端，效率的提升比较缓慢，但曲线会突然急剧上行，最终突破并远远超越传统技术的水平。搞出一个App非常容易，收购一个技术团队也不难，而根本性的数字化转型则要困难得多。首先，我们需要将工业4.0这样的热门词汇抛到一边。数字化转型需要回答三个简单的问题：为什么？做什么？怎么做？