奖金分配向高绩效者倾斜

任正非说 奖金评定要简单，当期贡献，贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放到一起评，这样奖金就变得很复杂，这样就不公平。

企业激励员工的方式多种多样，奖金无疑是最直接、最有效的手段之一，奖金激励法也是众多企业普遍采用的激励方式。对于员工而言，无疑希望奖金越多越好；对于企业而言，从成本角度考虑，又不得不加以控制奖金数额。因此，怎样合理分配有限的奖金资源，才能起到激励员工的效果，也成为让企业老板头疼的问题。

“奖金分不好还不如不分”，是许多企业老板没有处理好奖金分配问题后的感叹。目前，企业中的确存在这种现象，没有分配奖金之前，员工们还能保持高效的工作，反而在奖金分配之后，一些没有拿到奖金或奖金比别人少的员工，就会对工作产生抵触情绪，造成工作效率下降，甚至产生员工流失。因此，奖金分不好，还不如不分。

华为员工高收入已经不是什么神秘的事情了，工资、奖金、股票分红构成了华为员工收入的基本组成。与其他企业不同的是，在华为，员工工资反而不是收入的主体，收入更多来源于奖金和股票分红。

华为奖金分配政策之所以能够起到激励员工的效果，最主要的原因就是，华为奖金分配以绩效为依托，随时随地都会发放奖金。通俗来说，就是你干好了，干出业绩了，立即发放奖金。而且，华为奖金分配政策不看人、知识、职位，一切用绩效来说话，这就从根本上杜绝了奖金少或者拿不到奖金的员工的抱怨。

华为认为，奖金分配要逐步制定相对完善的奖金策略确保激活组织，确定奖金的导向机制是高层团队的责任，下级团队负责策划多样性奖金分配方案。只有把奖金发放规则按业务需求及管理要求来细分，才能增强激励的针对性、及时性，也才能起到明显的杠杆效应。

继续对奖金进行优化，率先在奖金激励机制上打破平衡：一是打破跨区域平衡，二是打破区域内部平衡，三是打破人与人之间的平衡。如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。今年公司明确了有5%的人员奖金为零，哪个大部门定不出这5%的人，那个部门的奖金就不能启动发放，当然这是指的大部门而言，小部门不要这样僵硬。但在任职资格和人岗匹配上，还是强调要跨区域保持平衡，因为人员总是要流动的。

——引自《华为EMT纪要》[2009]022号

华为指出，奖金机制既要牵引公司增长，又要以公司保持盈利为前提，公司奖金不仅要与收入指标挂钩，也要与利润指标挂钩。因为用利润来考核，会导致公司收敛；用销售收入来考核，会导致公司粗放。

人力资源管理方法先进与否，主要还是看是否适合本组织，只有适合本组织的管理方法才是最科学的。目前，有些企业一味追求先进奖金分配制度，不与组织实际情况相结合，往往收效甚微，不仅徒增人力资源管理的成本，还起不到激励员工的效果。组织进行奖金分配制度设计时，往往会陷入一个误区，忽略一些关键因素，而把一些非关键因素考虑在内。

华为奖金分配政策随着企业发展而不断变革，逐步向高绩效者倾斜，始终贯彻以企业价值观为核心，让奋斗者得其所得。总体来说，为了更激励员工，充分发挥奖金自身存在的积极作用，奖金分配应该遵循以下几点原则：

1．公平与不公平。绝对公平只具有理论意义，不具备任何实操性。对于企业而言，要做到让每一位员工都满意的分配机制是不存在的，如何保证核心成员、优秀人才、奋斗者的稳定性，在公平与不公平之间做好权衡才是关键。

2．奖金设计要根据组织内员工贡献、职位等诸多因素，体现出足够的合理性差异，例如，公司有些部门在业绩上面很难与研发、销售等部门相提并论，但这些部门却是企业发展必不可少的，这些部门的奖金分配依据和必要性，都要做出充分考虑。

3．奖金发放应当遵循公开、公平、透明的原则，对每位员工的贡献和业绩，做出具体的奖金标准，由组织领导者凭个人情感随意支配是奖金分配的大忌。

总之，激励员工工作积极性、提高绩效是奖金存在的价值，如果奖金分配违背了这一核心价值，不仅起不到正面效果，甚至还会对企业发展造成伤害。华为的价值分配体系打造了持续、高效的狼性团队，许多企业纷纷效仿，但是，要知道在华为高奖金策略的背后，是由一套完整的绩效考核及人力资源管理机制作为支撑的。还是那句话，先进的，并不一定适合你的组织，只有适合自身组织实际的，才是最好的。